【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 認(rèn)為這個(gè)理念并不是最值錢的東西，真正值錢的東西是創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造的價(jià)值，是腳踏實(shí)地的結(jié)果。很多人認(rèn)為馬云的成功是因?yàn)樗蟹浅?yōu)秀的理念，但馬云說，這世界上沒有優(yōu)秀的理念，只有腳踏實(shí)地的結(jié)果。因此，馬云建議石樂華，不要用自己的理念去整合別人，而應(yīng)該用自己創(chuàng)造的價(jià)值給別人帶來好處。馬云認(rèn)為：公司還很小的時(shí)候千萬(wàn)別去講理念，別人不一定認(rèn)同你的理念，但是都會(huì)按照你說的做。要讓別人說你的理念好，自己千萬(wàn)別說自己的理念好，那樣就會(huì)沒完沒了地吵架，你吵過了別人，別人就認(rèn)同，吵不過的就會(huì)有看法。因?yàn)槔砟钍呛茈y考量的，只有結(jié)果可以考量。我認(rèn)為有結(jié)果未必是成功，但是沒有結(jié)果一定是失敗。一流的執(zhí)行力馬云與孫正義曾探討過這樣一個(gè)問題：一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行力，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行力，哪一個(gè)更重要?結(jié)果兩人得出一致答案——后者遠(yuǎn)比前者重要。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰，是企業(yè)達(dá)成計(jì)劃和目標(biāo)的必然途徑。企業(yè)強(qiáng)大的執(zhí)行力，本身就是企業(yè)的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。阿里巴巴就是一支執(zhí)行隊(duì)伍而非想法隊(duì)伍。它的成功，依賴的是高效率的執(zhí)行力。馬云說：“阿里巴巴不是計(jì)劃出來的，而是?現(xiàn)在、立刻、馬上?干出來的。”在阿里巴巴成立之前，中國(guó)對(duì)外貿(mào)易通道主要靠“廣交會(huì)”、國(guó)外展會(huì)或依托既有的外貿(mào)關(guān)系，還在很大程度上受控于香港貿(mào)易中轉(zhuǎn)。而那時(shí)中國(guó)“入世”在即，很多中小企業(yè)迫切需要有自主控制的外貿(mào)通道。馬云在外經(jīng)貿(mào)部了解到這一情況后，于1999年成立阿里巴巴，其商業(yè)模式也是馬云在外經(jīng)貿(mào)部探索出來的。（創(chuàng)業(yè)）將團(tuán)隊(duì)從外經(jīng)貿(mào)部中國(guó)國(guó)際電子商務(wù)中心分離出來以后，馬云轉(zhuǎn)向做外經(jīng)貿(mào)部的另外一個(gè)項(xiàng)目：網(wǎng)上中國(guó)商品交易市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，馬云很快就把這個(gè)項(xiàng)目的凈利潤(rùn)做到了287萬(wàn)元?？梢哉f，馬云通過實(shí)踐證明了這個(gè)市場(chǎng)的存在和這個(gè)商業(yè)模式的堅(jiān)固、健康。馬云認(rèn)為，阿里巴巴借助互聯(lián)網(wǎng)能夠而且應(yīng)該肩負(fù)起這個(gè)使命。電子商務(wù)的大方向定下來了，但具體運(yùn)作模式卻需要仔細(xì)思量。在具體實(shí)現(xiàn)方式的選擇上，馬云當(dāng)時(shí)堅(jiān)持用類似現(xiàn)在的BBS的模式?？墒牵R云的方案一提出，立刻遭到了團(tuán)隊(duì)成員的反對(duì)，大家都認(rèn)為，這種簡(jiǎn)單到丑陋的設(shè)計(jì)方案太不合主流了。反對(duì)的激烈程度出乎馬云的意料，這幫人拍著桌子和他吵。馬云當(dāng)時(shí)要求技術(shù)人員將BBS上的每一個(gè)帖子檢測(cè)并分類。技術(shù)人員認(rèn)為這樣做將違背互聯(lián)網(wǎng)精神。但是馬云認(rèn)為只有這樣才能讓用戶方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他堅(jiān)持己見。他認(rèn)為，只要能發(fā)布供求信息，能按行業(yè)分類就行，不用搞那么花里胡哨的。他們的爭(zhēng)吵非常激烈，而馬云仍不改初衷。最后在馬云的強(qiáng)硬堅(jiān)持下，這個(gè)事情以馬云的方案暫時(shí)確定下來。1999年2月，馬云參加了新加坡召開的亞洲電子商務(wù)大會(huì)。這次會(huì)議上的一些意外發(fā)現(xiàn)讓馬云意識(shí)到他的機(jī)會(huì)來了，他決定要?jiǎng)邮肿鲎约旱木W(wǎng)站。于是，馬云給杭州的伙伴發(fā)電子郵件，要求技術(shù)人員立即完成BBS的設(shè)計(jì)。沒想到他的伙伴們這次還是不同意。馬云發(fā)怒了，他大聲命令他們：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做!立刻!現(xiàn)在!馬上!”由于馬云的堅(jiān)持，團(tuán)隊(duì)成員最后還是接受了這個(gè)方案。正是由于阿里巴巴的高效執(zhí)行力，才能一步步走到現(xiàn)在，取得今天巨大的成功。馬云不止一次強(qiáng)調(diào)：“有時(shí)去執(zhí)行一個(gè)錯(cuò)誤的決定總比優(yōu)柔寡斷或者沒有決定要好得多。因?yàn)樵趫?zhí)行過程中你可以有更多的時(shí)間和機(jī)會(huì)去發(fā)現(xiàn)并改正錯(cuò)誤?！庇纱丝梢?，一個(gè)好的執(zhí)行力能夠彌補(bǔ)決策方案的不足，而一個(gè)再完美的決策方案，如果不能及時(shí)執(zhí)行將毫無意義?？梢哉f，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。創(chuàng)業(yè)者若能對(duì)諸如執(zhí)行力這些影響結(jié)果的因素進(jìn)行規(guī)范、控制及整合運(yùn)用，那么企業(yè)就能夠提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。追求速度有耐心1999年馬云以50萬(wàn)元起家時(shí)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)先鋒瀛海威已經(jīng)創(chuàng)辦了3年。瀛海威采用美國(guó)AOL的收費(fèi)模式。馬云卻采用免費(fèi)策略，對(duì)買家和賣家都是免費(fèi)的，以此來建立阿里巴巴的用戶基礎(chǔ)。而就在1999年，互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)掀起了第一輪狂潮。這一年，中國(guó)上網(wǎng)人數(shù)達(dá)500萬(wàn)人，而在1995年，僅為3000人。然而在這股狂潮中，馬云卻很清醒，他認(rèn)為：互聯(lián)網(wǎng)是影響人類未來生活30年的一次3000米長(zhǎng)跑，你必須比兔子跑得快，但又要比烏龜更有耐心。在前100米中，誰(shuí)都不是對(duì)手，你跑著跑著，跑了四五百米后才能拉開距離。也是在1999年，網(wǎng)易大舉北上，而馬云卻做出了把公司中國(guó)區(qū)總部放回杭州的決定。因?yàn)楫?dāng)時(shí)，中國(guó)、美國(guó)、歐洲的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多都有一種浮躁的心態(tài)。馬云認(rèn)為，電子商務(wù)的主要聚集地不應(yīng)靠近信息中心，而應(yīng)靠近企業(yè)中心。也正是得益于馬云的這一預(yù)見，他的決定使阿里巴巴得以穩(wěn)健地發(fā)展。2000年，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)搞得風(fēng)風(fēng)火火，可是他們的賺錢模式是什么?以什么來回報(bào)投資者呢?這是網(wǎng)民和投資者非常關(guān)切的問題。馬云說：賺錢有一二三四，看得清的模式不一定是最好的模式，看不出你怎么賺錢的模式說不定才好。全世界的投資者，到現(xiàn)在為止也不清楚微軟怎么賺錢，但它是賺錢最多的企業(yè)，用傳統(tǒng)的思路去考慮網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)也許并不一定對(duì)。另外，現(xiàn)在在中國(guó)這樣的情況下，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)正是時(shí)候，在低潮的時(shí)候，在大家都不看好的時(shí)候，正是練內(nèi)功的時(shí)候。2002年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)處于最低潮時(shí)，《IT時(shí)代周刊》寫道：過去兩年，北京的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就像電梯從天堂一層層地下落到地獄，幾乎沒有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)英雄能夠脫離集體瘋狂，也沒有一個(gè)能夠逃離瘋狂后的災(zāi)難，而依托杭州的阿里巴巴如今已無可爭(zhēng)議地成為中國(guó)最好的B2B電子商務(wù)企業(yè)。當(dāng)別的網(wǎng)絡(luò)公司在風(fēng)光時(shí)期風(fēng)馳電掣時(shí)，阿里巴巴被嘲笑慢似蝸牛，可一旦它們都停滯不前，卻驚見阿里巴巴的快速。馬云建議創(chuàng)業(yè)者要做一個(gè)精于“控制”的人。在今天的商場(chǎng)上已經(jīng)沒有秘密可言了，秘密不是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力。冬天寒冷的時(shí)候，我們提出的口號(hào)是：“堅(jiān)持到底就是勝利”。只要我們活著，不死就有希望。永遠(yuǎn)不要跟別人比幸運(yùn)，我從來沒想過我比別人幸運(yùn)，我也許比他們更有毅力，在最困難的時(shí)候，他們熬不住了，我可以多熬一秒鐘、兩秒鐘。最大的失敗是放棄，最大的敵人是自己，最大的對(duì)手是時(shí)間。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕大部分是死在明天晚上。所以每個(gè)人不要放棄今天。第五篇：馬云經(jīng)典勵(lì)志語(yǔ)錄已近知天命之年的馬云，一舉一動(dòng)，一言一行，都是新聞。在公開的網(wǎng)絡(luò)中，他的內(nèi)部郵件、講話和語(yǔ)錄四處流傳，又總是被濃墨重彩地刻畫和被極端地解讀。在中國(guó)短暫的現(xiàn)代商業(yè)史中，馬云大概是最不可復(fù)制的人物。這個(gè)小個(gè)子長(zhǎng)相有些奇怪，甚至被人惡搞似的和好萊塢電影《ET》中的外星人聯(lián)系起來。他早期被視為狂人、異端乃至騙子，如今則被譽(yù)為商業(yè)教父、青年偶像、精神導(dǎo)師。他被無數(shù)人膜拜，成為地方政府的座上賓，被尊稱為阿里帝國(guó)的“萬(wàn)億侯”（2012年阿里系的收入超過一萬(wàn)億）。同樣，馬云也因?yàn)樵谝恍┕彩录驮掝}中的言行引發(fā)爭(zhēng)議，“道長(zhǎng)李一”、“大師王林”等人的走紅的背后也有著他略帶些佝僂的身影。從1999年的“18羅漢”到如今超過27000名員工，歷經(jīng)14年艱辛，馬云和中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)一道熬過拓荒期，成就如今這個(gè)龐大的阿里帝國(guó)，這其中又蘊(yùn)含著怎么樣的馬云式管理哲學(xué)？“長(zhǎng)征與整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”在圖書館檢索“馬云”兩個(gè)字,會(huì)蹦出長(zhǎng)達(dá)三頁(yè)的書名來,《馬云傳》、《誰(shuí)認(rèn)識(shí)馬云》、《這才是馬云》，還有《馬云內(nèi)部講話》和《馬云創(chuàng)業(yè)語(yǔ)錄》。在社會(huì)關(guān)注的聚光燈下，馬云的人生、馬云的創(chuàng)業(yè)、馬云的理念，一切邊邊角角都已被翻了個(gè)底朝天：他1995年辭去教職創(chuàng)業(yè)，1998年揮師北上，1999年敗走杭州創(chuàng)辦阿里巴巴；甚至他1992年創(chuàng)辦海博翻譯社后，扮演倒?fàn)斮u雜貨的往事也被翻出來。這種密集信息帶來的結(jié)果必然是外界對(duì)馬云的美化或者丑化，即便如此，