【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 實(shí)，特別是發(fā)展中的中小代理商，要和廠家將來(lái)能成為“夫妻關(guān)系”，更有一個(gè)漸進(jìn)的孕育過(guò)程。這一點(diǎn)，要有正確的認(rèn)識(shí)。而心急又想吃熱豆腐，怎么辦？這時(shí)候，不妨先走出“商家眼里的好廠家”這個(gè)“心牢”，而換個(gè)角度，給自己一個(gè)“廠家眼里的好代理”的命題，重新考慮一下，自己那些曾經(jīng)的“要求”，再想想“推出”它們的方式方法。經(jīng)過(guò)換位思考梳理、過(guò)濾后的“要求”，比“單邊主義”的成功率要大得多。也就是說(shuō)，如果我們能在提“要求”之前，審慎的綜合、雙向思考一下各自的利益點(diǎn)和共同的利益點(diǎn)，將非常有助于我們代理商的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。第一它能改變代理商的工作心態(tài)，使我們“要”得更有“底氣”。以前代理商只是純粹從單方利益以及單方操自己的可能性出發(fā)，欠通盤考慮和雙贏策略，甚至有時(shí)候連自己也知道是“十拿九不穩(wěn)”；而現(xiàn)在的“要”則更多的體現(xiàn)為“對(duì)市場(chǎng)的積極態(tài)度”、“對(duì)更大銷售責(zé)任的承擔(dān)”和“對(duì)廠家的主動(dòng)配合”。第二它改變了代理商與廠商談判時(shí)的方法，使自己“要”得更有“技巧”。死纏硬磨、拖貨款、夸海口、以難制難相脅迫等等這些方法，不僅不利于引起廠家重視，無(wú)濟(jì)于要“政策”，而且絕對(duì)有害于合作關(guān)系的發(fā)展。即使是以規(guī)范與正統(tǒng)著稱的外資大品牌，廠商操作中的政策施放也還是有一定人為掌控的成分，所以，如何要“政策”，如何獲得應(yīng)有甚至額外的重視與扶持，真的是一門學(xué)問(wèn)。下面筆者就代理商如何與廠家處理關(guān)系談?wù)剮c(diǎn)看法：方關(guān)心點(diǎn)在廠商關(guān)系中，代理商最關(guān)心的是：更高的利潤(rùn)保障，具體講就是返利的高低、對(duì)于滯銷產(chǎn)品是否可以退貨、廣告支持力度、降價(jià)后對(duì)庫(kù)存產(chǎn)品是否補(bǔ)差、各種促銷支持、產(chǎn)品如出問(wèn)題廠家能否及時(shí)處理等，更大的區(qū)域代理，更多的政策優(yōu)惠等；而廠家最關(guān)心的是：最大銷量的利潤(rùn)最大化，最大銷量的成本最小化即通過(guò)代理商良好的實(shí)力，有效降低營(yíng)銷成本。如：嚴(yán)格遵守廠家制定的市場(chǎng)規(guī)范，對(duì)經(jīng)營(yíng)公司的產(chǎn)品有極大的忠誠(chéng)度，合作代理商有成熟的網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)大的配送能力，對(duì)廠家各種促銷政策的執(zhí)行力度，對(duì)銷售本公司產(chǎn)品的投入情況等。學(xué)會(huì)和廠家換位思考換位思考才能了解廠家的戰(zhàn)略意圖和部署。市場(chǎng)精耕細(xì)作已是廠家不得不面臨的選擇，作為代理商一定要清楚市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)。一方面配合廠家進(jìn)行市場(chǎng)的精耕細(xì)作，另一方面對(duì)于自己沒(méi)有能力運(yùn)作的區(qū)域該讓出就讓出，不要滿足于自己有多大地盤的自豪感中。其實(shí)現(xiàn)在許多聰明的代理商已經(jīng)意識(shí)到隨著利潤(rùn)的微薄，自己賺錢的秘訣是圍繞一定的運(yùn)輸半徑進(jìn)行市場(chǎng)的精耕細(xì)作，而不是不做成本核算成天跑幾百公里去送貨，然后給廠家發(fā)牢騷說(shuō)自己賠的一塌糊涂。因?yàn)樽鳛樯碳胰绾魏侠淼膲嚎s自己的運(yùn)營(yíng)成本是我們代理商自己的事，廠家無(wú)義務(wù)幫代理商承擔(dān)高出平均成本的 不合理成本。不要腳踩幾只船廠家之所以反對(duì)自己的代理商經(jīng)營(yíng)競(jìng)品，是因?yàn)楦?jìng)品爭(zhēng)奪的是自己產(chǎn)品的消費(fèi)群。許多廠家在對(duì)代理商的經(jīng)銷協(xié)議或通知中都明確告知代理商不得同時(shí)經(jīng)營(yíng)競(jìng)品，否則將會(huì)給予相應(yīng)的處罰直至撤銷代理權(quán)。若有的代理商同時(shí)經(jīng)營(yíng)著兩家兩個(gè)甚至多個(gè)相互沖突的品牌，顯然會(huì)造成資源的分散，這是任何一個(gè)廠家都不愿看到的。而且這樣好會(huì)導(dǎo)致代理商自己所代理的所有廠家的產(chǎn)品都做不好的局面，這也是每個(gè)廠家都不想看到也最不滿意的狀況。因?yàn)閺S家通過(guò)代理商投入的部分資源，在提高自身品牌吸引了客戶的同時(shí)，也提升了代理商的品牌形象，擴(kuò)大了客戶群。因此，廠家不希望自己的投入被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分享。一個(gè)有實(shí)力的廠家是不會(huì)長(zhǎng)期依靠一個(gè)只看暫時(shí)利益、腳踩幾只船、并有頻繁跳槽史的代理商的，所以作為一名代理商要清醒地意識(shí)到這一點(diǎn)。培育相到信賴關(guān)系對(duì)于一個(gè)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的廠家，更加愿意與已建立了信賴關(guān)系、值得長(zhǎng)期給予支持、能夠長(zhǎng)久依靠的代理商進(jìn)行合作，使代理商能夠?yàn)橛脩籼峁┯懈?jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和長(zhǎng)期的、有保障的、完善的售后服務(wù)，從而鮮明地突出了雙方的品牌形象。這種廠商關(guān)系在遇到市場(chǎng)變化或其中一方遇到困難時(shí)，可共同抵御風(fēng)險(xiǎn)，渡過(guò)難關(guān)，目前國(guó)外的這一做法在國(guó)內(nèi)許多行業(yè)已漸被接受。建立共同目標(biāo)體系站在代理商的角度來(lái)想，代理商追求的是廠家給予最優(yōu)惠的銷售政策，而廠家追求的是以代理商給予開(kāi)拓市場(chǎng)的最大支持，來(lái)降低營(yíng)銷成本。由此不難看出，代理商是廠家打開(kāi)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的鑰匙，是廠家與終端市場(chǎng)之間的橋梁。作為代理商與廠家的關(guān)系是既對(duì)立又統(tǒng)一的辨證關(guān)系。那么我們廠商雙方都要以長(zhǎng)期合同為基礎(chǔ)，去建立一個(gè)契約式的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，認(rèn)真地界定雙方的責(zé)任和義務(wù)。這就是說(shuō)雙方將為共同的目標(biāo)服務(wù)而努力，這個(gè)目標(biāo)服務(wù)要與長(zhǎng)期的問(wèn)題的解決相適應(yīng)。學(xué)會(huì)溝通以感情籠絡(luò)人感情因素在中國(guó)的人際交往中總占據(jù)著一個(gè)非常重要的位置。代理商在與廠家經(jīng)理交往中，也避免不了這一點(diǎn)。聰明的代理商會(huì)從利益之外的感情出發(fā)，努力取得廠家的好感，并且確實(shí)應(yīng)該做到這一點(diǎn)。因?yàn)樗麄兠靼捉⒘肆己玫娜穗H關(guān)系，尤其是廠商之間的經(jīng)理級(jí)別的個(gè)人關(guān)系，能夠很好地提高自己區(qū)域市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)，而且廠家的經(jīng)理們也會(huì)更加地扶持自己。這已經(jīng)被一些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)所證明了。比如古井貢酒公司一位區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常描述他和代理商之間的關(guān)系：“我喜歡他。我們建立了私人關(guān)系。我們總是可以積極地解決重大問(wèn)題。很多問(wèn)題的核心就是人們的態(tài)度和個(gè)性，因此，我們之間很坦率?！逼鋵?shí)，國(guó)際上大國(guó)之間的外交，也十分注重領(lǐng)袖間個(gè)人魅力的溝通與吸引。要尊重廠家業(yè)務(wù)人員有的代理商由于給廠家合作時(shí)間較長(zhǎng)，也有過(guò)一定成績(jī)，以前分管的業(yè)務(wù)人員得到廠家的提拔，于是對(duì)廠家現(xiàn)有的分管業(yè)務(wù)人員就不予尊重。請(qǐng)示匯報(bào)工作直接到老板和高層領(lǐng)導(dǎo)，有事情也不與現(xiàn)有分管人員溝通，甚至經(jīng)常對(duì)現(xiàn)有人員出言不遜和人身攻擊，動(dòng)輒就是我跟老板和某領(lǐng)導(dǎo)怎么怎么樣。導(dǎo)致現(xiàn)有人員工作幾乎無(wú)法開(kāi)展，無(wú)奈之下，采用“我死之前先找你墊背”的舉動(dòng)。代理商必須明白和廠家業(yè)務(wù)人員建立良好的合作關(guān)系是廠商合作良好的標(biāo)志之一，同時(shí)和代理商打交道最多的就是廠家的業(yè)務(wù)人員，和他們搞好關(guān)系，他們才可能盡最大努力為自己搞好服務(wù)。而不管大小事都向老板和高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)請(qǐng)示的代理商實(shí)際上會(huì)把自己搞得很被動(dòng)，且不說(shuō)會(huì)和廠家業(yè)務(wù)人員關(guān)系搞得緊張，自己還會(huì)什么得不到，甚至失去代理權(quán)，因?yàn)樵谝?guī)模較大管理正規(guī)的企業(yè)里，老板和高層領(lǐng)導(dǎo)是不會(huì)插手業(yè)務(wù)人員按照相關(guān)制度進(jìn)行的正常管理活動(dòng)的。順著廠家的經(jīng)營(yíng)理念走按照通常的看法，代理商是廠家的客戶，但實(shí)際上雙方又是合作的伙伴。代理商通過(guò)銷售廠家的產(chǎn)品和提供服務(wù)來(lái)獲取利益，同時(shí)也提高了自身的知名度。許多代理商往往只著眼于從廠家獲取更多的促銷費(fèi)、返利、賒銷額度、市場(chǎng)保護(hù)等，而真正聰明的代理商會(huì)從廠家獲取更多的經(jīng)營(yíng)理念、管理思想、銷售方法、售后服務(wù)等方面的支持，著眼于在合作的過(guò)程中通過(guò)不斷學(xué)習(xí)與實(shí)踐提高自己的實(shí)力，把自己的事情做好了，廠家會(huì)更加信任與依靠，從而深化雙方的合作關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，雙方的關(guān)系會(huì)從合作初期的觀察期雙方進(jìn)行取舍，進(jìn)入調(diào)整期對(duì)雙方的關(guān)系及相關(guān)政策進(jìn)行調(diào)整，最終進(jìn)入長(zhǎng)期的合作期。廠家在對(duì)市場(chǎng)及代理商進(jìn)行投入與支持的同時(shí)會(huì)要求代理商在資金、人力資源、客戶關(guān)系、市場(chǎng)促銷等方面同樣進(jìn)行投入。一個(gè)合格的代理商會(huì)認(rèn)識(shí)到這樣投入的價(jià)值，最終會(huì)帶來(lái)合理的回報(bào)。理解廠家的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)整合意圖由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，許多廠家迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，不得不進(jìn)行通路分解。市場(chǎng)分解。通路壓縮，這就給許多代理商產(chǎn)生了沖突。因?yàn)樵S多代理商在市場(chǎng)運(yùn)作前期，廠家一般給其銷售區(qū)域較大，但是由于代理商自身的資源制約，無(wú)法對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)一步的精細(xì)化運(yùn)作，從而給競(jìng)品廠家留下了許多空隙。而代理商又不愿意讓廠家分割其銷售區(qū)域，于是很多代理商就對(duì)廠家的通路分解行為進(jìn)行抵制，甚至對(duì)廠家的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行人身威脅，最終導(dǎo)致廠家給的區(qū)域得不到，反而失去代理權(quán)。例如某酒廠家的連云港客戶，他原來(lái)的銷售區(qū)域是整個(gè)地區(qū)，月銷售量也在兩百多萬(wàn)以上，在該酒當(dāng)時(shí)的客戶銷量中排名前三名，但是該酒為了抵御另一競(jìng)品進(jìn)攻，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該客戶的網(wǎng)絡(luò)無(wú)法覆蓋整個(gè)地區(qū)，許多市場(chǎng)見(jiàn)不到公司產(chǎn)品，廠家決定對(duì)其進(jìn)行分解，但是該客戶拒不配合，結(jié)果不僅沒(méi)有拿到公司的市場(chǎng)分解補(bǔ)償和分解后的銷售區(qū)域，反而失去了該公司產(chǎn)品代理權(quán)?？偠灾瑥S家是喜歡代理商理解并接受自己的經(jīng)營(yíng)理念，有良好的信譽(yù)，有能力按照廠家的要求進(jìn)行銷售并提供良好的售后服務(wù)，并盡量接近渠道的終端，愿意接受廠家對(duì)渠道的管理。而持續(xù)合作，相互信任與理解的廠商之間戰(zhàn)略性伙伴營(yíng)銷關(guān)系，必將帶來(lái)市場(chǎng)永續(xù)的經(jīng)營(yíng)，永續(xù)的經(jīng)營(yíng)必將帶來(lái)雙方恒久的利益，從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享的一體化經(jīng)營(yíng)。廠家和代理商的關(guān)系生產(chǎn)商的營(yíng)銷渠道“扁平化”市場(chǎng)重心下沉，區(qū)域市場(chǎng)精耕細(xì)作，直接面對(duì)大終端，在新?tīng)I(yíng)銷環(huán)境中還需要經(jīng)銷商嗎，需要什么樣的經(jīng)銷商，廠商和經(jīng)銷商之間以什么為基礎(chǔ)相互博弈的呢？以下是我在經(jīng)銷商和廠商工作過(guò)程中所遇到的在合作過(guò)程過(guò)程中雙方的角色和地位變化。：大企業(yè)找小經(jīng)銷商，小企業(yè)找大經(jīng)銷商2：小企業(yè)開(kāi)發(fā)運(yùn)作市場(chǎng)能力不強(qiáng)，就希望找一個(gè)能代替自己運(yùn)作市場(chǎng)的經(jīng)銷商，：大企業(yè)運(yùn)作市場(chǎng)能力很強(qiáng)，而且強(qiáng)調(diào)密集做市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深度開(kāi)發(fā)，對(duì)經(jīng)銷商的角色定位是分銷商，主要起物流配送的作用。，以前全職全能的經(jīng)銷商就變成有限職能的經(jīng)銷商，這是市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)我們對(duì)代理商的三大要求（1）提供下線客戶（2）提供下線客戶的分銷（3）提供下線客戶的管理是廠商不可替代的職能。經(jīng)銷商不可替代 的角色是“貨物的分銷和陪送”配送中心式的經(jīng)銷商是我們最需要的，無(wú)論廠家想怎么深度的參與區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作，他都無(wú)法承擔(dān)區(qū)域市場(chǎng)的分銷職能第二、新?tīng)I(yíng)銷環(huán)境下需要什么樣的經(jīng)銷商以做市場(chǎng)為目的的經(jīng)銷商，他們?cè)趨^(qū)域市場(chǎng)行成了有效的客戶覆蓋，有相當(dāng)集中度的下線客戶。經(jīng)銷商的規(guī)模沒(méi)有價(jià)值，主要是經(jīng)銷商的營(yíng)銷模式，好的營(yíng)銷模式才有廣闊的市場(chǎng)空間，適合的流通渠道和運(yùn)作方法是吸引廠家的。有些代理商以資歷和經(jīng)驗(yàn)吸引廠家，其實(shí)資歷和經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有任何價(jià)值，還會(huì)成為包袱，經(jīng)銷商能愿意學(xué)習(xí)新的營(yíng)銷思維，接受優(yōu)秀制造商的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和思路最重要。有實(shí)力不一定有信用，不重視本企業(yè)的產(chǎn)品一定做不好市場(chǎng)，有些經(jīng)銷商會(huì)借助自身的實(shí)力要求特殊的政策或不接受管理，這是廠家所擔(dān)心的。企業(yè)家型的經(jīng)銷商最受寵，綜上所述，選擇優(yōu)秀的經(jīng)銷商主要考慮以下方面 A：經(jīng)銷商的營(yíng)銷思路 B：經(jīng)銷商的配送能力 C：經(jīng)銷商的管理能力 D：經(jīng)銷商的下線客戶的覆蓋 E：經(jīng)銷商對(duì)事業(yè)的投入程度第三、經(jīng)銷商是如何博弈廠家的在廠商關(guān)系中，經(jīng)銷商是弱勢(shì)的一方，經(jīng)銷商最終的利益是靠經(jīng)銷商最終的地位來(lái)決定的，而不是有與廠商的博弈過(guò)程中所決定的，弱小的經(jīng)銷商只要能成為本地區(qū)的地頭蛇，就獲取了和強(qiáng)龍較量的資格，經(jīng)銷商博弈廠家，首先是博弈資格的問(wèn)題，“扁平化” 要抵抗廠家的渠道“扁平化”首先要將自己的分銷網(wǎng)絡(luò)渠道“扁平化”管理，使下線盡量向終端靠攏，另外堅(jiān)決不讓二批做大。B：經(jīng)銷商主動(dòng)與下線建立雙向的生意關(guān)系C：建立個(gè)人在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)威望和一呼萬(wàn)應(yīng)的重要地位D：強(qiáng)化經(jīng)銷商自身資金平臺(tái)和物流平臺(tái)的作用反控盤模式控制廠家和終端A：咨詢模式，經(jīng)銷商不光做代理還向廠家提供當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的操作建議。B：功能替代模式，經(jīng)銷商在流通領(lǐng)域最大的價(jià)值在于降低銷售成本，經(jīng)銷商能更靈活的去經(jīng)營(yíng)區(qū)域市場(chǎng)，通過(guò)整合資源來(lái)達(dá)到控制上下游的目的。C：消費(fèi)者模式，代理商為了擺脫終端的控制，買段部分終端的供貨權(quán)來(lái)控制終端。代理商反制廠家A：在一個(gè)局部形成行業(yè)壟斷局面B：重心下沉，客戶小型化C：保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)節(jié)奏D：形成多品種小批量的局面E：組建自己的營(yíng)銷機(jī)構(gòu),、充分借助廠家資源A：學(xué)習(xí)廠家KA操作和管理B：學(xué)習(xí)廠家的內(nèi)部管理C：學(xué)習(xí)廠家的市場(chǎng)維護(hù)和管理，經(jīng)銷商扮演著多種角色，讓廠家對(duì)待經(jīng)銷商時(shí)不得不受角色沖突的煎熬，在戰(zhàn)略層次上經(jīng)銷商是廠家的伙伴，在戰(zhàn)術(shù)層次上經(jīng)銷商是廠家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這是廠家博弈經(jīng)銷商的困境根源。在如何參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，廠商之間避免不了討價(jià)還價(jià)，在投入時(shí)相讓，在收獲時(shí)相爭(zhēng)。廠家博弈的藝術(shù)就在“伙伴’和”對(duì)手“的搖擺中顯漏無(wú)遺。先治窮，后治亂經(jīng)銷商的目的就是為了賺錢，對(duì)經(jīng)銷商的管理也只能建立在賺錢的基礎(chǔ)上才能有效，因此對(duì)經(jīng)銷商的管理首先是個(gè)利益的問(wèn)題，就是要先給經(jīng)銷商設(shè)計(jì)掙錢模式，還是獎(jiǎng)勵(lì)好A：獎(jiǎng)勵(lì)大就是結(jié)果為導(dǎo)向的政策，獎(jiǎng)勵(lì)好是過(guò)程為導(dǎo)向的政策，需要嚴(yán)格的管理，需要對(duì)營(yíng)銷過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控和紀(jì)錄，區(qū)域市場(chǎng)的精耕細(xì)作沒(méi)有管理過(guò)程是根本行不通的。B：我們已經(jīng)進(jìn)入了利潤(rùn)向?qū)r(shí)代，以前的的銷量通常就意味著利潤(rùn)，而現(xiàn)在，有結(jié)構(gòu)才有利潤(rùn)，但一些經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員還停留在銷量時(shí)代。盈利為導(dǎo)向的銷售政策有可能使業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商在向廠家提要求時(shí)都需要權(quán)衡一番。對(duì)經(jīng)銷商的誘導(dǎo)和培訓(xùn)企業(yè)高層企業(yè)中層經(jīng)銷商經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員綜上所述，代理商希望得到利潤(rùn)的同時(shí)，更希望得到好的營(yíng)銷理念，使公司的經(jīng)營(yíng)管理得到提高，他們更希望和那些有一定市場(chǎng)知名度，有營(yíng)銷和管理輸出的公司品牌合作。達(dá)到利潤(rùn)和知識(shí)的雙豐收。廠商最終希望和那些擁有較多下線客戶，有較強(qiáng)的配送能力，有一定的營(yíng)銷管理能力的，對(duì)事業(yè)投入專注的企業(yè)家型的經(jīng)銷商合作。第二篇：產(chǎn)品代理合同產(chǎn)品代理合同范本 篇1合同編號(hào)：____________________________甲方：________________________________乙方：________________________________為了拓展市場(chǎng)，共同發(fā)展，根據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》和《商標(biāo)法》有關(guān)規(guī)定，本著平等互利的原則，經(jīng)雙方友好協(xié)商，甲方授權(quán)乙方作為_(kāi)_____省市（地）______產(chǎn)品的獨(dú)家經(jīng)銷商。一、經(jīng)銷品種產(chǎn)品規(guī)格：：________________________________產(chǎn)品型號(hào)：：________________________________批準(zhǔn)文號(hào)：：________________________________零售價(jià)：：________________________________批發(fā)價(jià)：：________________________________二、合同價(jià)格乙方_____年____月____日至____年___月____日內(nèi)購(gòu)銷甲方產(chǎn)品總額為_(kāi)___萬(wàn)元。乙方第一批批產(chǎn)品的量根據(jù)城市大小來(lái)確定，最低數(shù)量____件以上，期限為_(kāi)__個(gè)月，___個(gè)月后確實(shí)做過(guò)努力推廣