【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 協(xié)作精神、是否具有團(tuán)隊(duì)需要的潛能和資源配置能力等。這樣做有效地保證了諾基亞所招聘的人一開(kāi)始就能接近公司要求的團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化。■將團(tuán)隊(duì)建設(shè)納入企業(yè)的培訓(xùn)體系企業(yè)如果重視團(tuán)隊(duì)這種運(yùn)作方式就必須把團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)納入到整個(gè)培訓(xùn)體系中來(lái)，有計(jì)劃地對(duì)團(tuán)隊(duì)成員所需要的技能及團(tuán)隊(duì)協(xié)作、溝通能力進(jìn)行培訓(xùn)。諾基亞學(xué)院在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和個(gè)人能力培養(yǎng)上發(fā)揮了很大作用，為員工提供了很多好機(jī)會(huì)，包括入職培訓(xùn)以及一系列貼近業(yè)務(wù)需要的技能培訓(xùn)，這為員工在團(tuán)隊(duì)中所必須的技能做好了準(zhǔn)備。另一方面，公司鼓勵(lì)員工團(tuán)隊(duì)合作，讓員工認(rèn)識(shí)到他們是團(tuán)隊(duì)的一分子，每個(gè)人都是這個(gè)團(tuán)隊(duì)有價(jià)值的貢獻(xiàn)者，每年公司為員工提供一次集體外出活動(dòng)，兩次以部門(mén)為單位的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，部門(mén)間的員工可以自由組合。其目的在于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的相互了解，通過(guò)共同參與的活動(dòng)和項(xiàng)目，不僅拉近員工間的距離，更增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)在受到?jīng)_擊時(shí)的抵抗力和聚合力?！鼋⒁詧F(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理和薪酬體系在以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系中，除了考核團(tuán)隊(duì)本身的績(jī)效外，還需要通過(guò)增加周邊績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和流程上下游的評(píng)價(jià)指標(biāo)，強(qiáng)化部門(mén)和崗位之間的團(tuán)隊(duì)支持和協(xié)作，以確保組織內(nèi)部能夠給團(tuán)隊(duì)運(yùn)作提供足夠的支持。對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的考察，除了業(yè)績(jī)考評(píng)，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和評(píng)價(jià)也是一個(gè)方面，因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)中并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導(dǎo)才需要具備領(lǐng)導(dǎo)能力，團(tuán)隊(duì)成員往往需要進(jìn)行自我管理，領(lǐng)導(dǎo)所需具備的溝通、協(xié)調(diào)、計(jì)劃等能力也是任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所必須的，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)導(dǎo)能力的重視也能夠?yàn)榕囵B(yǎng)更多的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才做好準(zhǔn)備。以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，不僅要求公平合理，有效激勵(lì)成員，而且要以提高團(tuán)隊(duì)凝聚力為目的，把團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效結(jié)合起來(lái)。對(duì)于矩陣式的團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員受到職能部門(mén)及項(xiàng)目經(jīng)理的雙重管理，并且在一個(gè)周期內(nèi)可能參與到幾個(gè)項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)中，這也對(duì)企業(yè)的考核和薪酬體系提出了新的要求?！鼋⒍嗲赖臏贤w系，實(shí)現(xiàn)知識(shí)分享人力資源部門(mén)要在公司內(nèi)建立團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所需的多渠道的溝通體系。諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)特色首先體現(xiàn)在鼓勵(lì)平民化的敞開(kāi)溝通政策，強(qiáng)調(diào)開(kāi)放的溝通、互相尊重、使團(tuán)隊(duì)內(nèi)每一位成員感覺(jué)到自己在團(tuán)隊(duì)中的重要性。公司鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)參與決策過(guò)程，在主要環(huán)節(jié)上取得一致，并將最終決策及其原因在公司不同層面和部門(mén)間進(jìn)行充分溝通。這種分享的流程為相關(guān)人員積極溝通、共同探討最佳可行性方案留出了充足的空間。這種方法打破了公司固有組織結(jié)構(gòu)的限制，使大家相互支持，共同進(jìn)步，因此需要在組織結(jié)構(gòu)及人員安排上作適當(dāng)調(diào)整。多渠道溝通體系的好處還在于給團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及團(tuán)隊(duì)之間提供了一個(gè)相互交流的平臺(tái)，有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間的知識(shí)分享，促使成員相互學(xué)習(xí)，增加自身多方面的技能，給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)一種學(xué)習(xí)的氛圍。=越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)：客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的要求越來(lái)越高，而要高效率地達(dá)到較高的客戶滿意度，僅靠單個(gè)優(yōu)秀的員工已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)，這就要求企業(yè)的組織形式必須是高效率的。沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)正是以此優(yōu)勢(shì)而受到極大的歡迎，但建設(shè)一支績(jī)效卓越的團(tuán)隊(duì)需要在較長(zhǎng)時(shí)間里完成大量細(xì)致工作，人力資源部門(mén)在此過(guò)程中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，這也同時(shí)對(duì)人力資源管理人員的能力和素質(zhì)提出了更高要求。第三篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀后感《從優(yōu)秀到卓越》讀后感《從優(yōu)秀到卓越》是一本優(yōu)秀的管理論著，全書(shū)架構(gòu)清晰，行文流暢，案例充分，圖文并茂，故事和分析相得益彰，讀后感覺(jué)受益非淺，對(duì)崗位工作感悟頗深。本書(shū)講述的從優(yōu)秀到卓越的過(guò)程是：積蓄力量—再實(shí)現(xiàn)跨越。具體是圍繞三方面展開(kāi)分析： 訓(xùn)練有素的人，訓(xùn)練有素的思想，訓(xùn)練有素的行為。從優(yōu)秀到卓越需要七個(gè)重要因素：第五級(jí)經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實(shí)、刺猬理念、訓(xùn)練有素的文化、技術(shù)加速器、飛輪和厄運(yùn)之輪。由于時(shí)間問(wèn)題先從以下4個(gè)方面談?wù)勛x后的一些心得體會(huì)。一、卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必然是品質(zhì)高尚的人第五級(jí)經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無(wú)畏。在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施過(guò)程中也非常強(qiáng)調(diào)這種特質(zhì)。這恰恰和公司的價(jià)值觀文化完全吻合，精英人才、優(yōu)質(zhì)經(jīng)營(yíng)、品牌聲譽(yù)。第5級(jí)經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成績(jī)做好鋪墊，而以自我為中心的第4級(jí)經(jīng)理人，為公司物色的接班人卻導(dǎo)致公司的失敗。將雄心壯志傾注到公司上，為公司的成功培養(yǎng)接班人，在柯林斯的研究中在3/4的對(duì)照公司中，發(fā)現(xiàn)有的經(jīng)理人為他們的接班人留下了隱患，或選擇了無(wú)能的接班人，或兩種情況都有。這使我想到現(xiàn)場(chǎng)帶隊(duì)的過(guò)程當(dāng)中也非常重視培養(yǎng)接班人，一是為公司梯隊(duì)建設(shè)做出貢獻(xiàn)，同時(shí)也是為了推動(dòng)項(xiàng)目組工作的進(jìn)展及個(gè)人綜合素質(zhì)的提高。本人將持續(xù)地朝著成為第五級(jí)經(jīng)理人而努力。令人折服的謙虛：?與對(duì)照公司領(lǐng)導(dǎo)人以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相反，實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖從不談?wù)撟约?，這給我們留下了很深的印象。采訪實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖時(shí)，他們常常樂(lè)于談?wù)摴竞推渌?jīng)理所作的貢獻(xiàn)，但當(dāng)被要求談?wù)勊麄冏约簳r(shí)，他們會(huì)說(shuō)：‘我不希望讓人覺(jué)得我是個(gè)重要人物?！蛘撸骸绻皇嵌聲?huì)選出了如此卓越的繼任者，你今天可能不會(huì)想同我談話的?！倩蛘撸骸遗c這些成功有很大關(guān)系嗎？哦，這樣說(shuō)顯得有些太自以為是了。我不認(rèn)為應(yīng)該把這些功勞歸功于自己。能得到這些了不起的人都幫助，我們真的很幸運(yùn)?！蛘撸骸具€有很多人比我更能勝任這項(xiàng)工作?！?優(yōu)秀的人都非常的謙虛，古語(yǔ)也有云?謙受益，滿招損?，平時(shí)工作當(dāng)中一定要戒驕戒躁，不能因?yàn)槿〉昧艘稽c(diǎn)點(diǎn)成績(jī)就驕傲自滿，要謙虛謹(jǐn)慎，這樣才能在工作中不斷取得進(jìn)步?！敦?cái)富》500強(qiáng)中有11家公司符合苛刻的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入這項(xiàng)研究項(xiàng)目，所以這11家實(shí)現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官的確是本世紀(jì)最杰出的。盡管他們創(chuàng)造了杰出的業(yè)績(jī)，但卻幾乎沒(méi)有人評(píng)論他們。這些卓越公司的領(lǐng)袖們是我們學(xué)習(xí)的榜樣。在11家實(shí)現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官中，有10個(gè)是從公司內(nèi)部提拔上來(lái)的，其中有三個(gè)是通過(guò)家族繼承的。而對(duì)照公司向外部求援的次數(shù)是實(shí)現(xiàn)跨越公司的6倍還要多但它們?nèi)晕茨軇?chuàng)造可持續(xù)的卓越業(yè)績(jī)。一家公司要招聘高級(jí)管理人才，首選從內(nèi)部提拔，這和我們公司的用人機(jī)制也是非常吻合的，所有員工進(jìn)入我們之后都必須從最基層做起，能力突出的，可以盡快升職。內(nèi)部提拔優(yōu)點(diǎn)非常多，比如公司對(duì)這個(gè)人的能力、性格很了解，這個(gè)人對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)都非常熟悉。在所有條件的都具備的情況下，肯定是內(nèi)部提拔優(yōu)于空降部隊(duì)。在一切都很順利的時(shí)候，第5級(jí)經(jīng)理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運(yùn)氣）。同時(shí)，如果事情進(jìn)行的不順利，他們會(huì)朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨運(yùn)氣不好。作為現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理同樣需要具備這種素質(zhì)，需要經(jīng)常朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，分析問(wèn)題，解決問(wèn)題。同時(shí)有功勞是要盡量的將其歸功于項(xiàng)目組、公司、客戶環(huán)境。就比如山西公司全口徑儲(chǔ)備庫(kù)尾款回款工作，做為項(xiàng)目經(jīng)理做的更多的是穿針引線，充分利用了客戶之間的