【文章內(nèi)容簡介】 際金融危機，我們科學預測、提前謀劃，調(diào)結構、降成本，推進三檢，壓縮庫存，制定了一系列應對措施，實現(xiàn)了發(fā)展新跨越。集團全年銷售收入達到523億元，%；，%。其中，濰坊發(fā)動機板塊實現(xiàn)銷售收入305億元，%；，1 %，銷售利潤率達到12%，遠遠超過全球同類企業(yè)3%的利潤率；，%，成為全球最大的高速大功率發(fā)動機供應商。二是我們在發(fā)展中深化調(diào)整，產(chǎn)品、市場結構日趨合理。在實現(xiàn)增長的同時，我們不斷深化結構性調(diào)整。在產(chǎn)品方面，突出抓了三件事：一是在小功率段，與意大利VM公司簽訂技術合作協(xié)議，引進了代表世界先進水平的D系列和RA系列發(fā)動機，標志著多缸小排量發(fā)動機完成了升級換代規(guī)劃；二是在中功率段，WP7和道依茨L項目發(fā)動機初步完成批量市場驗證，成功進入商業(yè)化階段；三是在大功率段，山東省首臺3000馬力以上中速船舶動力在濰柴下線，填補了我省空白，標志著濰柴已成為中國唯一一家全系列船舶動力提供商。市場方面，客車與非裝載機工程機械市場配套雙雙突破1萬臺，經(jīng)過這么多年的努力，我們在客車市場終于打造了萬臺的平臺。市場配套領域從主要依賴重卡和裝載機市場，逐步調(diào)整為商用汽車、工程機械、客車、船舶、工業(yè)發(fā)電、農(nóng)用機械等領域協(xié)同發(fā)展，為打造百萬臺、千億級動力制造基地，成為世界領先的全系列、全領域動力提供商，走出了重要一步。三是我們在擴張中謀劃長遠，企業(yè)戰(zhàn)略布局更加完善。在危機蔓延的2009年，我們以為化危，主動出擊，一舉收購了具有百年歷史的法國博杜安公司，填補了公司15升以上高速船電動力的空白，搭建起了企業(yè)在歐洲的產(chǎn)業(yè)平臺。順應全球裝備 制造業(yè)發(fā)展趨勢，重組成立了山東重工集團，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來了新的機遇。成功剝離大連鴻源、丹麥MAT等非核心資產(chǎn)，公司主營業(yè)務進一步精干。完成了濰柴動力揚州柴油機有限責任公司的重組工作，為搭建百萬臺小缸徑動力制造基地，創(chuàng)造了條件，標志著企業(yè)繼環(huán)渤海業(yè)務板塊、西南業(yè)務板塊之后，全力打造長三角業(yè)務板塊戰(zhàn)略的全面實施。四是我們在創(chuàng)新中提升素質(zhì)，可持續(xù)發(fā)展能力顯著增強。2009年不僅是濰柴人齊心協(xié)力迎戰(zhàn)危機的一年，更是在改革創(chuàng)新中，謀求永續(xù)發(fā)展的一年。我們堅持“以我為主、鏈合創(chuàng)新”，國家商用車動力系統(tǒng)總成工程技術研究中心、商用車與工程機械新能源動力產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟先后通過國家科技部審批，在濰柴落戶，科技創(chuàng)新的支撐能力進一步增強；我們著眼長遠，規(guī)劃建設了一批技術改造工程，濰柴濱海產(chǎn)業(yè)園、鑄造產(chǎn)業(yè)園、藍擎綠色動力產(chǎn)業(yè)園齊頭并進，共同打造形成了先進制造業(yè)集群；我們堅持內(nèi)涵式發(fā)展，企業(yè)軟實力建設取得重大突破，薪酬體系改革、干部素質(zhì)體檢、WOS運營管理項目、領導干部全員培訓等多項管理創(chuàng)新工程有序開展，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展注入了新的活力。二、未來5到10年企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃回顧濰柴過去十年的發(fā)展歷程，我們一是伴隨著國民經(jīng)濟的高速增長，抓住了產(chǎn)品發(fā)展機遇，創(chuàng)造了從5億元到500億元的發(fā)展奇跡，但是歷史只會給我們一次機會；二是抓住了資 本運營的機遇，通過香港上市、吸收合并湘火炬，創(chuàng)造了震撼國內(nèi)外資本市場的經(jīng)典案例，這固然有我們自身的主觀努力，但是歷史也只會給我們一次機會。我可以負責任地告訴大家，像這樣的機會，今后不會再重復出現(xiàn)。在戰(zhàn)勝了百年不遇的金融危機之后，回首企業(yè)十年發(fā)展歷程，我們必須重新審視自己，我認為企業(yè)有四大優(yōu)勢和四大劣勢。四大優(yōu)勢：一是形成了10升、12升高速大功率發(fā)動機全球規(guī)模最大、成本最低的優(yōu)勢，這一優(yōu)勢無可辯駁；二是培育形成了激情向上、干事拼搏的企業(yè)精神，尤其是打造了一支戰(zhàn)無不勝、攻無不克的鋼鐵營銷隊伍；三是打造形成了團結協(xié)同、價值基本一致的中高級管理團隊優(yōu)勢，成為企業(yè)發(fā)展最為重要的核心競爭力；四是擁有了行業(yè)內(nèi)獨一無二的重要戰(zhàn)略性資源，產(chǎn)業(yè)鏈中涵蓋了從整機、發(fā)動機、變速箱、車橋等眾多知名品牌和行業(yè)第一。四大劣勢：一是結構調(diào)整步伐緩慢。全系列產(chǎn)品只是初步形成了布局，沒有建立起競爭優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略性組合產(chǎn)品優(yōu)勢，從小到大形成系列化產(chǎn)品的能力亟待提高；10升、12升產(chǎn)品市場集中度過高，風險極大，沒有用全新的商業(yè)模式支持集團不斷變化的營 銷格局。二是缺乏對支撐未來發(fā)展的前沿性技術的研究，特別是對電控、增壓、濾清、后處理等發(fā)動機核心技術的掌握嚴重滯后，僅僅是購買使用，未能實現(xiàn)自主研發(fā)。三是國際化進程極其緩慢，與康明斯等國際優(yōu)秀企業(yè)相比，差距巨大。四是戰(zhàn)略性資源不能有效創(chuàng)造價值。由于受資本重組區(qū)域性文化的影響，協(xié)同效應不能得到充分發(fā)揮，造成優(yōu)勢資源大量浪費。對于這些問題，競爭對手都在認真研究和調(diào)整自己的戰(zhàn)略，特別是像康明斯這樣獨立的發(fā)動機公司，都因濰柴而變，及時進行了戰(zhàn)略調(diào)整，他們提出了從高端向中低端發(fā)展的戰(zhàn)略，對我們是一個巨大的挑戰(zhàn)。對此，我們必須有一個清醒的認識，對企業(yè)今后的發(fā)展方向和目標做出全新的戰(zhàn)略規(guī)劃和部署。在未來5到10年：我們的戰(zhàn)略定位是：打造全球領先、全系列、全領域動力提供商，建設百萬臺、千億級動力研發(fā)制造基地，綜合實力躋身全球發(fā)動機行業(yè)前兩位，進入世界500強。我們的挑戰(zhàn)標桿是：美國康明斯公司。我們的戰(zhàn)略目標是：“5810”奮斗目標，即：2012年發(fā)動機板塊銷售收入力爭突破500億元，產(chǎn)銷發(fā)動機100萬臺；2015年突破800億元，產(chǎn)銷發(fā)動機150萬臺；2020年達到1000億元，產(chǎn)銷發(fā)動機220萬臺。圍繞這一宏偉目標，我們將實施六大工程：人才第一工程今年的報告，把人才工作放在第一位，順序的調(diào)整就是公司戰(zhàn)略布局的調(diào)整。人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源。要改革創(chuàng)新人力資源管理，導入先進的管理理念，變傳統(tǒng)的人事管理為現(xiàn)代人力資源管理。一是要高度重視人才規(guī)劃，從企業(yè)需求出發(fā)，以我為主，海納百川，建立面向全球的人才引進機制，利用社會招聘和院校招聘兩條渠道，在未來5年內(nèi)以市場機制引進100名博士、1000名碩士，%，提高到5%以上，其中至少包括10名國內(nèi)外頂級發(fā)動機專家；技術人員由占員工總數(shù)的5%，提高到15%以上。二是要完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃，建立持續(xù)學習的人才培養(yǎng)機制，與國際知名培訓機構聯(lián)合，導入先進教育模式，開展全員素質(zhì)提升和技能培訓，尤其要加強高級技師、技師等復合性技術工人的培養(yǎng)，5年內(nèi)由現(xiàn)在的高級技師、技師655人，%，力爭達到2200人，占技術工人總數(shù)的35%以上。三是要加強各級管理團隊建設，引進戰(zhàn)略管理、信息化管理、工商管理等高層次的職業(yè)化復合型人才，5年內(nèi)使公司高管團隊成員平均年齡由49歲下降到45歲以下，90%具備碩士以上 學歷；建設以60年代為主體、70年代為骨干、80年代為重點培養(yǎng)對象的中層管理團隊，學歷全部達到本科以上。四是要建立唯才是用、業(yè)績導向的選拔任用機制和獎罰分明的人才激勵機制，建設一支素質(zhì)較高、作風過硬、結構合理的人才隊伍，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人才保證和智力支持。結構調(diào)整工程圍繞打造千億級動力研發(fā)制造基地，按照“全球領先、全系列、全領域”的標準，我們必須建立起中高速從30馬力到10000馬力的產(chǎn)品系列化平臺，市場定位準確，結構調(diào)整到位。一是要規(guī)劃好全系列組合產(chǎn)品，按照輕重緩急，分步實施，十年到位。應用工程部、市場部、技術中心、產(chǎn)品發(fā)展部要抓緊時間進行研究，對市場、制造、采購等存量資源按照輕重緩急，進行優(yōu)化配臵，要優(yōu)化到極致。二是圍繞戰(zhàn)略性新產(chǎn)品，研究形成合理的市場結構，使重卡、工程機械市場與其它配套市場收入比例由80%調(diào)整到55%；10升以上、57L、4升以下三大產(chǎn)品收入比例由90%/3%/7%調(diào)整到50%/40%/10%；中間產(chǎn)品與終端產(chǎn)品銷售收入比例由99%/1%調(diào)整到90%/10%；產(chǎn)品主營業(yè)務與服務后市場業(yè)務的比例由95%/5%調(diào)整到85%/15%。這些都是最低要求，如果我們實現(xiàn)了這些目標，我們企業(yè)的運營風險就會降低，安全就會有保障。三是完成供應鏈全過程布局優(yōu)化，打造全物流競爭優(yōu)勢。圍繞200萬臺發(fā)動機的規(guī)模要求，按照全物流價值鏈要求，構 筑起協(xié)同發(fā)展、高效運轉、規(guī)劃一致的供應商體系，逐步建立“衛(wèi)星集群工廠”。企業(yè)逐步實現(xiàn)由簡單制造向集成制造、高附加值制造的轉型，真正由中國制造走向中國創(chuàng)造。核心技術轉型工程濰柴要立志打造百年老店，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，不僅要進入世界500強，而且要做到進去后出不來，位臵要穩(wěn)步提升。要想實現(xiàn)這個目標，就要求我們必須引領技術發(fā)展潮流，搶占技術制高點，擁有別人拿不走、偷不去、不可復制的核心技術。一是要加大以電子控制、渦輪增壓、高壓濾清、后處理清潔系統(tǒng)為代表的發(fā)動機核心前沿技術的研究開發(fā)，不斷提升企業(yè)競爭力。二是要實現(xiàn)由單一研究發(fā)動機技術向研究整機技術的轉移，2010年必須建設好整車試驗場。運用研究終端產(chǎn)品形成的“倒逼”機制，實現(xiàn)與發(fā)動機技術提升的有效銜接，掌握整機集成技術，打造獨具濰柴特色的競爭模式。三是要大力發(fā)展新能源動力，順應全球動力發(fā)展趨勢，依托商用車與工程機械新能源動力產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新聯(lián)盟，整合產(chǎn)業(yè)資源，并逐步掌握混合動力技術、電機電子技術、燃料電池技術，同步推進技術改造，迅速實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，全面搭建起新能源動力業(yè)務平臺，力爭到2015年達到100億元的