【文章內(nèi)容簡介】 人的心目中，成為一種實實在在的東西。它是整個企業(yè)文化系統(tǒng)，乃至整個企業(yè)經(jīng)營運作、調(diào)節(jié)、控制與實施日常操作的文化內(nèi)核，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動力。[2]判斷標準企業(yè)價值觀是企業(yè)判斷是非的唯一標準價值觀是價值主體在長期的工作和生活中形成的對于價值客體的總的根本性的看法，是一個長期形成的價值觀念體系，具有鮮明的評判特征。價值觀一旦形成，就成為人們立身處世的抉擇依據(jù)。美國管理學家彼得斯和沃特曼在對國際知名的成功企業(yè)深入考察后指出：研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚它們主張什么，并認真地建立和形成了公司的價值準則。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營上的成功。迪爾和肯尼迪也指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。更重要的是，這樣，價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數(shù)人的心目中，成為一種實實在在的東西，它是整個企業(yè)文化系統(tǒng)，乃至整個企業(yè)經(jīng)營運作、調(diào)節(jié)、控制與實施日常操作的文化內(nèi)核，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動力。價值觀作用的最集中的體現(xiàn)便是當企業(yè)或者企業(yè)個人在企業(yè)運營過程中面臨矛盾，處于兩難選擇時應當如何做的時候。這樣做可以，那樣做也可以，但必須有個決定，支持這個決定的便是價值觀。提倡什么？反對什么？弘揚什（本文來自精品培訓鄧正紅專欄）么？抑制什么？基本商業(yè)倫理和企業(yè)精神是什么？企業(yè)信仰必須遵循產(chǎn)業(yè)社會的一般道德準則，并且，有效地處理與人類社會以及個人價值準則之間的一系列重要關(guān)系；由此來約束與激勵全體員工的決策行為，尊重相關(guān)者地位或滿足相關(guān)者利益。企業(yè)價值觀是企業(yè)領(lǐng)導者與企業(yè)員工判斷失誤的標準，其一經(jīng)建立，并成為全體員工的共識，就會成為長期遵奉的信念，對企業(yè)具有持久的精神支撐力。美國著名的心理學家馬斯洛指出：人的需求是有層次的，不僅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我實現(xiàn)等高層次精神需求。高層次精神需求一般通過以價值觀為基礎(chǔ)的理想、信念、倫理道德等形式表現(xiàn)出來。當個體的價值觀與企業(yè)價值（本文來自精品培訓鄧正紅專欄）觀一致時，員工就會把為企業(yè)工作看作是為自己的理想奮斗。企業(yè)在發(fā)展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業(yè)如果能使其價值觀為全體員工所接受，并以之為自豪，那么企業(yè)就具有了克服各種困難的強大精神支柱。許多著名企業(yè)家都認為，一個企業(yè)的長久生存，最重要的條件不是企業(yè)的資本或管理技能，而是正確的企業(yè)價值觀。企業(yè)的命運如何最終由價值觀決定。戰(zhàn)略管理人們發(fā)現(xiàn)，在不同的價值觀體系下，美國的企業(yè)、日本的企業(yè)和歐洲的企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略表現(xiàn)出了明顯不一致的特征。一些企業(yè)在內(nèi)外部條件相近的情況下，發(fā)展上卻采取了完全不同的戰(zhàn)略。例如同為制藥保健品企業(yè)，巨人集團采取了多角化和極度擴張的戰(zhàn)略，三株集團采取專業(yè)化的戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的營銷實行市場發(fā)展戰(zhàn)略，天津天士力集團提出了“中藥成果，世人共享”的理念，采取全方位創(chuàng)新，重點集中的發(fā)展戰(zhàn)略。造成他們戰(zhàn)略差異的因素很多，其中不同國家，不同公司的企業(yè)價值觀是不能忽視的重要因素。盡管研究背景不盡相同，但是許多學者的研究成果都反映了價值觀與戰(zhàn)略管理的密切關(guān)系，主要有： 1．麥肯錫的7s理論1980年waterman，peters和phillips提出了這一理論，后來帕斯卡和阿索斯通過對日、美企業(yè)的對比研究，實證了這一理論。這一理論認為，戰(zhàn)略過程中最重要的7個因素可以用7個s開頭的英文單詞表示出來，他們是strategy(戰(zhàn)略)，structure(結(jié)構(gòu))，system(系統(tǒng))，style(作風)，staff(人員)，skills(技能)和superordinate goals(共同價值觀)。在這個模型中，起核心作用的是共同價值觀。只有這些因素形成一個和諧的整體，企業(yè)才能夠取得成功。peters和waterman在80年代出版的《追求卓越》一書中進一步明確指出：崇尚服務(wù)、質(zhì)量和創(chuàng)新是成功公司或者說是追求卓越的公司所共有的，這些價值觀提供了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而也成為戰(zhàn)略管理需要重點考慮的因素。2．文化五維度理論根據(jù)荷蘭學者霍夫斯蒂德的研究，民族文化間的差異可以用五個維度來描述和比較。這個五個維度從本質(zhì)上是價值觀的五個方面，它們是：權(quán)力距離、對不確定性的逃避程度、個人/集體主義、陽剛/陰柔意識和短期/長遠取向。權(quán)力距離是指社會成員對組織中權(quán)利的不平等分布的接受程度。權(quán)利距離越大，說明企業(yè)的戰(zhàn)略決策比較的專制、獨裁，企業(yè)是集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，權(quán)力距離小則說明人們期望民主、分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。集體主義趨向下，人們傾向于接受緊密聯(lián)系的社會組織的約束，愿意把組織內(nèi)外的人加以區(qū)分。個人主義趨向下，人們則擁有獨立生活、隱私和感情獨立等價值觀。陽剛/陰柔的意識主要反應在對競爭的看法上，陽剛的意識鼓勵激烈的競爭，陰柔意識則強調(diào)中庸和睦，關(guān)心他人，注重生活質(zhì)量。對不確定性的逃避態(tài)度主要是對待風險的態(tài)度，強烈回避不確定性即厭惡風險的價值觀，一般傾向于建立一個高度正式化、制度化和等級化的組織，規(guī)避風險。相反，甘冒風險的價值觀則喜歡靈活和不確定性的結(jié)構(gòu)。短期/長遠取向主要反映了人們對將來與現(xiàn)在利益進行權(quán)衡時的傾向。五維度理論提出了影響戰(zhàn)略管理過程的具體價值觀因素。3．普拉哈德的定向思維觀點(dominantlogic)普拉哈德認為，企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中形成了一個系列的定向思維，成為企業(yè)判斷事物價值優(yōu)劣的依據(jù)，它就像一個過濾器，使得企業(yè)在分析各種數(shù)據(jù)信息，制定戰(zhàn)略時把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些內(nèi)容。定向思維從本質(zhì)上是一種價值觀的體現(xiàn)。4．戰(zhàn)略管理的文化學派對價值觀對戰(zhàn)略管理的影響的研究集大成者是戰(zhàn)略管理的文化學派，該學派最重要的一個觀點是，戰(zhàn)略管理的過程是一個社會交互作用的過程，它是基于組織成員價值觀、信念和對戰(zhàn)略的理解的共享和統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，它道破了價值觀在整個戰(zhàn)略管理過程中的基礎(chǔ)作用和指導作用。決定因素戰(zhàn)略管理包括三個階段：企業(yè)戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略方案的制定、評價與選擇；戰(zhàn)略實施與控制。價值觀對戰(zhàn)略管理的影響作用是滲透在每一個階段的每一個步驟中的。戰(zhàn)略分析階段 這一階段包括對企業(yè)宏觀政治、經(jīng)濟、文化環(huán)境、企業(yè)所處行業(yè)、競爭對手以及企業(yè)內(nèi)部資源能力的分析。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是客觀存在并且按照其故有的規(guī)律向前發(fā)展的，企業(yè)的價值觀通過影響企業(yè)對這些客觀存在和發(fā)展趨勢的主觀判斷及認識來影響公司進行戰(zhàn)略分析。具體而言，可以有以下的表現(xiàn)：(1)企業(yè)是從市場定位出發(fā)，機會導向，還是從內(nèi)部的能力出發(fā)，以能力為導向?諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機制造商，是市場定位選擇的結(jié)果，intel卻一直堅持在芯片領(lǐng)域發(fā)展則是充分重視企業(yè)的核心能力。(2)對于不同的外在環(huán)境，企業(yè)的態(tài)度和判斷可能不同，是把它看成是機會還是威脅?家電進入國際市場，海爾采用先難后易的戰(zhàn)略，他們認為是威脅的地方更是機會，而很多其他家電企業(yè)則選擇了經(jīng)濟落后的第三世界國家作為其海外擴張戰(zhàn)略的主要目標。(3)與競爭對手是一種雙贏共生的超競爭關(guān)系還是你死我活的惡性競爭關(guān)系(背后是性惡論和性善論的假設(shè))，是以競爭為主還是以合作為主。linux操作系統(tǒng)實行完全的代碼共享，這使全世界的linux軟件開發(fā)商能夠共同合作開發(fā)linux軟件，改進其性能。微軟的windows系統(tǒng)則拒絕公布關(guān)鍵的代碼，并且采用捆綁銷售等方式，推行自己的其他應用軟件。戰(zhàn)略方案制定這一階段包括制定企業(yè)的使命，確立戰(zhàn)略目標，最終形成戰(zhàn)略方案，進行評價和選擇。在相近的情況下不同價值觀導致戰(zhàn)略分析的不同結(jié)論必然產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略方案，同時對戰(zhàn)略方案的價值判斷也會影響最終戰(zhàn)略方案選擇，具體表現(xiàn)在：(1)公司的使命和最終目標是什么?是追求利潤最大化還是社會效益最大化?是顧客第一還是股東第一?是注重技術(shù)還是注重市場?這些問題的回答屬于企業(yè)價值觀的范疇。(2)是重視長期利益還是看重短期利益?這是戰(zhàn)略選擇和評價的一個重要問題。國內(nèi)許多小公司沒有長遠目標，采用各種不法手段進行競爭，以在短期內(nèi)牟取暴利，但是，大多數(shù)優(yōu)秀的、有優(yōu)良傳統(tǒng)的公司都把長期利益放在第一位。(3)鼓勵競爭還是鼓勵協(xié)作?世界上最大的幾家汽車制造商通用、福特、戴姆勒克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關(guān)系。而inter和amd，可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當勞的競爭卻又是針鋒相對，競爭激烈。(4)民主決策還是家長制、一言堂?很多企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時候群策群力，充分調(diào)動企業(yè)職工的積極性，戰(zhàn)略的擬定是自下而上，上下結(jié)合的，有的企業(yè)則完全是老板拍板。(5)甘于冒險，不斷創(chuàng)新還是穩(wěn)健發(fā)展，老成持重。戰(zhàn)略實施控制戰(zhàn)略實施與控制是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，主要包括戰(zhàn)略的發(fā)動，分解戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略在經(jīng)營活動中的實施、戰(zhàn)略實施情況反饋和控制、評估。戰(zhàn)略實施的模式一般分為指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實施類型反映了企業(yè)價值觀的現(xiàn)實情況。(1)指揮型：顧名思義，它是老板驅(qū)動的，自上而下推動的，集權(quán)制的，符合“經(jīng)濟人”假設(shè)。(2)變革型：這種模式是環(huán)境變化驅(qū)動的，一般是自上而下地推動的，權(quán)力比較集中，主要也是以“經(jīng)濟人”假設(shè)為前提。(3)合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰(zhàn)略的