【文章內容簡介】 糾正員工的具體行為，規(guī)劃其職業(yè)生涯。timebased時間限制是指績效考評應該在一定的時間完成，不能拖很長的戰(zhàn)線。因為長時間的績效考評勢必會花費大量的人力物力?？冃Э荚u的方式目標考評：根據(jù)目標的完成程度進行考評，目標的完成程度包括目標的完成質量，目標完成所用時間，以及目標完成耗用的人力物力等等。自評：被考評人的自我考評，是被考評人對自己的主觀認識。通過自評結果和他評結果的對比，有助于被考評人全面認識自己?；ピu：員工之間相互考評的方式?；ピu一般采用匿名形式，減少員工之間的矛盾?；ピu的優(yōu)點在于，員工之間能夠真實地了解情況。例如，在企業(yè)里有這么一個員工，平時上班不積極，經(jīng)常遲到，而且喜歡早退，但是他很有技巧，很會估算老板來的時間，總能在老板來的前幾分鐘到，如果用互評方式考評出勤率，那么真實結果會表露出來。上級考評：由被考評者的直屬上級對其進行考評。上級考評是我國早期國有企業(yè)常用的一種考評方式。通過上級的考評和推薦進行職位的變動?？冃Э荚u的方法等級評估法：把考評的內容劃分為不同的等級，例：優(yōu)，良，中，不及格。并對不同的等級進行詳細地描述。舉例：學生成績。出勤率強制比例法：根據(jù)正態(tài)分布原理，將優(yōu)秀，普通和不合格比例進行劃分，例如優(yōu)秀10%，不及格5%，剩下為普通員工。在某職業(yè)學院里就實行這樣考核制度，每年對教師進行一次全員聽課，其中最后的5%要留校察看，如果以后的兩年里聽課的成績都是在5%比例內，就要解聘這位教師。這就是強制比例法。小組評價法：有兩名以上熟悉員工工作的經(jīng)理組成測評小組對員工績效進行考評。這種測評方式較為簡單，操作方便，但是主觀性較強。序列比較法：對相同職務的人進行同標準考評，并按成績排列順序。一般用于領導人的選拔，也可對不同職務的人用序列比較法進行考評。二、360度反饋評價方法 360度反饋評價：所謂360度反饋評價就是直接上級、下級、顧客、同事、任職者本人等多個評價主體從多個角度對崗位任職人員的工作績效進行綜合全面的評價，評價結果會反饋給被評價者，能夠促使被試者全面地認識自己，為員工的個人發(fā)展提供信息。360度反饋評價模式smither等(1995)認為,自我一致性理論(korman,1970,1976)可能解釋自評與他評的一致性與績效改善之間的關系。當管理者得到反饋時發(fā)現(xiàn),下屬的評分比自評分要低時,他就會考慮自己的實際行為是否與其自我印象一致,根據(jù)自我一致性理論,管理者會試圖改善其績效,以減小自我認知與他人印象之間的差距,恢復認知平衡。然而,如果自評與他評一致的話,管理者就會感到滿意,即使他的績效水平低,他也不會努力來改善其績效(korman,1970,1976)。舉個例子說明：現(xiàn)在同學們都住集體宿舍，同學之間都會形成自己對他人的看法，可能有一天你無意中聽到同學對你的評價，說你不太愛洗腳，晚上能聞到你的臭腳味，那么你聽到別人對你的這一認知后，一般你會怎么做？這就說明了別人的評價結果反饋會影響個體的行為。360度反饋評價過程首先需要確定360度反饋評價的目的，是為了職位的升遷作依據(jù)？還是為薪酬的調整做依據(jù)？不同的測評目的，決定測評的內容也不相同。目的確定之后就要然后成立專門的測評小組，一般來說測評小組的成員需要有專家，可以從外部聘請咨詢專家來指導考評工作。測評小組有兩個任務，一是能力模型的設計，二是問卷的設計。能力模型的設計至關重要，360度反饋評價的一個特點就是能力模型的設計要基于勝任特征，所謂勝任特征就是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的特征。舉例：銷售人員的親和力和感召力是區(qū)分成功銷售者和普通銷售者的重要特征，這就是勝任特征，在對銷售人員進行績效考評時要基于這些特征設計能力模型。在完成模型的設計和問卷設計后，開始選擇被試者和參與者進行施測，實測的結果在統(tǒng)計整理后要反饋給被試者，促使被試者形成對自己全面客觀評價。最后進行總結分析，以合理改進下一次的績效考評。優(yōu)缺點分析優(yōu)點（1）多側面的評價，信息更全面多方位多角度的評價，結果更可靠。好比對某一個人的評價，一個人說好不行，大家都說好，才說明這個人真是不錯，可信性強。（2）信息反饋有助于個人職業(yè)生涯發(fā)展信息的反饋使個人形成對自己正確的全面地評價，有助于自己的職業(yè)規(guī)劃。（3）基于勝任特征設計模型的有效性由于能力模型的設計是基于勝任特征的，因此評價結果更貼近實事，更有效缺點（1）實施復雜，成本較高需要大量人員的參與，和專業(yè)人才的介入，而且需要對考評者和被考評者進行一定培訓，相對于其他考評方法，成本高（2）能力設計模型的科學性針對不同的崗位設置不同的能力模型，據(jù)調查，即使在不同公司的相同職位，設計的能力模型也差別很大，科學性受到質疑。三、關鍵業(yè)績指標考評（key performance indication）組織應用：對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的關鍵量化管理指標。個體應用：根據(jù)不同崗位，選擇最能體現(xiàn)員工工作業(yè)績的指標進行考核。例如：對于銷售部門人員的考核，銷售業(yè)績就是最好的指標。對于車間的一線工人而言，最好的考核指標就是生產(chǎn)量。對于采購部門人員的考核，采購員原材料的質量和價格比率。四、簡單的績效考評對于中小企業(yè)而言，簡單的績效考評更為實用，簡單的績效考評包括四個內容：工作總結：由員工自己撰寫對工作成果的總結報告，有助于管理者對員工進行客觀的考評。工作總結反映了員工的工作成果，是客觀的考評依據(jù)。員工自我評價：由員工根據(jù)自己對自己的了解，作自我考評。自我考評有助于管理者了解員工的真實想法。員工的自我評價只能起到輔助的作用，不能作為考評的主要依據(jù)。分類考評：可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內容進行考評。直接上級評語：由員工直接上級對被試者的工作績效進行考評。上級評語具有主觀性。五、實例演示以軟件工程師績效考核為例第1步：軟件工程師的工作內容是什么？（參考崗位職責、與軟件工程師溝通）負責軟件的概要設計、詳細設計、編碼和內部測試工作。第2步：工作的關鍵點是什么？（與部門經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）重要任務，崗位工作，工作態(tài)度第3步：每個關鍵點的比重是多少？（與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）第1項占50%，第2項和第3項各占25%。第4步：將關鍵點如何進行細化？（與開發(fā)部門經(jīng)理、主管經(jīng)理等溝通）重要任務（按時完成任務）50% 工作量及完成情況（50%）、技術難度（10%）、新技術使用情況（10%）、管理責任（10%）、技術責任（10%）、其他臨時工作（10%）崗位工作（工作習慣）25% 編碼水平、文檔編寫水平、建議及接受建議、工作總結和開發(fā)計劃、備份源程序、技術保密六項平均