【文章內(nèi)容簡介】 實(shí)，特別是發(fā)展中的中小代理商，要和廠家將來能成為“夫妻關(guān)系”，更有一個(gè)漸進(jìn)的孕育過程。這一點(diǎn)，要有正確的認(rèn)識。而心急又想吃熱豆腐，怎么辦？這時(shí)候，不妨先走出“商家眼里的好廠家”這個(gè)“心牢”，而換個(gè)角度，給自己一個(gè)“廠家眼里的好代理”的命題，重新考慮一下，自己那些曾經(jīng)的“要求”，再想想“推出”它們的方式方法。經(jīng)過換位思考梳理、過濾后的“要求”，比“單邊主義”的成功率要大得多。也就是說，如果我們能在提“要求”之前，審慎的綜合、雙向思考一下各自的利益點(diǎn)和共同的利益點(diǎn)，將非常有助于我們代理商的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。第一它能改變代理商的工作心態(tài)，使我們“要”得更有“底氣”。以前代理商只是純粹從單方利益以及單方操自己的可能性出發(fā)，欠通盤考慮和雙贏策略，甚至有時(shí)候連自己也知道是“十拿九不穩(wěn)”；而現(xiàn)在的“要”則更多的體現(xiàn)為“對市場的積極態(tài)度”、“對更大銷售責(zé)任的承擔(dān)”和“對廠家的主動配合”。第二它改變了代理商與廠商談判時(shí)的方法，使自己“要”得更有“技巧”。死纏硬磨、拖貨款、夸海口、以難制難相脅迫等等這些方法，不僅不利于引起廠家重視，無濟(jì)于要“政策”，而且絕對有害于合作關(guān)系的發(fā)展。即使是以規(guī)范與正統(tǒng)著稱的外資大品牌，廠商操作中的政策施放也還是有一定人為掌控的成分，所以，如何要“政策”，如何獲得應(yīng)有甚至額外的重視與扶持，真的是一門學(xué)問。下面筆者就代理商如何與廠家處理關(guān)系談?wù)剮c(diǎn)看法：方關(guān)心點(diǎn)在廠商關(guān)系中，代理商最關(guān)心的是：更高的利潤保障，具體講就是返利的高低、對于滯銷產(chǎn)品是否可以退貨、廣告支持力度、降價(jià)后對庫存產(chǎn)品是否補(bǔ)差、各種促銷支持、產(chǎn)品如出問題廠家能否及時(shí)處理等，更大的區(qū)域代理，更多的政策優(yōu)惠等；而廠家最關(guān)心的是：最大銷量的利潤最大化，最大銷量的成本最小化即通過代理商良好的實(shí)力，有效降低營銷成本。如：嚴(yán)格遵守廠家制定的市場規(guī)范，對經(jīng)營公司的產(chǎn)品有極大的忠誠度，合作代理商有成熟的網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)大的配送能力，對廠家各種促銷政策的執(zhí)行力度，對銷售本公司產(chǎn)品的投入情況等。學(xué)會和廠家換位思考換位思考才能了解廠家的戰(zhàn)略意圖和部署。市場精耕細(xì)作已是廠家不得不面臨的選擇，作為代理商一定要清楚市場發(fā)展的趨勢。一方面配合廠家進(jìn)行市場的精耕細(xì)作，另一方面對于自己沒有能力運(yùn)作的區(qū)域該讓出就讓出，不要滿足于自己有多大地盤的自豪感中。其實(shí)現(xiàn)在許多聰明的代理商已經(jīng)意識到隨著利潤的微薄，自己賺錢的秘訣是圍繞一定的運(yùn)輸半徑進(jìn)行市場的精耕細(xì)作，而不是不做成本核算成天跑幾百公里去送貨，然后給廠家發(fā)牢騷說自己賠的一塌糊涂。因?yàn)樽鳛樯碳胰绾魏侠淼膲嚎s自己的運(yùn)營成本是我們代理商自己的事，廠家無義務(wù)幫代理商承擔(dān)高出平均成本的 不合理成本。不要腳踩幾只船廠家之所以反對自己的代理商經(jīng)營競品，是因?yàn)楦偲窢帄Z的是自己產(chǎn)品的消費(fèi)群。許多廠家在對代理商的經(jīng)銷協(xié)議或通知中都明確告知代理商不得同時(shí)經(jīng)營競品，否則將會給予相應(yīng)的處罰直至撤銷代理權(quán)。若有的代理商同時(shí)經(jīng)營著兩家兩個(gè)甚至多個(gè)相互沖突的品牌，顯然會造成資源的分散，這是任何一個(gè)廠家都不愿看到的。而且這樣好會導(dǎo)致代理商自己所代理的所有廠家的產(chǎn)品都做不好的局面，這也是每個(gè)廠家都不想看到也最不滿意的狀況。因?yàn)閺S家通過代理商投入的部分資源，在提高自身品牌吸引了客戶的同時(shí)，也提升了代理商的品牌形象，擴(kuò)大了客戶群。因此，廠家不希望自己的投入被其他競爭對手分享。一個(gè)有實(shí)力的廠家是不會長期依靠一個(gè)只看暫時(shí)利益、腳踩幾只船、并有頻繁跳槽史的代理商的，所以作為一名代理商要清醒地意識到這一點(diǎn)。培育相到信賴關(guān)系對于一個(gè)著眼于長遠(yuǎn)利益的廠家，更加愿意與已建立了信賴關(guān)系、值得長期給予支持、能夠長久依靠的代理商進(jìn)行合作，使代理商能夠?yàn)橛脩籼峁┯懈偁幜Φ漠a(chǎn)品和長期的、有保障的、完善的售后服務(wù)，從而鮮明地突出了雙方的品牌形象。這種廠商關(guān)系在遇到市場變化或其中一方遇到困難時(shí)，可共同抵御風(fēng)險(xiǎn)，渡過難關(guān)，目前國外的這一做法在國內(nèi)許多行業(yè)已漸被接受。建立共同目標(biāo)體系站在代理商的角度來想，代理商追求的是廠家給予最優(yōu)惠的銷售政策，而廠家追求的是以代理商給予開拓市場的最大支持，來降低營銷成本。由此不難看出，代理商是廠家打開當(dāng)?shù)厥袌龅蔫€匙，是廠家與終端市場之間的橋梁。作為代理商與廠家的關(guān)系是既對立又統(tǒng)一的辨證關(guān)系。那么我們廠商雙方都要以長期合同為基礎(chǔ)，去建立一個(gè)契約式的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，認(rèn)真地界定雙方的責(zé)任和義務(wù)。這就是說雙方將為共同的目標(biāo)服務(wù)而努力，這個(gè)目標(biāo)服務(wù)要與長期的問題的解決相適應(yīng)。學(xué)會溝通以感情籠絡(luò)人感情因素在中國的人際交往中總占據(jù)著一個(gè)非常重要的位置。代理商在與廠家經(jīng)理交往中，也避免不了這一點(diǎn)。聰明的代理商會從利益之外的感情出發(fā)，努力取得廠家的好感，并且確實(shí)應(yīng)該做到這一點(diǎn)。因?yàn)樗麄兠靼捉⒘肆己玫娜穗H關(guān)系，尤其是廠商之間的經(jīng)理級別的個(gè)人關(guān)系，能夠很好地提高自己區(qū)域市場銷售業(yè)績，而且廠家的經(jīng)理們也會更加地扶持自己。這已經(jīng)被一些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)所證明了。比如古井貢酒公司一位區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常描述他和代理商之間的關(guān)系：“我喜歡他。我們建立了私人關(guān)系。我們總是可以積極地解決重大問題。很多問題的核心就是人們的態(tài)度和個(gè)性，因此，我們之間很坦率?！逼鋵?shí)，國際上大國之間的外交，也十分注重領(lǐng)袖間個(gè)人魅力的溝通與吸引。要尊重廠家業(yè)務(wù)人員有的代理商由于給廠家合作時(shí)間較長，也有過一定成績，以前分管的業(yè)務(wù)人員得到廠家的提拔，于是對廠家現(xiàn)有的分管業(yè)務(wù)人員就不予尊重。請示匯報(bào)工作直接到老板和高層領(lǐng)導(dǎo)，有事情也不與現(xiàn)有分管人員溝通，甚至經(jīng)常對現(xiàn)有人員出言不遜和人身攻擊，動輒就是我跟老板和某領(lǐng)導(dǎo)怎么怎么樣。導(dǎo)致現(xiàn)有人員工作幾乎無法開展，無奈之下，采用“我死之前先找你墊背”的舉動。代理商必須明白和廠家業(yè)務(wù)人員建立良好的合作關(guān)系是廠商合作良好的標(biāo)志之一，同時(shí)和代理商打交道最多的就是廠家的業(yè)務(wù)人員，和他們搞好關(guān)系，他們才可能盡最大努力為自己搞好服務(wù)。而不管大小事都向老板和高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)請示的代理商實(shí)際上會把自己搞得很被動，且不說會和廠家業(yè)務(wù)人員關(guān)系搞得緊張，自己還會什么得不到，甚至失去代理權(quán)，因?yàn)樵谝?guī)模較大管理正規(guī)的企業(yè)里，老板和高層領(lǐng)導(dǎo)是不會插手業(yè)務(wù)人員按照相關(guān)制度進(jìn)行的正常管理活動的。順著廠家的經(jīng)營理念走按照通常的看法，代理商是廠家的客戶，但實(shí)際上雙方又是合作的伙伴。代理商通過銷售廠家的產(chǎn)品和提供服務(wù)來獲取利益，同時(shí)也提高了自身的知名度。許多代理商往往只著眼于從廠家獲取更多的促銷費(fèi)、返利、賒銷額度、市場保護(hù)等，而真正聰明的代理商會從廠家獲取更多的經(jīng)營理念、管理思想、銷售方法、售后服務(wù)等方面的支持，著眼于在合作的過程中通過不斷學(xué)習(xí)與實(shí)踐提高自己的實(shí)力，把自己的事情做好了，廠家會更加信任與依靠，從而深化雙方的合作關(guān)系。一般來說，雙方的關(guān)系會從合作初期的觀察期雙方進(jìn)行取舍，進(jìn)入調(diào)整期對雙方的關(guān)系及相關(guān)政策進(jìn)行調(diào)整，最終進(jìn)入長期的合作期。廠家在對市場及代理商進(jìn)行投入與支持的同時(shí)會要求代理商在資金、人力資源、客戶關(guān)系、市場促銷等方面同樣進(jìn)行投入。一個(gè)合格的代理商會認(rèn)識到這樣投入的價(jià)值，最終會帶來合理的回報(bào)。理解廠家的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場整合意圖由于市場競爭加劇，許多廠家迫于競爭壓力，不得不進(jìn)行通路分解。市場分解。通路壓縮，這就給許多代理商產(chǎn)生了沖突。因?yàn)樵S多代理商在市場運(yùn)作前期，廠家一般給其銷售區(qū)域較大，但是由于代理商自身的資源制約，無法對市場進(jìn)行進(jìn)一步的精細(xì)化運(yùn)作，從而給競品廠家留下了許多空隙。而代理商又不愿意讓廠家分割其銷售區(qū)域，于是很多代理商就對廠家的通路分解行為進(jìn)行抵制，甚至對廠家的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行人身威脅，最終導(dǎo)致廠家給的區(qū)域得不到，反而失去代理權(quán)。例如某酒廠家的連云港客戶，他原來的銷售區(qū)域是整個(gè)地區(qū)，月銷售量也在兩百多萬以上，在該酒當(dāng)時(shí)的客戶銷量中排名前三名，但是該酒為了抵御另一競品進(jìn)攻，通過市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該客戶的網(wǎng)絡(luò)無法覆蓋整個(gè)地區(qū)，許多市場見不到公司產(chǎn)品，廠家決定對其進(jìn)行分解，但是該客戶拒不配合，結(jié)果不僅沒有拿到公司的市場分解補(bǔ)償和分解后的銷售區(qū)域，反而失去了該公司產(chǎn)品代理權(quán)。總而言之，廠家是喜歡代理商理解并接受自己的經(jīng)營理念，有良好的信譽(yù)，有能力按照廠家的要求進(jìn)行銷售并提供良好的售后服務(wù)，并盡量接近渠道的終端，愿意接受廠家對渠道的管理。而持續(xù)合作，相互信任與理解的廠商之間戰(zhàn)略性伙伴營銷關(guān)系，必將帶來市場永續(xù)的經(jīng)營，永續(xù)的經(jīng)營必將帶來雙方恒久的利益，從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享的一體化經(jīng)營。廠家和代理商的關(guān)系生產(chǎn)商的營銷渠道“扁平化”市場重心下沉，區(qū)域市場精耕細(xì)作，直接面對大終端，在新營銷環(huán)境中還需要經(jīng)銷商嗎，需要什么樣的經(jīng)銷商，廠商和經(jīng)銷商之間以什么為基礎(chǔ)相互博弈的呢？以下是我在經(jīng)銷商和廠商工作過程中所遇到的在合作過程過程中雙方的角色和地位變化。：大企業(yè)找小經(jīng)銷商，小企業(yè)找大經(jīng)銷商2：小企業(yè)開發(fā)運(yùn)作市場能力不強(qiáng)，就希望找一個(gè)能代替自己運(yùn)作市場的經(jīng)銷商，：大企業(yè)運(yùn)作市場能力很強(qiáng)，而且強(qiáng)調(diào)密集做市場，對市場進(jìn)行深度開發(fā)，對經(jīng)銷商的角色定位是分銷商，主要起物流配送的作用。，以前全職全能的經(jīng)銷商就變成有限職能的經(jīng)銷商，這是市場發(fā)展的必然趨勢我們對代理商的三大要求（1）提供下線客戶（2）提供下線客戶的分銷（3）提供下線客戶的管理是廠商不可替代的職能。經(jīng)銷商不可替代 的角色是“貨物的分銷和陪送”配送中心式的經(jīng)銷商是我們最需要的，無論廠家想怎么深度的參與區(qū)域市場的運(yùn)作，他都無法承擔(dān)區(qū)域市場的分銷職能第二、新營銷環(huán)境下需要什么樣的經(jīng)銷商以做市場為目的的經(jīng)銷商，他們在區(qū)域市場行成了有效的客戶覆蓋，有相當(dāng)集中度的下線客戶。經(jīng)銷商的規(guī)模沒有價(jià)值，主要是經(jīng)銷商的營銷模式，好的營銷模式才有廣闊的市場空間，適合的流通渠道和運(yùn)作方法是吸引廠家的。有些代理商以資歷和經(jīng)驗(yàn)吸引廠家，其實(shí)資歷和經(jīng)驗(yàn)沒有任何價(jià)值，還會成為包袱，經(jīng)銷商能愿意學(xué)習(xí)新的營銷思維，接受優(yōu)秀制造商的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和思路最重要。有實(shí)力不一定有信用，不重視本企業(yè)的產(chǎn)品一定做不好市場，有些經(jīng)銷商會借助自身的實(shí)力要求特殊的政策或不接受管理，這是廠家所擔(dān)心的。企業(yè)家型的經(jīng)銷商最受寵，綜上所述，選擇優(yōu)秀的經(jīng)銷商主要考慮以下方面 A：經(jīng)銷商的營銷思路 B：經(jīng)銷商的配送能力 C：經(jīng)銷商的管理能力 D：經(jīng)銷商的下線客戶的覆蓋 E：經(jīng)銷商對事業(yè)的投入程度第三、經(jīng)銷商是如何博弈廠家的在廠商關(guān)系中，經(jīng)銷商是弱勢的一方，經(jīng)銷商最終的利益是靠經(jīng)銷商最終的地位來決定的，而不是有與廠商的博弈過程中所決定的，弱小的經(jīng)銷商只要能成為本地區(qū)的地頭蛇，就獲取了和強(qiáng)龍較量的資格，經(jīng)銷商博弈廠家，首先是博弈資格的問題，“扁平化” 要抵抗廠家的渠道“扁平化”首先要將自己的分銷網(wǎng)絡(luò)渠道“扁平化”管理，使下線盡量向終端靠攏，另外堅(jiān)決不讓二批做大。B：經(jīng)銷商主動與下線建立雙向的生意關(guān)系C：建立個(gè)人在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)威望和一呼萬應(yīng)的重要地位D：強(qiáng)化經(jīng)銷商自身資金平臺和物流平臺的作用反控盤模式控制廠家和終端A：咨詢模式，經(jīng)銷商不光做代理還向廠家提供當(dāng)?shù)厥袌龅牟僮鹘ㄗh。B：功能替代模式，經(jīng)銷商在流通領(lǐng)域最大的價(jià)值在于降低銷售成本，經(jīng)銷商能更靈活的去經(jīng)營區(qū)域市場，通過整合資源來達(dá)到控制上下游的目的。C：消費(fèi)者模式，代理商為了擺脫終端的控制，買段部分終端的供貨權(quán)來控制終端。代理商反制廠家A：在一個(gè)局部形成行業(yè)壟斷局面B：重心下沉，客戶小型化C：保持穩(wěn)定的增長節(jié)奏D：形成多品種小批量的局面E：組建自己的營銷機(jī)構(gòu),、充分借助廠家資源A：學(xué)習(xí)廠家KA操作和管理B：學(xué)習(xí)廠家的內(nèi)部管理C：學(xué)習(xí)廠家的市場維護(hù)和管理，經(jīng)銷商扮演著多種角色，讓廠家對待經(jīng)銷商時(shí)不得不受角色沖突的煎熬，在戰(zhàn)略層次上經(jīng)銷商是廠家的伙伴，在戰(zhàn)術(shù)層次上經(jīng)銷商是廠家的競爭對手，這是廠家博弈經(jīng)銷商的困境根源。在如何參與市場競爭，廠商之間避免不了討價(jià)還價(jià)，在投入時(shí)相讓，在收獲時(shí)相爭。廠家博弈的藝術(shù)就在“伙伴’和”對手“的搖擺中顯漏無遺。先治窮，后治亂經(jīng)銷商的目的就是為了賺錢，對經(jīng)銷商的管理也只能建立在賺錢的基礎(chǔ)上才能有效，因此對經(jīng)銷商的管理首先是個(gè)利益的問題，就是要先給經(jīng)銷商設(shè)計(jì)掙錢模式，還是獎勵(lì)好A：獎勵(lì)大就是結(jié)果為導(dǎo)向的政策，獎勵(lì)好是過程為導(dǎo)向的政策，需要嚴(yán)格的管理，需要對營銷過程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控和紀(jì)錄，區(qū)域市場的精耕細(xì)作沒有管理過程是根本行不通的。B：我們已經(jīng)進(jìn)入了利潤向?qū)r(shí)代，以前的的銷量通常就意味著利潤，而現(xiàn)在，有結(jié)構(gòu)才有利潤，但一些經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員還停留在銷量時(shí)代。盈利為導(dǎo)向的銷售政策有可能使業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商在向廠家提要求時(shí)都需要權(quán)衡一番。對經(jīng)銷商的誘導(dǎo)和培訓(xùn)企業(yè)高層企業(yè)中層經(jīng)銷商經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員綜上所述，代理商希望得到利潤的同時(shí)，更希望得到好的營銷理念，使公司的經(jīng)營管理得到提高，他們更希望和那些有一定市場知名度，有營銷和管理輸出的公司品牌合作。達(dá)到利潤和知識的雙豐收。廠商最終希望和那些擁有較多下線客戶，有較強(qiáng)的配送能力，有一定的營銷管理能力的，對事業(yè)投入專注的企業(yè)家型的經(jīng)銷商合作。第二篇：產(chǎn)品代理合同產(chǎn)品代理合同范本 篇1合同編號：____________________________甲方：________________________________乙方：________________________________為了拓展市場，共同發(fā)展，根據(jù)《中華人民共和國合同法》和《商標(biāo)法》有關(guān)規(guī)定，本著平等互利的原則，經(jīng)雙方友好協(xié)商，甲方授權(quán)乙方作為______省市（地）______產(chǎn)品的獨(dú)家經(jīng)銷商。一、經(jīng)銷品種產(chǎn)品規(guī)格：：________________________________產(chǎn)品型號：：________________________________批準(zhǔn)文號：：________________________________零售價(jià)：：________________________________批發(fā)價(jià)：：________________________________二、合同價(jià)格乙方_____年____月____日至____年___月____日內(nèi)購銷甲方產(chǎn)品總額為____萬元。乙方第一批批產(chǎn)品的量根據(jù)城市大小來確定，最低數(shù)量____件以上，期限為___個(gè)月，___個(gè)月后確實(shí)做過努力推廣