【文章內(nèi)容簡介】 。但外銷方面，反而面臨著國外企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)的激烈競爭，利潤在下滑，客戶維護成本高。雖然C企業(yè)外銷定單一再增長，但整體利潤并沒有隨之增長。C企業(yè)也在壓縮成本上做過很多的努力，早在2000年投資500多萬興建現(xiàn)代化的物流中心，在2003年就率先在行業(yè)內(nèi)引進ERP系統(tǒng)，極大地提升了企業(yè)的管理水平和工作效率。又通過多年的努力，在2005年與美國迪斯尼公司等多家大型企業(yè)達成緊密合作關(guān)系，保證了企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營，降低了企業(yè)運營成本。但其原材料上升和供貨價格的下降，導致單純的成本壓縮并不能完全解決企業(yè)的潛在的經(jīng)營問題。C企業(yè)也是中國為數(shù)不多的以品牌經(jīng)營為主的外銷型企業(yè)。在單純的成本壓縮基礎上，C企業(yè)又在外銷貿(mào)易上引入品牌經(jīng)營概念。不但在三十幾個國家注冊自主品牌，還做成了國際市場上的知名品牌，甚至出現(xiàn)過旗下品牌在一些歐洲國家被其他廠家假冒事件。因為其強勢品牌的優(yōu)勢，C企業(yè)外銷產(chǎn)品價格比同類產(chǎn)品高出3%5%。但脆弱的品牌經(jīng)營，又常常導致利潤的流失甚至危及企業(yè)生存基礎。面對這種情況，C企業(yè)如何抉擇以成為競爭中的勝者？（題型：開放性問題）（建議考察維度：責任意識、全局觀、人際理解力）紐約聯(lián)合印刷公司的銷售經(jīng)理——皮爾森先生，此時正在審核瑞約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請擔任地區(qū)銷售代表的職務。聯(lián)合印刷公司，是同行業(yè)中的最大廠家，經(jīng)營印刷初級教育直至大學教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學教授們打交道。約翰遜是由杰麗紐菲爾德介紹給這家公司的，而紐菲爾德是眼下公司負責西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一位。雖然他到公司僅兩年，但他的工作表現(xiàn)已清楚地表明其前途無量。在他到公司的短時期內(nèi)，就將在自己負責區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍。他與約翰遜從少年時代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學。皮爾森先生還是決定對約翰遜的申請給予進一步考慮。這主要是因為公司的一個主要銷售商力薦他。皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時間，同紐菲爾德及其朋友——作為顧問，會見了約翰遜先生。他們發(fā)現(xiàn)約翰遜先生似乎有優(yōu)越的素質(zhì)來勝任。他的父母是東部一所具有相當規(guī)模的大學教授，他在學術(shù)氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力，知進取的人，只是過去的幾年他一直在各行各業(yè)之間跳來跳去，安頓不下來。在會見后，皮爾森先生和顧問都認為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員。但是二人也意識到還有危險存在：那就是約翰遜先生可能會再次變得不耐煩而離開這個工作去某個更好的地方。不過，皮爾森決定暫時雇用約翰遜。然而，公司挑選程序的一部分要求在對人員最后雇用之前對每一位應聘者進行一系列心理測試。一些測試表明：約翰遜先生充滿智慧且具有相當熟練的社會技能。然而，其余幾項關(guān)于個性和興趣的測試，則呈現(xiàn)出了令公司難以接受的一個側(cè)面。測試報告說：約翰遜先生有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。這使得皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。如果你是皮爾森先生你打算如何向總裁建議？如果你建議錄用約翰遜先生，你采取什么措施以降低其離職的風險？（題型：開放性問題）（建議考察維度：市場敏感、果敢決斷、全局觀）本年度“經(jīng)銷商大會及新品推介會”舉辦前夕，華大集團總裁袁立群的心情似乎有點糟。營銷副總裁王哲明帶給他這樣一個消息：在權(quán)威媒體近期組織的“年度最受歡迎的國內(nèi)十大空調(diào)品牌”評選中，華大集團旗下的華榮、華歐、寧樂去年曾分別位居排行榜的第第4和第6位，而今年，華榮、寧樂已經(jīng)下滑至第3位和第7位。排行榜的起落昭示著市場的殘酷，袁立群一眼看出王哲明臉上的表情：明年的銷售更難做！盡管有點窩火，袁立群還是建議王哲明和他兵分兩路，到市場一線看看……中國空調(diào)行業(yè)里，華大集團有著獨特的“一家打三牌”的品牌現(xiàn)狀。華榮、華歐、寧樂三個品牌中，華榮是十四年前創(chuàng)業(yè)者們一手打造的發(fā)家品牌，它就像這個大家族中的長子，敦厚可靠，在1991年的時候，還曾經(jīng)做出全國產(chǎn)銷量第一的佳績。華歐則是1995年與一家德國公司組建合資公司后啟用的品牌，其產(chǎn)品定位于國內(nèi)高端市場，同時部分出口。說到寧樂，則似乎“誕生”得有點偶然，那是1996年底，南京的寧樂空調(diào)公司因陷入債務危機，當?shù)卣Ｍ敃r在空調(diào)業(yè)如日中天的華大能入主寧樂，而且表示，只要華大收購后繼續(xù)用“寧樂”這個品牌，收購條件可以優(yōu)惠。華大接受了寧樂，當時想：收購寧樂既可以增加集團產(chǎn)能，又能利用寧樂已有的份額在國內(nèi)市場多分得一杯羹，這種旺丁又旺財?shù)氖潞螛范粸槟?？自此，華大集團一家坐擁華歐、華榮、寧樂這三個高、中、低端空調(diào)品牌，產(chǎn)銷量一度位居全國老大。1997年底前，袁立群還是營銷副總，接任華大集團新總裁后，他也是暗自鉚足了勁，決心要駕馭好眼前的華大“三套車”?？珊镁安婚L，空調(diào)市場的競爭逐年加劇，對手氣勢逼人，而華大似乎又有些人困馬乏。在中、高端市場，三家國內(nèi)的老對手和幾個實力雄厚的洋品牌，無論在產(chǎn)品研發(fā)，還是市場攻勢上，都如猛虎下山。低端市場上，降價風又一浪高過一浪。今年夏初，袁立群也曾一狠心，把近40個規(guī)格和型號的寧樂空調(diào)全面降價跳水，銷量上升倒是立竿見影，可寧樂的價格卻自此一蹶不振，再也提不上去了，還殃及到集團的整體利潤。袁立群來到了上海。在這個中國最具購買力的都市，作為集團高端品牌的華歐在商場的陳列差得驚人，相反中低端品牌卻很搶眼。當?shù)胤止究偨?jīng)理的回答是：沒辦法，為了完成今年的銷售指標，促銷費用和人力都放在好賣的中低端品牌上了。再說，一家三個品牌，把消費者也弄花了眼，不僅搶不來對手的份額，自家的品牌常常倒先干仗。王哲明則去了湖北，聽到的是經(jīng)銷商無休止的抱怨，華歐盡管廠家返利誘人，但賣不動，而好賣的寧樂卻返利太少，一年下來，最多在華榮上拿些返利，其他兩個品牌算是白忙活了。并且當?shù)貥I(yè)務經(jīng)理還存在為了完成華歐指標，向經(jīng)銷商捆綁配貨與壓貨的現(xiàn)象。從一線回來，袁立群把華大管理團隊的一班人都請進了會議室，該到了拿出辦法的時候了。什么樣的聲音都有，抱怨新品開發(fā)太慢，抱怨廣告費用太少，要求銷售增員，要求干脆舍棄三牌變一牌，集中力量做好中端的華榮。對于后者，爭論最大。做一個品牌意味著雞蛋放在一個籃里，總體產(chǎn)量和銷量在現(xiàn)階段都勢必下降，又影響到生產(chǎn)成本的攤薄，利潤自然也受影響。面對著眼前的這班人，想著曾讓華大馳騁空調(diào)市場的“三套車”，袁立群有點沒有方向感了。經(jīng)銷商年會也越來越近，他該盡快作出些抉擇。袁立群應該如何抉擇，抉擇后如何開展工作？請為他做出抉擇并擬定一個執(zhí)行方案。（題型：開放性問題）（建議考察維度：市場敏感、人際理解力、全局觀）喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。一、董事長提出的五年發(fā)展目標喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。具體包括：1．臥室和會客室家具銷售量增加20％；2．餐桌和兒童家具銷售量增長100％； 3．總生產(chǎn)費用降低10％； 4．減少補缺職工人數(shù)3％；5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額500萬美元。這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標問題談談自己的看法。二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標的質(zhì)疑公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標意味著什么。這些目標聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：第一項目標太容易了——這是本公司最強的業(yè)務，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20％；第二項目標很不現(xiàn)實——在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn)100％的增長；第三項目標亦難以實現(xiàn)——由于要擴大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數(shù)3％呢?第五項目標倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達到500萬美元呢?經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目標提出質(zhì)問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解——一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對公司已失去了興趣，他已50多歲，快要退休了，獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把公司賣掉。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢?！叭缍麻L真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢?”1．你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎? 其利弊如何？為什么? 2．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發(fā)展目標，你將怎么做？ 可口可樂公關(guān)問題假設你是可口可樂公司的業(yè)務員。現(xiàn)在公司派你去偏遠地區(qū)銷毀一卡車的過期面包（不會致命的，無損于身體健康）。在行進的圖中，剛好遇到一群饑餓的難民堵住了去路，因為他們堅信你所坐的卡車里有能吃的東西。這時報到難民動向的記者也剛好趕來。對于難民來說，他們肯定要解決饑餓問題；對于