【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 理是企業(yè)的基本功，是品質(zhì)的保證。納愛(ài)斯率先在行業(yè)中推行ISO9000、ISO14000國(guó)際質(zhì)量保證體系和國(guó)際環(huán)境管理體系，用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范企業(yè)管理。從原材料質(zhì)量級(jí)別的鑒定，供貨單位的選擇，原材料的驗(yàn)收，物資的貯存到生產(chǎn)過(guò)程的控制，產(chǎn)品的入庫(kù)出廠等每一個(gè)環(huán)節(jié)，都有詳細(xì)明確的規(guī)定，嚴(yán)格執(zhí)行的工藝流程與標(biāo)準(zhǔn)，讓產(chǎn)品的每一個(gè)環(huán)節(jié)都可準(zhǔn)確追溯，嚴(yán)格監(jiān)控，從而確保產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)。為規(guī)范整合管理，納愛(ài)斯不僅請(qǐng)惠普公司(HP)建立了完善的分銷(xiāo)物流系統(tǒng)(NDLS)，還請(qǐng)IBM、ORACLE等國(guó)際頂級(jí)公司實(shí)施物資管理項(xiàng)目(ERP系統(tǒng))，用數(shù)字化程序化來(lái)控制整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)行。以此形成從物資招標(biāo)采購(gòu)——存儲(chǔ)——生產(chǎn)——產(chǎn)品——儲(chǔ)運(yùn)——配送——市場(chǎng)的全方位控制與管理，從而使集團(tuán)進(jìn)一步走向集約化、精細(xì)化管理。 創(chuàng)新改變了納愛(ài)斯人的命運(yùn)。納愛(ài)斯認(rèn)為產(chǎn)品的品質(zhì)是首位的，是任何宣傳所不能替代的，產(chǎn)品品質(zhì)不但要遵循“部標(biāo)”、“國(guó)標(biāo)”，更要講“市標(biāo)”，即要有適應(yīng)市場(chǎng)和吸引潛在消費(fèi)需求的標(biāo)準(zhǔn)。納愛(ài)斯香皂問(wèn)世，同為世界一流精品，只有50%售價(jià)而一炮打響。雕牌超能皂問(wèn)世，是肥皂領(lǐng)域里的“改朝換代”，使多年歷史沿用的赤膊黃肥皂變成穿上新衣的藍(lán)肥皂，去污能力提高了3～4倍，而倍受青睞。納愛(ài)斯從戰(zhàn)略層面提出了“中國(guó)市場(chǎng)二分論”，從體制上劃分了國(guó)有商業(yè)體制和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，并率先進(jìn)入義烏小商品市場(chǎng)設(shè)立經(jīng)營(yíng)部，利用小商品市場(chǎng)低成本、輻射面廣來(lái)整合過(guò)去條塊分割的銷(xiāo)售渠道，集聚市場(chǎng)份額，一統(tǒng)肥皂市場(chǎng)的天下。在戰(zhàn)術(shù)上，納愛(ài)斯一直立足于“先市場(chǎng)，后工廠”，把有限的資源先行集中在市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和品牌宣傳建設(shè)上，然后把工廠建在生產(chǎn)的產(chǎn)品有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上。這些理念已經(jīng)被以往的實(shí)踐所證明，可在當(dāng)時(shí)的歷史條件下卻是離經(jīng)叛道。1993年，為了推廣雕牌超能皂，納愛(ài)斯在浙江省舉辦了一個(gè)百萬(wàn)大贈(zèng)送的市場(chǎng)活動(dòng)，恰遇強(qiáng)臺(tái)風(fēng)登陸，為了確保活動(dòng)正常進(jìn)行，大家風(fēng)雨無(wú)阻徹夜奮戰(zhàn)，冒著生命危險(xiǎn)趕在天沒(méi)有放亮之前將最后一批產(chǎn)品送上舟山群島，履行了納愛(ài)斯視誠(chéng)信為生命的承諾。這在今天看來(lái)，是納愛(ài)斯再平常不過(guò)的做法，已是淡忘出記憶而不值一提了?？稍诋?dāng)時(shí)這一舉措?yún)s石破天驚。有人說(shuō)，一年所創(chuàng)利潤(rùn)不到100萬(wàn)竟把100萬(wàn)送出去，這是慷國(guó)家之慨的敗家子。這對(duì)于一個(gè)當(dāng)時(shí)還是地方國(guó)營(yíng)的小廠，壓力可想而知，社會(huì)上流言蜚語(yǔ)四起，“納愛(ài)斯是花架子”、“資不抵債的空殼”，銀行逼債斷貸隨之而來(lái)，企業(yè)壓力重重??正因?yàn)轫斪×酥刂貕毫?，在九死一生中納愛(ài)斯最終成為了中國(guó)的肥皂大王，坐上了行業(yè)龍頭的寶座。在洋品牌占據(jù)中國(guó)大半市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)洗滌用品行業(yè)岌岌可危時(shí)，納愛(ài)斯介入了洗衣粉市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)并不為人們所看好，但卻取得了異乎尋常的成功。納愛(ài)斯用“媽媽?zhuān)夷軒湍愀苫盍恕边@則催人淚下的洗衣粉廣告硬是撕開(kāi)市場(chǎng)的口子，第二年就做到了全國(guó)老大，雕牌洗衣粉市場(chǎng)銷(xiāo)量超過(guò)國(guó)際公司在華銷(xiāo)售總和的五倍，相當(dāng)于國(guó)內(nèi)排我公司之后第2～10位企業(yè)的總量。這一成績(jī)吸引了全國(guó)30多家洗衣粉廠為納愛(ài)斯貼牌加工，其中包括世界500強(qiáng)的寶潔、漢高等在華工廠，這使納愛(ài)斯站在了市場(chǎng)潮流的最前沿，切身感受了“五個(gè)之最”。一是最大地讓中國(guó)消費(fèi)者得益，使洋品牌原來(lái)400g一包的洗衣粉從每包6元降至2元。僅此一項(xiàng)，一年可為中國(guó)家庭主婦搞清潔衛(wèi)生節(jié)約開(kāi)支上百億元。二是最大地鼓舞了國(guó)內(nèi)民族企業(yè)的信心，戳穿了洋品牌不可戰(zhàn)勝的神話(huà)。三是得到最大程度的尊重，寶潔公司總裁稱(chēng)，水沒(méi)有流到的地方，雕牌洗衣粉都賣(mài)進(jìn)去了，只要愿意合作，納愛(ài)斯是個(gè)世界的例外，價(jià)格可以由他說(shuō)。對(duì)納愛(ài)斯開(kāi)了天窗，引起許多國(guó)際公司紛紛效仿。四是遭受了最殘酷的打擊。因納愛(ài)斯無(wú)意合作，竟遭到了寶潔公司發(fā)動(dòng)的“射雕大行動(dòng)”。一家國(guó)際公司指名道姓打壓一家民族企業(yè)實(shí)屬罕見(jiàn)，這是一種不同重量級(jí)的較量，納愛(ài)斯幾乎處于滅頂之災(zāi)中。盡管“雕”被射得遍體鱗傷，但納愛(ài)斯并未退縮，在短短幾年時(shí)間，我們迅速地在湖南、四川、河北、吉林、新疆先后建立起了自己的生產(chǎn)基地，與麗水的總部，在布局上形成“六壁合圍”之勢(shì)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)地產(chǎn)。在產(chǎn)品上針對(duì)寶潔公司的低端俯沖，納愛(ài)斯開(kāi)始轉(zhuǎn)向中高端進(jìn)軍，產(chǎn)品定位也因此從“只買(mǎi)對(duì)的，不選貴的”調(diào)整為“只為提升您的生活品質(zhì)”。相繼推出了超能、西麗系列產(chǎn)品和納愛(ài)斯牙膏，有著蓬勃的發(fā)展勢(shì)頭。市場(chǎng)銷(xiāo)售模式也由粗放型轉(zhuǎn)為集約型，在全國(guó)建立了55個(gè)銷(xiāo)售分公司，主要把握住三點(diǎn)：利益、專(zhuān)銷(xiāo)、門(mén)店，從過(guò)去僅管銷(xiāo)售轉(zhuǎn)而還需管市場(chǎng)，形成了獨(dú)具特色的“種樹(shù)理論”，提出要鋪貨到位。這大大增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和主動(dòng)權(quán)。“射雕”促進(jìn)了納愛(ài)斯產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，夯實(shí)了市場(chǎng)基礎(chǔ)，更加健康地發(fā)展。五是獲得了最大的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。貼身博弈是殘酷的，但學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)也是無(wú)可替代的。學(xué)人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。納愛(ài)斯因此全面提升國(guó)際化的速度，與瑞士 奇華頓、汽巴精化、美國(guó)沃爾瑪、IBM、IFF、惠普、丹麥諾維信、德國(guó)巴斯夫、法國(guó)家樂(lè)福等世界500強(qiáng)企業(yè)，從一般合作提升為全面合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，花數(shù)億元大力引進(jìn)高精尖的檢測(cè)儀器和生產(chǎn)裝備，各國(guó)專(zhuān)家紛至沓來(lái)，相互交流學(xué)習(xí)，合作項(xiàng)目一個(gè)個(gè)突破，始終保持著產(chǎn)品發(fā)展水平走在世界的前沿。納愛(ài)斯在幾十個(gè)國(guó)家申請(qǐng)了技術(shù)專(zhuān)利和注冊(cè)了商標(biāo)，并在阿聯(lián)酋迪拜嘗試成立子公司，每年產(chǎn)品出口都在翻番增長(zhǎng)。納愛(ài)斯學(xué)外、不唯外，深知改革開(kāi)放的最終目的是發(fā)展自我。 20__年11月，面對(duì)外資肆意收購(gòu)國(guó)內(nèi)企 業(yè)的“斬首行動(dòng)”，納愛(ài)斯一舉全資收購(gòu)了英屬中獅公司麾下香港奧妮、裕暘、萊然三家公司，囊括“100年潤(rùn)發(fā)”、“西亞斯”、“奧妮”三個(gè)品牌的83只注冊(cè)商標(biāo)的所有權(quán)和獨(dú)占使用權(quán)。經(jīng)過(guò)消化、吸收、整合，現(xiàn)在“100年潤(rùn)發(fā)”等洗發(fā)水系列已經(jīng)面市，標(biāo)志著納愛(ài)斯已經(jīng)向個(gè)人護(hù)理用品行業(yè)進(jìn)軍。并提出只有消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)，反復(fù)使用的人群越來(lái)越多才 算銷(xiāo)售成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以此倒逼推動(dòng)著市場(chǎng)發(fā)展。納愛(ài)斯是仗越打越大，工作越做越細(xì)，層次也越來(lái)越高。從表象上看，納愛(ài)斯是幸運(yùn)的，往往能從壞事中引出好的結(jié)果來(lái)。但從商業(yè)模式創(chuàng)新上看，它能成為全國(guó)肥皂老大，是把對(duì)肥皂的改質(zhì)改性與當(dāng)時(shí)義烏小商品市場(chǎng)輻射功能成功對(duì)接的結(jié)果。能做到全國(guó)洗衣粉行業(yè)老大，又是在這基礎(chǔ)上，整合了全國(guó)所有加工廠資 源的結(jié)果。現(xiàn)在進(jìn)軍個(gè)人護(hù)理用品市場(chǎng)，它又從買(mǎi)斷知識(shí)產(chǎn)權(quán)和品牌入手，站在巨人的肩膀上，運(yùn)用“種樹(shù)理論”，實(shí)現(xiàn)最終消費(fèi)的結(jié)果。這種商業(yè)模式創(chuàng)新與國(guó)際上成功品牌的運(yùn)作異曲同工：諾基亞的成功很大程度上是把芬蘭的電子技術(shù)與美國(guó)加州的時(shí)尚設(shè)計(jì)相結(jié)合，星巴克的成功也是美國(guó)連鎖管理經(jīng)驗(yàn)與意大利的咖啡研磨技術(shù)的成功結(jié)合，則又在情理之中。能意識(shí)到這種社會(huì)資源，并能把其整合成功，可窺見(jiàn)其企業(yè)功底和能力的一斑。從更深處看，則是納愛(ài)斯把國(guó)家富強(qiáng)、民族振興與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系所產(chǎn)生的堅(jiān)韌不拔的精神，如水百折千回，而義無(wú)反顧，勇往直前的結(jié)果。三、納百川而不滿(mǎn) 納愛(ài)斯熱衷慈善公益事業(yè)，孜孜不倦地開(kāi)展賑災(zāi)濟(jì)困，捐資興教，幫扶社會(huì)弱勢(shì)群體，贊助文化體育事業(yè)，用實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)回報(bào)桑梓。一次次關(guān)愛(ài)社會(huì)的真 情奉獻(xiàn)，一個(gè)個(gè)將愛(ài)化為行動(dòng)的善舉，這是納愛(ài)斯應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任。納愛(ài)斯已經(jīng)在公益事業(yè)上投入了近2億元善款，但許多是不為人知的。因?yàn)檎妫约?。納愛(ài)斯用自己的默默奉獻(xiàn)在弘揚(yáng)一種社會(huì)新風(fēng)尚，做公益不做功利，不冠名、不宣傳、不攀比，使其意義超越了公益之本身。納愛(ài)斯在中西部、東北等貧困地區(qū)投資十幾億元建廠，解決了5000多人的就業(yè)，促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展。20__年3月26日，在納愛(ài)斯總部新辦公樓落成喬遷之喜的日子，集團(tuán)舉行隆重的“六水匯聚”慶典儀式，總部和各生產(chǎn)基地，分別從甌江、洞庭湖、都江堰、白洋淀、長(zhǎng)白山天池、天山取來(lái)源頭活水，麗水市委主要領(lǐng)導(dǎo)帶頭，和我及各基地老總一起將這些源頭活水匯入水景池，充分展現(xiàn)納愛(ài)斯“納百川匯成善海，愛(ài)萬(wàn)眾獻(xiàn)上真情，斯之為美”的情懷。能夠把不同區(qū)域、不同人文匯聚在一起，是納愛(ài)斯文化傳播的價(jià)值觀得到了社會(huì)認(rèn)可的印證，這才是納愛(ài)斯更大的超越。納愛(ài)斯是一家“國(guó)家級(jí)生態(tài)工業(yè)示范園區(qū)”、“全國(guó)綠化模范單位”。當(dāng)國(guó)家對(duì)技改提出“三同時(shí)”(同時(shí)設(shè)計(jì)、同時(shí)施工、同時(shí)投產(chǎn)使用)環(huán)保要求