上半年工作總結(jié)范文最新通用10篇(編輯修改稿)
2024-09-24 13:55 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 。一、合理調(diào)整勞動組合確保完成生產(chǎn)任務(wù)在生產(chǎn)工作中精調(diào)車間根據(jù)制造部的生產(chǎn)計劃安排，為了確保生產(chǎn)計劃的順利完成，特別是在旺季生產(chǎn)的時期，充分調(diào)動生產(chǎn)技術(shù)骨干和員工的積極性，在車間領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的積極支持下合理調(diào)整勞動力、有效利用工作時間。通過車間。工段長和各班組長的積極配合努力，本年度1—5月車間完成了公司及制造部下達的生產(chǎn)任務(wù)，及各項生產(chǎn)質(zhì)量技術(shù)指標(biāo)。保證了銷售的供貨需求。在1—5月里共調(diào)試入庫1227輛，其中473輛缺件下線車輛321輛故障下線車輛。6X4(K34：93輛、K36：33輛、K38：201輛、K41：201輛、K43：67輛、K46：76輛、B38：95輛、B40：37輛、B43：24輛、)，8X4(K32：1輛、K35：147輛、K38：122輛、K42：38輛、K46：33輛、O36：4輛、O46：52輛、)，6X2(O56：1輛、)，4X2(B46：2輛)。二、產(chǎn)品質(zhì)量方面在完成上述產(chǎn)量的同時，我們車間也高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，嚴把生產(chǎn)工序的每一個質(zhì)量控制關(guān)，2利用例會、質(zhì)量會、班前會及生產(chǎn)過程及時為員工灌輸質(zhì)量理念，堅持操作工為第一質(zhì)檢員的觀點。根據(jù)需要及時為新職工安排質(zhì)量、操作技能方面基本的理論培訓(xùn)和現(xiàn)場操作實踐，保證每一個新員工在獨立操作以前，都能了解基本的車輛調(diào)試方法。本著對消費者負責(zé)和對公司利益負責(zé)的精神，嚴格按生產(chǎn)工藝要求嚴格把好質(zhì)量關(guān)。我們始終堅信產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，只要我們每一個員工都有高度的質(zhì)量意識，并付諸于生產(chǎn)操作的每一環(huán)節(jié)中，產(chǎn)品質(zhì)量將會穩(wěn)步提高，以達到滿足客戶質(zhì)量要求的目標(biāo)。三、設(shè)備模具管理方面雖然車間的設(shè)備故障率較低，但大部分沒有設(shè)備的使用及維修保養(yǎng)手冊。我們設(shè)備管理員員還是克服了技術(shù)力量薄弱的困難、收集相關(guān)文件按照相關(guān)文件對設(shè)備進行定期檢修保養(yǎng)，并且作了相應(yīng)的記錄及詳細的設(shè)備點檢表、維修記錄、并為每套設(shè)備建立了詳細的檔案，有力地保障了設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)，進而從很大程度上確保了生產(chǎn)運行的穩(wěn)定性。四、人員管理方面因公司新車型的增加，各崗位人員對新車型不熟悉。給生產(chǎn)各方面管理帶來極大壓力，就在這樣的壓力推動下，車間提前對新車型進行了培訓(xùn)，保證員工能掌握新車型的調(diào)試技能，做到在領(lǐng)班及各級領(lǐng)導(dǎo)的正確引導(dǎo)下，基本勝任各自的`崗位工作。五、方面在過去的半年里，基于行業(yè)的特殊性，安全形勢復(fù)雜，安全任務(wù)繁重。針對新形勢、新情況、新問題，在安全管理上把建章立制放在首位，完善安全保障體系，設(shè)立安全員及班組安全員，落實安全生產(chǎn)責(zé)任牢筑安全防線。我們車間將安全生產(chǎn)納入了日常的管理工作之中，通過加大安全宣傳、培訓(xùn)、激勵力度，有效促進了全體員工安全意識、安全技能的不斷提高，為確保安全生產(chǎn)提供了強有力的人力保障。加強安全檢查，排除事故隱。上半年工作總結(jié)范文8上半年已經(jīng)結(jié)束，團隊帶來的變化還是給了我驚喜和信心。任何時候我們都有機會，都應(yīng)該把握機會，如果不想選擇性失明，總結(jié)是的方法，是的精進。靜下心來想想上半年所做的工作，還是很有必要的。之所以拿出來和大家分享，是因為現(xiàn)代的企業(yè)已經(jīng)無秘可言。社會形態(tài)變得更加多樣化，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下“用完即走”的理念更加明顯，分享企業(yè)的精髓我相信會給企業(yè)及自我?guī)沓砷L，至于有沒有其它的壞處，如果有也是因為我們自己沒有做好。上半年公司重點做了四件事：一、切斷負能量，目標(biāo)趨向一致今年過后，我在公司仔細思考和琢磨了12天，我將所有的困難和要做的事情都羅列在白紙上，也回顧了過去兩年的點點滴滴。我發(fā)現(xiàn)一個巨大的風(fēng)險，公司被一種無形的、很難察覺的負能量所覆蓋。這些負能量給大家?guī)淼奶攸c是：喜歡觀察、等待、和羅列困難。觀察和等待是對未來(市場環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境或產(chǎn)品等)的一種不自信，羅列困難則是人們心態(tài)發(fā)現(xiàn)了變化，從解決問題到解釋問題。市場環(huán)境變化很快，一步跟不上，步步跟不上，我們的部分管理層思考了不應(yīng)該他們思考的問題，導(dǎo)致了從上向下有一種思想拖延和不自信的氣氛。我一直在努力尋找原因，最后發(fā)現(xiàn)其實我才是的問題。我可能被別人或被社會環(huán)境(經(jīng)濟、市場、經(jīng)營、趨勢等)影響了，我身上多了一些憂慮，語言上多了一些不確定性。在這樣的情況下，我的思想和言語就會被員工錯誤的解讀，負能量就這樣在悄然無聲中產(chǎn)生。于是我做出很大的變化，切斷一切負能量(切斷和封藏)，重新以目標(biāo)為中心思考，當(dāng)目標(biāo)明確后，所有的負能量都是阻止進步的罪魁禍首。沒有了負能量，從上往下大家都變成了為完成目標(biāo)而統(tǒng)一行動，過往的負能量雖然還存在著，但已經(jīng)變成工作的一種困難，有困難不怕，因為工作就是要解決困難。二、確立了公司發(fā)展的中心思想公司在發(fā)展的過程中大都是被市場或被上游廠商推進的，管理層和員工都感覺到每天很累，我也是如此感受，主要原因是公司沒有自己的中心思想。經(jīng)過對過去十幾年所暴露出問題的思考，及未來發(fā)展的目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，我們將公司的中心思想定義為：大格局、大框架、大成效。大格局：打破部門之間、地區(qū)之間(公司)、業(yè)務(wù)之間的樊籬，以公司利益(目標(biāo))為利益協(xié)同發(fā)展。說白了，就是各個管理者的胸懷和眼光，不能總是盯著自己的一畝三分地。用粗魯?shù)脑捳f：如果兩個部門不能配合，肯定有一個部門的負責(zé)人要離開這個崗位，部門不能配合大多是管理者的問題(有些是規(guī)則導(dǎo)致的，但規(guī)則可以改)。大框架：我們將業(yè)務(wù)進行梳理和分類，哪些是需要穩(wěn)定發(fā)展的，哪些是需要快速發(fā)展的，哪些是需要等待機會的。大框架設(shè)定后，公司的資源投入和管理方向(方法)就有所不同，打蛇打七寸，我們希望管理變得更加“精準”，而業(yè)務(wù)在“增量”上多下功夫。大成效：業(yè)績指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)同步達到，這對于業(yè)務(wù)團
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