【文章內(nèi)容簡介】 《華為基本法》集中體現(xiàn)了任正非的個(gè)人意志，如在《華為基本法》中，“我們永不進(jìn)入信息服務(wù)行業(yè)”、“絕不讓雷鋒吃虧”等都具有濃重的任氏色彩?！　‖F(xiàn)在，華為開始從任正非的個(gè)人意志主導(dǎo)型管理模式走向了EMT(經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì))的管理模式，EMT具有最高決策權(quán)，現(xiàn)在華為新的使命與戰(zhàn)略已經(jīng)在文字表達(dá)上開始擺脫了任正非個(gè)人的意志，體現(xiàn)出EMT團(tuán)隊(duì)的意志與價(jià)值訴求，更加具有全球視野和國際化思維，變得更加開放、兼容。　　第四，從單一的“藍(lán)血績效文化(狼)”走向“千手觀音文化”　　華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行、強(qiáng)調(diào)“上甘嶺上出干部”、強(qiáng)調(diào)“誰最有業(yè)績，誰最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)”。實(shí)際上是把外部競爭的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報(bào)。任正非堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下必有勇夫。華為將績效目標(biāo)定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵(lì)員工“跳起來去夠目標(biāo)”。在傳遞這種績效壓力同時(shí)，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進(jìn)行人才的選拔與任用。　　當(dāng)年的藍(lán)血績效文化對華為的業(yè)績迅速提升，對當(dāng)年那些身無分文的年輕創(chuàng)業(yè)者來說，起到了強(qiáng)力的驅(qū)動(dòng)作用。但是華為走到今天，這種藍(lán)血績效文化面臨諸多挑戰(zhàn)：　　單一的業(yè)績導(dǎo)向過多考慮企業(yè)業(yè)績和個(gè)人能力，使員工只關(guān)注績效結(jié)果，不關(guān)注績效改進(jìn)、不關(guān)注客戶的價(jià)值需求。企業(yè)新的核心價(jià)值觀在這種文化迫力之下難以落地、難以付諸行動(dòng)。　　在當(dāng)前國內(nèi)市場的條件下，華為的高速增長期已過，有些決定企業(yè)長期發(fā)展的因素，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)績效考核的核心。同時(shí)管理者的業(yè)績要跟自己的前任比，要跟自己的上一年度比，要與業(yè)界最佳的競爭對手比，不能滿足于每年幾億、十幾個(gè)億的銷售額。　　以單一的業(yè)績來決定企業(yè)的資源分配與話語權(quán)，一方面會(huì)形成職能與區(qū)域諸侯，形成不同的利益主體和小山頭，另一方面不能基于客戶價(jià)值建立責(zé)任與能力為基礎(chǔ)的資源分配與話語權(quán)系統(tǒng)，使一部分干部和員工的責(zé)任意識淡薄、能力短缺，難以團(tuán)隊(duì)協(xié)作?！　∷{(lán)血績效文化創(chuàng)造了華為高速成長的奇跡，但是當(dāng)華為成長為一個(gè)全球化的大企業(yè)時(shí)，很多華為人的自豪感寫在臉上，老一代華為人的創(chuàng)業(yè)激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。華為人如何在輝煌與成就之中保持一個(gè)平常心態(tài)，從藍(lán)血績效文化向千手觀音文化轉(zhuǎn)變?！　　啊肚钟^音》之所以能夠在短短的5分54秒的舞蹈表演中帶給觀眾強(qiáng)烈、長久的精神震撼，是因?yàn)檑Ⅺ惾A和她的伙伴們創(chuàng)造出健全人也難以創(chuàng)造的完美境界，使不可能變?yōu)榭赡埽淮未握鞣^眾，贏得了億萬的掌聲，但是在邰麗華和她的伙伴們的耳朵里和心里依然只有寧靜。”這其中體現(xiàn)出了追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團(tuán)隊(duì)合作、精準(zhǔn)到位的職業(yè)化行為以及掌聲和榮譽(yù)面前的平常心的文化內(nèi)涵?！　　肚钟^音》體現(xiàn)出的文化內(nèi)涵正是面向新的發(fā)展階段的華為人所需要的文化訴求?！　〉谖?，員工主體從六七十年代生人到“八零后”的網(wǎng)絡(luò)一代　　華為過去的十年本質(zhì)上是任正非和以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層的創(chuàng)業(yè)史，無論是EMT高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的成員，還是華為核心的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干基本都是六七十年代生人，這批以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層經(jīng)歷了《華為基本法》文化理念的洗禮，同時(shí)也經(jīng)歷“市場部的集體辭職”、“燒不死的鳥是鳳凰”、“末位淘汰”、“魔鬼訓(xùn)練”、“加班文化”等人力資源機(jī)制的折騰?！　‖F(xiàn)在華為形成了一個(gè)3萬多人的隊(duì)伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世紀(jì)80年代出生的員工逐步成為企業(yè)員工的主體，成為華為最新鮮的血液。80年代的員工跟60、70年代的員工價(jià)值觀念、思維方式是不一樣的，他們獨(dú)立意識很強(qiáng)，自我意識很強(qiáng)，加上網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的信息、文化傳遞速度非?？欤@讓他們的視野很開闊，容易接收新思維、新事物，同時(shí)他們的道德底線與管理底線與60、70年代生人的員工也截然不同。這就對華為長期以來的人力資源的假設(shè)系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)，而人力資源的假設(shè)系統(tǒng)最核心的是人性的假設(shè)及行為原動(dòng)力的假設(shè)?！　∑髽I(yè)有關(guān)人性的假設(shè)是企業(yè)一切管理理念和行為的出發(fā)點(diǎn)。對人性的假設(shè)不同，企業(yè)所選擇的管理風(fēng)格與管控模式也不同。華為過去的“半軍事化管理模式”、“絕對服從的管理氛圍”、“不搞群眾運(yùn)動(dòng)、但要運(yùn)動(dòng)群眾”等“人治”手法在新一代員工面前可能會(huì)遭到群體抵觸，甚至?xí)莼梢环N潛在管理危機(jī)?！　⌒袨樵瓌?dòng)力是員工行為的根本動(dòng)因，是企業(yè)激勵(lì)體系的根基所在。華為行為的原動(dòng)力本質(zhì)上是假定員工是追求合法利己的，這種假設(shè)必定是單一基于業(yè)績而不關(guān)注長期發(fā)展?jié)摿矸峙鋯T工所看重的“好處”——工資、獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)、職權(quán)等。這種假設(shè)的實(shí)踐結(jié)果使得老一代員工形成了既得利益群體。一方面，這些既得利益群體