【文章內(nèi)容簡介】 協(xié)作精神、是否具有團隊需要的潛能和資源配置能力等。這樣做有效地保證了諾基亞所招聘的人一開始就能接近公司要求的團隊合作的企業(yè)文化?！鰧F隊建設(shè)納入企業(yè)的培訓體系企業(yè)如果重視團隊這種運作方式就必須把團隊培訓納入到整個培訓體系中來，有計劃地對團隊成員所需要的技能及團隊協(xié)作、溝通能力進行培訓。諾基亞學院在團隊建設(shè)和個人能力培養(yǎng)上發(fā)揮了很大作用，為員工提供了很多好機會，包括入職培訓以及一系列貼近業(yè)務需要的技能培訓，這為員工在團隊中所必須的技能做好了準備。另一方面，公司鼓勵員工團隊合作，讓員工認識到他們是團隊的一分子，每個人都是這個團隊有價值的貢獻者，每年公司為員工提供一次集體外出活動，兩次以部門為單位的團隊培訓機會，部門間的員工可以自由組合。其目的在于加強團隊成員間的相互了解，通過共同參與的活動和項目，不僅拉近員工間的距離，更增強團隊在受到?jīng)_擊時的抵抗力和聚合力?！鼋⒁詧F隊為基礎(chǔ)的績效管理和薪酬體系在以團隊為基礎(chǔ)的績效管理體系中，除了考核團隊本身的績效外，還需要通過增加周邊績效評價指標和流程上下游的評價指標，強化部門和崗位之間的團隊支持和協(xié)作，以確保組織內(nèi)部能夠給團隊運作提供足夠的支持。對于團隊成員的考察，除了業(yè)績考評，領(lǐng)導力建設(shè)和評價也是一個方面，因為在團隊中并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導才需要具備領(lǐng)導能力，團隊成員往往需要進行自我管理，領(lǐng)導所需具備的溝通、協(xié)調(diào)、計劃等能力也是任何一個團隊成員所必須的，對團隊成員領(lǐng)導能力的重視也能夠為培養(yǎng)更多的團隊領(lǐng)導人才做好準備。以團隊為基礎(chǔ)的薪酬激勵機制，不僅要求公平合理，有效激勵成員，而且要以提高團隊凝聚力為目的，把團隊的整體績效和個人績效結(jié)合起來。對于矩陣式的團隊中，團隊成員受到職能部門及項目經(jīng)理的雙重管理，并且在一個周期內(nèi)可能參與到幾個項目或團隊中，這也對企業(yè)的考核和薪酬體系提出了新的要求?！鼋⒍嗲赖臏贤w系，實現(xiàn)知識分享人力資源部門要在公司內(nèi)建立團隊運作所需的多渠道的溝通體系。諾基亞的領(lǐng)導特色首先體現(xiàn)在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強調(diào)開放的溝通、互相尊重、使團隊內(nèi)每一位成員感覺到自己在團隊中的重要性。公司鼓勵領(lǐng)導帶動團隊參與決策過程，在主要環(huán)節(jié)上取得一致，并將最終決策及其原因在公司不同層面和部門間進行充分溝通。這種分享的流程為相關(guān)人員積極溝通、共同探討最佳可行性方案留出了充足的空間。這種方法打破了公司固有組織結(jié)構(gòu)的限制，使大家相互支持，共同進步，因此需要在組織結(jié)構(gòu)及人員安排上作適當調(diào)整。多渠道溝通體系的好處還在于給團隊內(nèi)部及團隊之間提供了一個相互交流的平臺，有利于加強團隊之間的知識分享，促使成員相互學習，增加自身多方面的技能，給團隊帶來一種學習的氛圍。=越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)：客戶對產(chǎn)品或服務的要求越來越高，而要高效率地達到較高的客戶滿意度，僅靠單個優(yōu)秀的員工已經(jīng)很難實現(xiàn)，這就要求企業(yè)的組織形式必須是高效率的。沒有完美的個人，只有完美的團隊，團隊正是以此優(yōu)勢而受到極大的歡迎，但建設(shè)一支績效卓越的團隊需要在較長時間里完成大量細致工作，人力資源部門在此過程中發(fā)揮著越來越重要的作用，這也同時對人力資源管理人員的能力和素質(zhì)提出了更高要求。第三篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀后感《從優(yōu)秀到卓越》讀后感《從優(yōu)秀到卓越》是一本優(yōu)秀的管理論著，全書架構(gòu)清晰，行文流暢，案例充分，圖文并茂，故事和分析相得益彰，讀后感覺受益非淺，對崗位工作感悟頗深。本書講述的從優(yōu)秀到卓越的過程是：積蓄力量—再實現(xiàn)跨越。具體是圍繞三方面展開分析： 訓練有素的人，訓練有素的思想，訓練有素的行為。從優(yōu)秀到卓越需要七個重要因素：第五級經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實、刺猬理念、訓練有素的文化、技術(shù)加速器、飛輪和厄運之輪。由于時間問題先從以下4個方面談談讀后的一些心得體會。一、卓越的企業(yè)領(lǐng)導人必然是品質(zhì)高尚的人第五級經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。在現(xiàn)場實施過程中也非常強調(diào)這種特質(zhì)。這恰恰和公司的價值觀文化完全吻合，精英人才、優(yōu)質(zhì)經(jīng)營、品牌聲譽。第5級經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成績做好鋪墊，而以自我為中心的第4級經(jīng)理人，為公司物色的接班人卻導致公司的失敗。將雄心壯志傾注到公司上，為公司的成功培養(yǎng)接班人，在柯林斯的研究中在3/4的對照公司中，發(fā)現(xiàn)有的經(jīng)理人為他們的接班人留下了隱患，或選擇了無能的接班人，或兩種情況都有。這使我想到現(xiàn)場帶隊的過程當中也非常重視培養(yǎng)接班人，一是為公司梯隊建設(shè)做出貢獻，同時也是為了推動項目組工作的進展及個人綜合素質(zhì)的提高。本人將持續(xù)地朝著成為第五級經(jīng)理人而努力。令人折服的謙虛：?與對照公司領(lǐng)導人以自我為中心的領(lǐng)導風格相反，實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖從不談論自己，這給我們留下了很深的印象。采訪實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖時，他們常常樂于談論公司和其他經(jīng)理所作的貢獻，但當被要求談談他們自己時，他們會說：‘我不希望讓人覺得我是個重要人物?！蛘撸骸绻皇嵌聲x出了如此卓越的繼任者，你今天可能不會想同我談話的。’再或者：‘我與這些成功有很大關(guān)系嗎？哦，這樣說顯得有些太自以為是了。我不認為應該把這些功勞歸功于自己。能得到這些了不起的人都幫助，我們真的很幸運?！蛘撸骸具€有很多人比我更能勝任這項工作。’?優(yōu)秀的人都非常的謙虛，古語也有云?謙受益，滿招損?，平時工作當中一定要戒驕戒躁，不能因為取得了一點點成績就驕傲自滿，要謙虛謹慎，這樣才能在工作中不斷取得進步?！敦敻弧?00強中有11家公司符合苛刻的標準進入這項研究項目，所以這11家實現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官的確是本世紀最杰出的。盡管他們創(chuàng)造了杰出的業(yè)績，但卻幾乎沒有人評論他們。這些卓越公司的領(lǐng)袖們是我們學習的榜樣。在11家實現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官中，有10個是從公司內(nèi)部提拔上來的，其中有三個是通過家族繼承的。而對照公司向外部求援的次數(shù)是實現(xiàn)跨越公司的6倍還要多但它們?nèi)晕茨軇?chuàng)造可持續(xù)的卓越業(yè)績。一家公司要招聘高級管理人才，首選從內(nèi)部提拔，這和我們公司的用人機制也是非常吻合的，所有員工進入我們之后都必須從最基層做起，能力突出的，可以盡快升職。內(nèi)部提拔優(yōu)點非常多，比如公司對這個人的能力、性格很了解，這個人對公司各項業(yè)務都非常熟悉。在所有條件的都具備的情況下，肯定是內(nèi)部提拔優(yōu)于空降部隊。在一切都很順利的時候，第5級經(jīng)理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運氣）。同時，如果事情進行的不順利，他們會朝鏡子里看，承擔責任，而不是埋怨運氣不好。作為現(xiàn)場項目經(jīng)理同樣需要具備這種素質(zhì)，需要經(jīng)常朝鏡子里看，承擔責任，分析問題，解決問題。同時有功勞是要盡量的將其歸功于項目組、公司、客戶環(huán)境。就比如山西公司全口徑儲備庫尾款回款工作，做為項目經(jīng)理做的更多的是穿針引線，充分利用了客戶之間的