【文章內(nèi)容簡介】 些方式嗎？有人說應(yīng)該通過具體的激勵對象來定結(jié)果，如喜歡競爭的員工就對他實行銷售競賽，喜歡成就感的就給予他一些名分等。尚陽：事實上，我所說的全過程的考核、綜合考核和事前事后的考核，在精細的考核指標設(shè)定上，已經(jīng)充分考慮到了銷售人員的業(yè)務(wù)表現(xiàn)的差異，它已經(jīng)包容了不同的管理層次，不同的業(yè)務(wù)能力表現(xiàn)，外界市場因素的干擾等。這樣就可以盡量避免出現(xiàn)一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發(fā)期、衰退期或目標銷量制定的不合理，使之付出與回報不成正比，從而有失公正影響了其工作積極性所以我們會意識在績效獎金之外再設(shè)一些如增長獎、開拓獎、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獎、市場秩序獎等單項獎。史強：雅客在針對銷售人員的業(yè)績考核上也力求做到一對一的個性化定制，但也許并沒有你說的那么細致。在雅客，業(yè)務(wù)人員做的好，物質(zhì)上的激勵是最顯著的，我想這也是任何一個企業(yè)的共性，不過，在此之外，雅客也會根據(jù)業(yè)務(wù)人員的努力程度和業(yè)務(wù)表現(xiàn)，會考慮將一些表現(xiàn)突出的銷售人員向上提拔，通常的情況是，我們會更多的傾向于對我們的銷售人員進行有效率的培訓(xùn)，根據(jù)管理層級的不同，我們的培訓(xùn)的重點也會有所不同。贏周刊：在制定銷量目標時，銷量指標的制定應(yīng)該是非常靈活的，這種靈活性會因產(chǎn)品品種的特征如新舊，如各種品種的利潤回報大小、周期；也會因人，如新老銷售人員；也因區(qū)域市場的成熟程度，市場所處的階段如淡旺季等的不同而不同，這樣表現(xiàn)的結(jié)果就是銷售政策象您所說的那樣，是人各有一種，一對一的，您的心得是怎樣的呢？史強：的確，銷售政策的靈活制定會因區(qū)域市場的成熟程度的不同而不同，會因市場所處階段的淡旺季的不同而不同。在雅客，各區(qū)域市場會根據(jù)總部給每個區(qū)域分配的銷量指標作參考來進一步細化區(qū)域內(nèi)各片區(qū)業(yè)務(wù)員的銷量指標，同時，在銷量的分配上會根據(jù)該業(yè)務(wù)員上一考核期的業(yè)績表現(xiàn)，根據(jù)該區(qū)域市場的發(fā)展?jié)摿?，促銷力度，競爭者的力量增減的預(yù)測，在其原有的銷量基礎(chǔ)上框定一個具體的增量指標，以求達至“一對一”的充分發(fā)揮每個銷售人員最大潛力的銷售促進的效果?！? ：7”績效考核贏周刊：在明確了考核內(nèi)容和原則后，具體的考核辦法應(yīng)該怎么做呢？您是怎樣處理的，很多人采用的是積分制，但對哪些指標應(yīng)該多打分，哪些少些？應(yīng)如何把握呢？史強：是不是采用積分制，每個企業(yè)會有它自己的一套評估標準，至于在哪些指標上應(yīng)多打分，哪些少些，我認為還是因銷售目標的不同，在具體制定時也應(yīng)有所不同。一般情況下，銷量是最主要的衡量指標，但有時也有例外，比如在產(chǎn)品上市鋪貨期，這一階段我會以產(chǎn)品的銷售網(wǎng)點的拓展為主要的衡量指標，具體的在權(quán)數(shù)表現(xiàn)上，我會將“布點”設(shè)定為60權(quán)數(shù)，相應(yīng)的“陳列”為20，而“銷量”可能就只有10，但轉(zhuǎn)入下一階段的網(wǎng)絡(luò)維護甚或深度分銷期后，銷量的考核就會適當(dāng)?shù)纳险{(diào)，其指標的權(quán)數(shù)也就是所謂的積分也會相應(yīng)的增加。尚陽：根據(jù)我多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗總結(jié)，我摸索出了一種行之有效的“3∶7” 績效考核法。即綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規(guī)范、運作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標準基層考核評估占70％，領(lǐng)導(dǎo)事后評估是30％。銷量考核，按事先標準考核占70％，根據(jù)事后考核調(diào)整占30％。事后調(diào)整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產(chǎn)品或政策影響等。績效考核的結(jié)果一般是通過獎金多少來體現(xiàn)，最好是將激勵與績效考核結(jié)果結(jié)合使用。人走業(yè)務(wù)走贏周刊：很多的客戶資源都是業(yè)務(wù)員開拓的，在業(yè)務(wù)員跳槽后，經(jīng)常會出現(xiàn)人去樓空的“人走業(yè)務(wù)走”的現(xiàn)象，您是怎樣防治這種現(xiàn)象的呢？您能為案例中的企業(yè)提些建議嗎？史強：事實上，在超級終端普及化的今天，“人走業(yè)務(wù)走”的現(xiàn)象已經(jīng)很少見了，應(yīng)該說基本上已經(jīng)杜絕，因為現(xiàn)今的K/A店、商超等現(xiàn)代終端，在采購一塊，已經(jīng)相當(dāng)?shù)囊?guī)范化了，他們更多的是看重產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)或品牌的影響力，客情關(guān)系對采購的影響力已經(jīng)極度淡化了，這種現(xiàn)象可能在一些傳統(tǒng)分銷渠道中還存在，不過我想不會很多，現(xiàn)在是一個商業(yè)理性的社會，你的產(chǎn)品如果真的有很強的競爭力，經(jīng)銷商就不可能不要你的產(chǎn)品，他不會因為所謂的人情而放棄了大好的賺錢機會。對于案例中的企業(yè)，我想主要在三個方面進行改善。首先，他應(yīng)該在銷售區(qū)劃上進行合理嚴格的劃分；其次，他應(yīng)該在產(chǎn)品生產(chǎn)的源頭進行竄貨防治，在產(chǎn)品包裝上加以識別，同時與經(jīng)銷商的合同應(yīng)明確的規(guī)定彼此的責(zé)任明細，施以嚴厲的獎懲，并進行連帶責(zé)任的懲罰；最后，在銷售人員的激勵上變單一的銷量激勵為過程激勵，規(guī)范銷售人員的銷售行為。尚陽：如果企業(yè)的整個銷售過程都是制度化、程序化的，業(yè)務(wù)員的操作就基本上是透明的，出現(xiàn)“人走業(yè)務(wù)走”的幾率太小。至于對案例中的企業(yè)的建議，我的解決辦法是：結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合；銷量評估與綜合評估相結(jié)合；事先評估與事后評估相結(jié)合。用綜合評估的經(jīng)銷商規(guī)范管理、市場秩序、價格維護、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場良性成長等標準與銷量結(jié)合對其獎酬做出綜合的公正評估。第四篇：淺析企業(yè)對銷售人員的激勵淺析企業(yè)對銷售人員的激勵系別:工商系專業(yè)年級：市場營銷學(xué)生姓名：吳艷竹學(xué)號：前言：對一個企業(yè)而言，銷售人員的工作在整個業(yè)務(wù)鏈中的作用是至關(guān)重要的，而其工作本身所面臨的非同一般的壓力，也是的對他們進行激勵有很重大的意義。一． 研究的意義激勵指利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，是人有一股內(nèi)在的動力，想所期望目標前進的心理過程，也就是激發(fā)人的行為，推動人的行為，調(diào)動人的積極性，就是讓人們自覺自愿地、努力地工作，并創(chuàng)造好的績效。因此，它的心理根據(jù)就是人的行為過程。激勵的心理國策和那個就是人的行為心理國策和那個。行為的基本過程：需要——內(nèi)心緊張——動機——行為——目標滿足緊張消除人的行為是由動機支配的，動機需要由需要引起，行為的方向是尋求目標，滿足需求。因此他是生產(chǎn)力中最活躍的因素，激勵也就成為管理中的最重要的課題之一。我國入世后，保險行業(yè)處于一個快速發(fā)展時期。外資保險公司進入我國保險市場使得對人才的競爭日趨激烈。保險銷售人員作為保險銷售的主力軍，其流動性非常高，多數(shù)為非專業(yè)人士，有時為了個人利益會做出損害公司和客戶利益的行為。完善的激勵機制可以增強保險公司的競爭力帶來更多的優(yōu)勢。（1）降低銷售人員的脫落率，提高其對公司的認同和忠誠度。（2）提升保險銷售人員的專業(yè)素質(zhì)水平，增強工作的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)內(nèi) 在的潛能。（3）有效防范保險銷售人員的“道德風(fēng)險”問題。（4）增強客戶服務(wù)意識和責(zé)任感。（5）留住、吸引功能更多的優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干。國內(nèi)外的實踐證明，適當(dāng)?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，可以協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，統(tǒng)一認識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著極其重要的作用。二．企業(yè)中對銷售人員的激勵存在的問題1．銷售人員薪酬體系不規(guī)范(1)透明性差、彈性差企業(yè)沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度，而所謂的各種薪酬標準僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，銷售人員無法通過該薪酬體系來獲知當(dāng)年的大致收入。比如，業(yè)務(wù)提成是以業(yè)務(wù)員全年完成訂單的銷售額作為基數(shù)進行計算，業(yè)務(wù)員應(yīng)得的業(yè)務(wù)提成與業(yè)務(wù)員的業(yè)績直接掛鉤，也就是說，業(yè)務(wù)員認為提成的多少應(yīng)該和訂單的利潤大小成正比。(2)銷售人員薪酬內(nèi)部公平性欠卻在目前的薪酬福利體系中，沒有形成明確的工資等級，有的只是大家所熟知的工資差別，而產(chǎn)生這種工資差別的依據(jù)則是長期以來對職位高低、職責(zé)大小等因素的主觀判斷，即使以銷量判斷也未考慮到全面的因素。未能科學(xué)規(guī)范地確定各職位的相對價值，從而使不同職位上的任職者所得工資之間無法形成合理的差異，這導(dǎo)致薪酬的內(nèi)部一致性欠缺。同時，作為基本工資的一部分，敬業(yè)獎的發(fā)放也缺少科學(xué)、有力的依據(jù)，導(dǎo)致基本工資的支付有失公平性(1)缺乏穩(wěn)定銷售人員的激勵措施企業(yè)對銷售人員的激勵體系中正面激勵遠遠少于負面激勵，考核注重量化指標、片面的提成制，銷售人員更多、更注重的只是完成銷量任務(wù)和完成量化指標，不管是員工內(nèi)部薪酬比較還是外部薪酬競爭，都容易失去公平性，所以銷售人員經(jīng)常只是把銷售作為一種臨時性的職業(yè)，對自身長遠的職業(yè)規(guī)劃不夠明確，而企業(yè)對銷售人員的培訓(xùn)也會隨銷售人員的流失而流失，無法達到勞資雙方互贏共利、謀求長遠的發(fā)展(2)企業(yè)重視銷售人員的物質(zhì)激勵，忽視非物質(zhì)因素激勵對企業(yè)員工來說，除了高工資外，員工同樣渴望工作愉快，每個人愉快的標準可能都是不同的，但應(yīng)該包括身心的愉快，環(huán)境的良好和工作的順利。除了工作所需要的硬件之外，工作氛圍和內(nèi)部關(guān)系更為重要，直接領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力往往也起決定作用。銷售的從業(yè)人員一開始都很年輕，有時把自己長期的發(fā)展更看重于短期的物質(zhì)回報。職位的升遷是對銷售人員成績和能力的肯定，無疑也是大多數(shù)銷售人員的職業(yè)目標和理想，自然也能帶來更多的物質(zhì)回報。銷售人員肯定希望除了銷售經(jīng)驗之外，擁有更多的其它經(jīng)驗，為今后的工作打下良好的基礎(chǔ)。，激勵功能弱化由于中國中小企業(yè)缺乏管理方面的人才，因此在其激勵與約束度上存在著漏洞，主要體現(xiàn)在，薪酬管理與工作績效之間缺少必要的橋梁溝通，使我國目前的中小企業(yè)雖然也說是采用的是績效工資，但是由于缺少必要的評判標準，績效工資也就只能停留在形式上，從而導(dǎo)致激勵功能的弱化，企業(yè)缺少必要的企業(yè)文化作支撐鑒于我國國情，我國目前中小企業(yè)的老板，相對而言文化層次并不高，缺少必要的管理理論，因此很難改變他們心中只注重物質(zhì)資本的傳統(tǒng)觀念，從而導(dǎo)致忽視人力資本的認識誤區(qū)，他們認為員工付出的勞動由其所得薪酬補償，只要支付及時性的高薪酬就能吸引并留住人才，但是并沒有認識到現(xiàn)在我國的人才已經(jīng)開始想著多元化的方向發(fā)展，而傳統(tǒng)的觀念只是在物質(zhì)獎勵上，不能有效的滿足知識型員工對知識的渴求，從而很難留住人才。而且，企業(yè)往往缺少必要的企業(yè)文化底蘊，我國中小企業(yè)發(fā)展的通常時間都比較短，沒有足夠的文化底蘊，而企業(yè)的經(jīng)營者也往往忽略了對企業(yè)文化的建設(shè)，也造成了企業(yè)人才很容易被別的企業(yè)“玩墻角”，造成人才的流失。二． 如何解決企業(yè)中對銷售人員的激勵存在的問題針對銷售人員的激勵手段有很多種，其中薪酬激勵是最基本、最直接的一種方式。銷售人員的薪酬一般包括固定部分和提成部分，固定部分（基本薪酬）要通過職位分析和評價來確定，提成部分（績效薪酬）則要與銷售人員的績效考核結(jié)合起來，參考績效考核的結(jié)果來確定，提成率可以作