【文章內(nèi)容簡介】 、人選誰是完成任務(wù)的最佳人選？標(biāo)準(zhǔn)怎樣衡量結(jié)果？程序怎樣完成工作？傳達(dá)怎樣向有關(guān)人員傳達(dá)計(jì)劃？ 做計(jì)劃的技術(shù)和方法：SMART / BRAIN STORM / PROJECTOR（MS）/ CPM,PERT / WBS,KPI,BSC / PDCA / 5W2H/ / / 360度 / MB0 / PEST / 539。FORCE 注：技術(shù)只能用來解決效率問題，但解決不了效果問題。效果的問題只能通過管理者的溝通行為來解決（更多地關(guān)注組織外部）。用SMART原則和領(lǐng)導(dǎo)談判，想清楚5個(gè)問題是否有答案了？在5W2H方面是否達(dá)成了一致。管理工作的核心是溝通（人力資源薪酬與績效管理的核心也在于溝通），而工具是用來提升溝通效率和效果的，工具讓我們進(jìn)行溝通是明確溝通的維度。所謂向上溝通和向下傳達(dá)的核心即在與此，已實(shí)現(xiàn)上傳下、達(dá)思想統(tǒng)一。心得 做計(jì)劃要看具體項(xiàng)目的情況和組織成熟度，標(biāo)準(zhǔn)不能完全一致，但萬萬不能沒有標(biāo)準(zhǔn)。 計(jì)劃本身不能是絕對死的，計(jì)劃本身要預(yù)留彈性的空間，應(yīng)對變化。如同下棋、戰(zhàn)爭、談判一樣，要時(shí)刻自問：如果我們這么干了，競爭對手如何應(yīng)對？合作伙伴如何反映？組織相關(guān)部門如何反映？ 概率和統(tǒng)計(jì)均為未來決策提供依據(jù)所用，目的在于清晰的把握規(guī)律性事件 做計(jì)劃不是做加法，做計(jì)劃要知取舍，要懂得做減法。確定目標(biāo)時(shí)最痛苦最困難的事情就是決定應(yīng)該去掉哪些。 計(jì)劃往往因?yàn)榕c實(shí)際情況不符而失去計(jì)劃本身的意義，計(jì)劃是為了能夠通過有效執(zhí)行而達(dá)成目標(biāo)而存在的。如果計(jì)劃與具體情況不符，沒法執(zhí)行，所以就干脆不執(zhí)行了。 計(jì)劃本身必須結(jié)合業(yè)務(wù)類型，類型不同，性質(zhì)不同，要求不同，因而計(jì)劃不同。正如兵法所言，打仗的辦法千奇百怪，但要注重結(jié)果，而不僅僅是過程。 對未來的假設(shè)是做計(jì)劃的基礎(chǔ)，計(jì)劃基于假設(shè)而被指定，也就是所謂的情景規(guī)劃。但環(huán)境和我們假設(shè)的前提時(shí)刻都在或者可能發(fā)生變化，要及時(shí)應(yīng)對變化，調(diào)整假設(shè)，以使得計(jì)劃本身不因環(huán)境變化而變成“空想”。 計(jì)劃是思考的工具，而不是最終的目的。這里的思考，指的是前瞻性的思考。 目標(biāo)可在石頭上、計(jì)劃寫在沙灘上。目標(biāo)本身要明確，計(jì)劃可以很靈活。 MRKEETING 的工作關(guān)注的是趨勢性問題。 溝通的方法和溝通目的的本質(zhì)：通過方法和工具來提高溝通效率，目的在于如何互相使用彼此的工作成果。 管理工作總必須分清：什么是技術(shù)性問題？什么是溝通性問題？ 不要有忙碌變得盲目，進(jìn)而又由盲目變得茫然。對于沒有方向的船而言，沒有風(fēng)是順風(fēng)。 知識性社會(huì)，選擇性大大增加，但機(jī)會(huì)成本也大大增加。這需要勇氣去權(quán)衡和決策。變化越快，越使人容易迷惑，計(jì)劃也就越重要。 設(shè)計(jì)師和工頭的區(qū)別就在于，設(shè)計(jì)師是用來做計(jì)劃的。 技術(shù)的重要性不在于技術(shù)本身，而是用技術(shù)去溝通，以達(dá)成兩個(gè)目的：外部明確目標(biāo)，內(nèi)部提高效率。 時(shí)刻明確你的顧客是誰？顧客需要什么？提供產(chǎn)品（服務(wù)、工作）背后的價(jià)值給顧客。 計(jì)劃的不是工作。計(jì)劃的是工作的價(jià)值，而工作本身僅僅是一個(gè)載體。 團(tuán)隊(duì)成員的多元化和想法的差異，更體現(xiàn)出溝通的價(jià)值和重要性。 讓執(zhí)行者參與到計(jì)劃中來，會(huì)大大的提高執(zhí)行效率和效果。尤其是對于知識型組織而言。 計(jì)劃是工具，不是目的。（計(jì)劃是溝通的工具、思考的工具、評估的工具、取舍的工具、行動(dòng)的指南、預(yù)測的工具。）三、關(guān)于行動(dòng)和檢查筆記 救火不是一個(gè)有效的管理方法。對組織資源的占用；降低整個(gè)部門的工作效率；容易養(yǎng)成修補(bǔ)的工作習(xí)慣。 管理好的企業(yè)總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。 避免頻繁的救火：凡是以預(yù)計(jì)則不勞；科學(xué)周密的計(jì)劃；關(guān)鍵項(xiàng)目要有應(yīng)急預(yù)案；嚴(yán)格過程控制，防微杜漸；加強(qiáng)自我的時(shí)間管理。 分清事情的重要性和緊急性。先做重要而緊急的（盡量避免擴(kuò)大），重視重要而不緊急的（加大投資），避免不重要且不緊急的（盡量避免），盡量減少不重要且緊急的（徹底消除）。 一天的計(jì)劃：把今天要做的事情寫在一張紙上；確定這些事情的優(yōu)先順序；按照優(yōu)先順序做完一件再做第二件。 抓而不緊，等于不抓。 計(jì)劃和行動(dòng)的完整周期PDCA：PLANDOCHECKACT 對應(yīng)四個(gè)原則：標(biāo)準(zhǔn)、及時(shí)、反饋、調(diào)整 OGSM: Objective（目的）、Goal（目標(biāo)）、Strategy（策略）、Measurement（測量）心得 關(guān)于顧客抱怨：顧客抱怨是表面現(xiàn)象，根本在于產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、員工滿意度。我們重視產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，卻很少重視員工滿意度?？蛻魸M意度背后在很大程度上由員工的滿意度進(jìn)行支撐。案例：海底撈火鍋。 把事情分為三類：必須親自做的、可以做的、別人做的。 日清管理（重要而緊急的事情），日高管理（重要而不緊急的事情） 集中精力處理問題，效率遠(yuǎn)高于零散的處理問題。每次做一件事情效率最高。 要學(xué)會(huì)拒絕干擾，尤其是拒絕上級的干擾。當(dāng)然，要注意技巧。 時(shí)間管理的本質(zhì)不是管理時(shí)間，而是管理消耗時(shí)間的事情，是自我的管理。做時(shí)間主人而非奴隸。 把員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的人，強(qiáng)將手下無弱兵。 管理體系越完備，容易讓管理者關(guān)注內(nèi)部的持續(xù)改進(jìn)，但忽略了外部。 軍隊(duì)的執(zhí)行力之強(qiáng)，關(guān)鍵在于布置了檢查。 對于下屬而言，他們關(guān)心的是領(lǐng)導(dǎo)要檢查的事情而不是領(lǐng)導(dǎo)說過的事情。對于這種情況，有規(guī)律性的隨機(jī)抽查是很好的管理方法。但必須要有規(guī)律！ 檢查和反饋的目的在于改進(jìn)，而不是挑毛病。目的在于幫助員工成長，為員工提供改善工作的信息。慎用懲罰，不要把懲罰與績效結(jié)合太緊，否則適得其反。 管理三重境界：不知己不知時(shí)知時(shí)但不知己知己知時(shí)。知道那些時(shí)間是歸屬與自己支配的。 “緊迫感”不等于“效率” 由簡入奢易，由奢入簡難。 從重要的事情開始做，而不是從自己喜歡的事情開始做。按照重要性排序，而不是按照喜好排序。 一次性把事情做到位，避免修補(bǔ)，產(chǎn)生“膠水效應(yīng)”四、關(guān)于授權(quán)筆記 授權(quán)的好處：對領(lǐng)導(dǎo)：有效利用時(shí)間和精力，提高團(tuán)隊(duì)效能和領(lǐng)導(dǎo)力；對員工：提高解決問題和決策能力，更多的職業(yè)發(fā)展空間；對組織：最佳利用人力資源，提高組織的績效。 領(lǐng)導(dǎo)者為什么不授權(quán)：缺乏信任；領(lǐng)導(dǎo)者自己可以更快更好的完成工作；不愿意冒授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)；沒有合適的人選；不知道怎么授權(quán)或者沒有意識到授權(quán)的重要性；缺乏自信；過大的權(quán)力欲望和控制欲望 不宜授權(quán)的任務(wù)：不可替代的任務(wù)；時(shí)間緊迫的任務(wù)；沒有人選的任務(wù)；風(fēng)險(xiǎn)太大的任務(wù)。 宜授權(quán)的任務(wù)：員工易上手的任務(wù)；領(lǐng)導(dǎo)者很熟悉的任務(wù)；目標(biāo)較為明確的任務(wù)。 績效=能力意愿 授權(quán)的七大原則：權(quán)利要與責(zé)任相符，避免下級有責(zé)無權(quán)；授權(quán)要有層次，避免越級授權(quán)；授權(quán)要給予適當(dāng)協(xié)助，避免放任自流；授權(quán)要注意節(jié)奏，避免授權(quán)速度太快；授權(quán)要避免你授權(quán)，逆授權(quán)往往是由于不放心下屬工作引起的（領(lǐng)導(dǎo)者不要說我考慮考慮，這樣下屬就會(huì)等著你的考慮。而是和下屬探討，給出建議。）；授權(quán)不等于棄權(quán)，要注意授權(quán)中的控制；授權(quán)不是授責(zé)，不能單單把責(zé)任交給下屬。 管理者的權(quán)利來源于哪里？管理本質(zhì)上是依據(jù)目標(biāo)、業(yè)績和責(zé)任進(jìn)行的管理。管理者和員工在本質(zhì)上沒有差別，只有責(zé)任上的差別。員工的權(quán)利不是來自于管理者授權(quán)，而是來自所承擔(dān)的責(zé)任！心得 TASK SELECTED CAREFULLY提高管理者工作效率；下屬得到更多空間；為組織培養(yǎng)人才；考慮授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。INDIVIDUAL SELECTED CAREFULLY是否有益于提高團(tuán)隊(duì)績效；當(dāng)前工作的飽和度如何；那些下屬需要特別激勵(lì)和挑戰(zhàn)？他們會(huì)熱情接受嗎？；是否有能力在獲得培訓(xùn)后勝任工作？GROUP AFFECT授權(quán)給錯(cuò)誤的人，會(huì)影響和降低團(tuán)隊(duì)效率；授權(quán)時(shí)要公開宣布并說明原因；不要擔(dān)心其他人認(rèn)為的“得寵”，關(guān)鍵在于事實(shí)上的能力。ENERGY NEEDED PERSONALLY明白授權(quán)的必要性；不要以授權(quán)為理由而偷懶；澄清任務(wù)和目標(biāo)；需與下屬正式溝通，達(dá)成完全一致后方可；充分的交流時(shí)間是授權(quán)成功的前提之一。REVIEW REGULARLY通過提問題來了解被授權(quán)者的想法；只有真正了解之后才能進(jìn)行糾正；目的不在于糾正，而是讓被授權(quán)這更好更快的成長。 管理者的職責(zé)是幫助下屬思考，而不是幫助下屬做事。 看看《別讓猴子跳回到你的背上》這本書 政府和事業(yè)單位的現(xiàn)象是：流水的領(lǐng)導(dǎo)，鐵打的兵。 雇傭一個(gè)人要雇傭一個(gè)人的全部，包括手、腦、心。手用來勞動(dòng)，腦用來思考，心則會(huì)體現(xiàn)出忠誠。五、關(guān)于指導(dǎo)筆記 為什么員工不愿意接受你的指導(dǎo)？意愿問題；目標(biāo)不清楚；能力問題；資源問題 給予指導(dǎo)的六個(gè)步驟：闡述情境；正確發(fā)問；仔細(xì)聆聽；反饋指導(dǎo)；及時(shí)跟進(jìn)；認(rèn)可員工績效。 指導(dǎo)的最佳時(shí)機(jī)：員工接受新挑戰(zhàn)（有意愿）；授權(quán)之后；工作檢討時(shí)；情況困難時(shí)；下屬請教時(shí)。 有效提問的GROW原則：GOAL目標(biāo)+REALITY現(xiàn)實(shí)+OPTIONS可能性+WARPUP意愿 傾聽的五個(gè)層次：忽視；假裝聽；選擇性傾聽；留意的聽；同理心傾聽 傾聽的藝術(shù)：要耐心地聽完整；認(rèn)同與鼓勵(lì)；反饋與確認(rèn)；避免批判；理解與換位思考 指導(dǎo)的形式：書面指導(dǎo)；口頭指導(dǎo)；書面結(jié)合口頭；實(shí)際操作 指導(dǎo)的4C原則：慎重思考CONSIDERATE。清楚CLEAR；明確CONCISE；完整COMPLETE心得 指導(dǎo)下屬，而非是教育下屬。管理者的責(zé)任在于取得績效，教育人的事情交給上帝去做。 指導(dǎo)下屬不是為了指導(dǎo)別人而指導(dǎo)，更不是為了證明自己的正確和別人的錯(cuò)誤。指導(dǎo)下屬是為了讓下屬取得更好的績效，幫助員工成長。六、擬定績效期望筆記 制定有效的績效目標(biāo) 以崗位說明書為基礎(chǔ) 以公司和部門的績效目標(biāo)為依據(jù) 協(xié)助員工確定自己的績效目標(biāo) 確定員工的目標(biāo)是否給公司帶來回報(bào) 寫上確定員工的績效目標(biāo) 協(xié)助員工制定達(dá)成績效目標(biāo)的工作計(jì)劃 制定崗位說明書的原則 強(qiáng)調(diào)責(zé)任、簡單明了、切合實(shí)際、定期檢查 應(yīng)該避免使用的詞匯 足夠的、幾乎沒有、大約、盡可能快、正當(dāng)?shù)摹⒆钚?、最大、最好心?最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時(shí)，卻讓員工閑在那無所是事無論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水不做事，在他們眼中這充分顯示了管理者的無能。妥善擬定進(jìn)度，讓員工隨時(shí)都有事可做，可不是一件小事；讓設(shè)備保持在一流狀態(tài)，勤于保養(yǎng)，或者機(jī)器有故障時(shí)，能立刻修好也不是小事。最能激勵(lì)員工績效的，就是把內(nèi)部管理事物處理得無懈可擊，通過這些活動(dòng)向員工展示管理者的才干和他對待工作的認(rèn)真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標(biāo)準(zhǔn)。 最浪費(fèi)成本的莫過于辦公室主管一早上班后，讓部屬等著他看完所有的信件，并且加以分類，到了下午才拼命壓迫下屬趕工，以彌補(bǔ)上午損失的時(shí)間。 績效精神要求每個(gè)人都能充分發(fā)揮自己的長處。重點(diǎn)必須放在一個(gè)人的長處上放在他們擅長做什么而不是不能做什么上。 識人所長、用人所長、容人所短七、傳達(dá)績效期望筆記 關(guān)于完美主義者：工作熱情飽滿、盡職盡責(zé)；用于鉆研、鍥而不舍；較強(qiáng)的組織能力；道德高尚，誠實(shí)可信；具備奉獻(xiàn)精神；對自己要求嚴(yán)格，對別人也要求嚴(yán)格；對信仰、配偶等非常忠誠，家庭一般較幸福；做決策時(shí)比較猶豫，怕錯(cuò)誤，怕失敗，需外界力量的促進(jìn)；事必躬親，不放心，注重細(xì)節(jié)；對大局的判斷稍顯弱；謀而不斷；非常在意別人對自己的看法；容易不滿和挑剔；更高的要求標(biāo)準(zhǔn)；有嫉妒心；以禮相待，注重規(guī)則。 完美主義者需要注意以下關(guān)系：個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)；自我強(qiáng)迫和強(qiáng)迫他人；壓力與挫折感；極端的思維方式；低效率的工作方式。 積極的批評：有效的提問，把消極影響轉(zhuǎn)化成積極影響，目的在于給出建議，而不是強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤。 探尋的方式：質(zhì)疑型探尋；建議型探尋；欣賞型探尋；盡量避免質(zhì)疑，強(qiáng)調(diào)建議和欣賞。 表揚(yáng)的藝術(shù)：具體；及時(shí)（激勵(lì)要及時(shí)）；寄希望與表揚(yáng)中；受經(jīng)驗(yàn)于表揚(yáng)中；個(gè)人行為和組織認(rèn)可心得 對過去的工作了解太多會(huì)阻礙自己今后的發(fā)展 漢堡式溝通方法：傾聽肯定指出不足解決辦法及時(shí) 避免思維定勢和固化工作模式（這個(gè)一般都是不自覺的行為，需要特別的注意和反思?。?，提高主動(dòng)性和創(chuàng)新性 避免質(zhì)疑型探尋，增加建議和欣賞型探尋。溝通是盡可能避免“但是”，把“BUT”轉(zhuǎn)換為“AND” 界定緊急情況，靈活解決方案 幫助員工建立起一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的愿景，把愿景傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人。給員工更多的參與機(jī)會(huì)，以培養(yǎng)他們的管理者的愿景。八、有效溝通筆記 有效溝通關(guān)注接收者。進(jìn)行溝通的是信息的接收者。對發(fā)出信息的人來說，如果他發(fā)出的信息沒有人聽到，就沒有溝通，只是噪音。 在一場談話中，最重要的人是哪一位傾聽者。 有效溝通的第一個(gè)原則：關(guān)注傾聽者 如何關(guān)注傾聽者？聽、說、問、觀察、感知 溝通從心開始 傾聽的藝術(shù)：要耐心地聽完整；認(rèn)同與鼓勵(lì)；反饋與確認(rèn)；避免批判；理解與換位思考 有效溝通的第二個(gè)原則：關(guān)注貢獻(xiàn) 溝通是中通過動(dòng)機(jī)來起作用。如果溝通符合信息接收者的愿望、價(jià)值觀念和動(dòng)機(jī)，他就是有力的；繁殖，她就很可能根本不被