【文章內容簡介】 衡，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責任建立的基礎”。華為所在的電信產業(yè)處于急劇變化中，必須建立起一種既可保持相對穩(wěn)定、又可迅速調整以適應變化的組織結構。華為永遠都不會有一個穩(wěn)定的矩陣結構網。2009年，在全球金融危機下，任正非疾呼“讓一線直接呼喚炮火”，這不僅僅是應對危機、回到利潤原點的權宜之計，更是組織流程變革的探索：任正非呼吁華為的組織和運作機制要從“推”到“拉”，從中央高度集權到“讓聽得見炮聲的人來決策”?！拔覀冞^去的組織和運作機制是‘推’的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉換到‘拉’的機制上去，或者說，是‘推’、‘拉’結合、以‘拉’為主的機制。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰(zhàn)單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批）。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監(jiān)控?！蓖瑫r，任正非進一步闡述了整個組織結構的運作機制：“公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執(zhí)行。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經理的單兵作戰(zhàn)轉變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經理要加強營銷四要素（客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力”。技術研發(fā)：掌握核心、開放周邊在技術上，任正非一貫主張自主研發(fā)，掌握核心技術?！罢莆蘸诵模_放周邊，使企業(yè)既能快速成長，又不受制于人。”從創(chuàng)立之初，任正非就一直堅持自主研發(fā)為主，他反復提醒：“對核心技術的掌握能力就是華為的生命。華為的目標是，把技術作為核心競爭力去贏得超過10%的制造業(yè)利潤率，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大?！痹谝宰灾餮邪l(fā)為主、掌握核心技術的基礎上，任正非提出建立廣泛的技術聯(lián)盟，吸取、借鑒、購買已有的先進技術，為己所用，用以降低開發(fā)成本、縮短開發(fā)周期。用任正非的話說，這樣可以“使自己的優(yōu)勢得以提升”、“優(yōu)勢更優(yōu)勢”。技術在哪一個階段是最有效、最有作用呢？任正非主張“要去看清客戶的需求，客戶需要什么就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。在產品技術創(chuàng)新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為‘先烈’”，明確將“技術導向戰(zhàn)略轉為客戶需求導向戰(zhàn)略”。營銷：客戶是存在的唯一理由任正非始終認為，華為公司總是不斷地回到最根本的問題—客戶的需求是什么。在任正非看來，“必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據(jù)。客戶的價值觀是通過統(tǒng)計、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認結果，成為公司努力的方向。沿著這個方向，就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭”。在“關注客戶需求，才能做到客戶滿意”的思想指導下，華為經常進行客戶滿意度調查，搜集信息，以用戶的意見為努力的方向。華為對客戶的細心之處，在于把關注客戶的工作落到了實處。為了加強對服務用戶的認識，任正非在內部提倡自我批判，而客戶經理制也在2002年轉變?yōu)榭蛻舸碇?。任正非說：“市場營銷系統(tǒng)的自我批判因為身處最前線，最敏感，也最活躍。只有自我批判，迅速地調整、改正一切必須改正的錯誤，否則早就被逐出市場”。說到底，客戶是華為之魂，華為生存下來的理由就是為了客戶。因此，華為從上到下都要圍繞客戶轉，而不是只有一兩個高層領導建立客戶價值觀，只有全體員工都建立了客戶價值觀，才能實現(xiàn)客戶服務的流程化、制度化，才能實現(xiàn)無為而治。人力資源：不斷新陳代謝華為的人力資源管理無疑是任正非堅持中國實際、引進西方管理制度的典型，但這方面華為時常惹人非議，“集體辭職”、“自由雇傭制”、“末尾淘汰制”。歸結起來任正非的人力資源管理思想就是不斷新陳代謝來激活隊伍。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事—市場部集體辭職。市場部所有辦事處主任以上的干部采取競聘方式進行答辯，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而任正非的真實用意，卻更加深遠。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，許多已經無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。集體辭職，讓大家先全部“歸零”。而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機會的均等。2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對這次事件給予了高度的評價：“任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根”。與這種思想一脈相承，任正非堅持華為實行自由雇傭制，并將此寫入《華為基本法》。他認為自由雇傭制可以有效地調動員工積極性，并使公司具有持續(xù)的競爭力。對此，他在《華為的紅旗到底能打多久》中做出了闡釋：“我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際”。自由雇傭制促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。由于雙方的選擇是對等的，領導要尊重員工，員工要珍惜機會。自由雇傭制對雙方都起到了威攝作用，更有利于矛盾的協(xié)調，是企業(yè)穩(wěn)定的重要因素。自由雇傭制能夠實現(xiàn)的一個重要途徑就是末位淘汰。任正非認為，“要激活整個隊伍，必須要強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉后進員工。在華為貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。