8最新五一勞動(dòng)獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)?wù)呦冗M(jìn)事跡(編輯修改稿)
2025-09-21 16:13 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 司決定強(qiáng)力推行一制三化管理模式。一制即：實(shí)行一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。三化即：管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化、精細(xì)化。一級(jí)項(xiàng) 目經(jīng)理責(zé)任制作為科學(xué)的施工項(xiàng)目管理理念、制度，是現(xiàn)代施工建筑企業(yè)的必然選擇。而重鋼 50mw 燃?xì)庹羝?lián)合發(fā)電機(jī)組工程成為了試點(diǎn)。 在受命擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理之時(shí)，施祖棟感受到一種前所未有的壓力與責(zé)任，他所面對(duì)的是一種在建設(shè)公司沒有模式可尋，全新的管理領(lǐng)域。面對(duì)千頭萬(wàn)緒的工作，他深知將工程管精管細(xì)，把每一個(gè)資源投入到最需要的環(huán)節(jié)中，發(fā)揮人、財(cái)、機(jī)、物合理效能 第 8 頁(yè) 共 17 頁(yè) 才是管理成功之本。因此，他在總結(jié)以往項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，借鑒其它施工建筑企業(yè)成功的做法的基礎(chǔ)上，編制了以突出成本控制為核心，實(shí)現(xiàn)職工積極性和創(chuàng)造性最大發(fā)揮 ，保證工期、質(zhì)量、成本、安全、文明施工五要素協(xié)調(diào)推進(jìn)的《項(xiàng)目管理大綱》。 在實(shí)際操作中，他將工程細(xì)化到每個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)加強(qiáng)管理，在材料方面強(qiáng)化了招投標(biāo)和采購(gòu)過(guò)程中的核價(jià)和監(jiān)督，最大限度去除水分 。對(duì)工藝流程則通過(guò)編制、審定出合理的方案，并由技術(shù)負(fù)責(zé)人編制出作業(yè)指導(dǎo)書，使操作成為標(biāo)準(zhǔn)化，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 。在職工思想引導(dǎo)和激勵(lì)機(jī)制方面，由項(xiàng)目部臨時(shí)黨支部做好職工思想政治工作，強(qiáng)化廠情教育和愛崗敬業(yè)意識(shí)引導(dǎo)，大力開展勞動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)和先進(jìn)典型宣傳工作，樹立職工強(qiáng)烈的集體榮譽(yù)感和責(zé)任感。通過(guò)大量細(xì)致的工作，的確收到了成效， 但如何實(shí)現(xiàn)收入分配的合理化和嚴(yán)把勞務(wù)成本關(guān)，成為施祖棟新的探索。 以往職工的收入分配都是按照國(guó)家規(guī)范的定額標(biāo)準(zhǔn)去核算勞務(wù)價(jià)格，有統(tǒng)一的原則但沒有統(tǒng)一的價(jià)格，可操作性差，且極易受到核算人員能力、工程實(shí)際情況差異等種種主客觀因素影響，出現(xiàn)同工不同酬、多工少酬等不合理現(xiàn)象發(fā)生，嚴(yán)重影響職工積極性。為了找到一個(gè)合理、明確、清晰，而且多方都認(rèn)同、受益的統(tǒng)一價(jià)格管理模式，施祖棟與大家一道，用國(guó)家規(guī)定定額作為基礎(chǔ)，結(jié)合單項(xiàng)投入與利潤(rùn)和勞動(dòng)強(qiáng)度等指標(biāo)，在保證合理增加職工收入和企業(yè)利潤(rùn)的同時(shí)，限定出統(tǒng)一的勞務(wù)價(jià)格。 通過(guò)實(shí)際 第 9 頁(yè) 共 17 頁(yè) 操作中收集各專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人、預(yù)決算人員、不同專業(yè)的職工意見，單項(xiàng)成本的對(duì)比等方式對(duì)此價(jià)格進(jìn)行調(diào)整完善，最終創(chuàng)新性的開辟了勞務(wù)定價(jià)的新途徑 《一級(jí)項(xiàng)目管理勞務(wù)結(jié)算單價(jià)價(jià)目表》。該價(jià)目表涵蓋了工程中所有工序的勞務(wù)單價(jià)，最大程度排除了操作復(fù)雜和人為因素的影響。根據(jù)這一價(jià)目表，不再需要專業(yè)人員通過(guò)繁雜的工作去核算每個(gè)職工的收入，職工自己就可以通過(guò)當(dāng)月所做的工作類型和工作量準(zhǔn)確算出收入，使按勞分配更趨于合理，且降低了相應(yīng)的管理成本。通過(guò)在工程的運(yùn)作和完善，《一級(jí)項(xiàng)目管理勞務(wù)結(jié)算單價(jià)價(jià)目表》實(shí)現(xiàn)了企業(yè)有利潤(rùn)、 職工有收入、項(xiàng)目部有貢獻(xiàn)的良好效果。 正是由于施祖棟創(chuàng)新的精細(xì)化的管理方式，才使全體參建職工突破了以往被習(xí)慣性誤解的成本控制誤區(qū)，給予工程成本控制和工期、質(zhì)量、成本、安全、文明施工五要素之間的關(guān)系以全新注釋。他總結(jié)的七種管理手段（建立適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的成本管理體系，實(shí)現(xiàn)成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、微機(jī)化，確立在工號(hào)基礎(chǔ)之上分專業(yè)單位工程為核算單位的精細(xì)化成本管理思路，建立物資采購(gòu)核采合一的核價(jià)和采購(gòu)體系，強(qiáng)力推行物資的價(jià)格確認(rèn)和招標(biāo)制度，建立適應(yīng)于企業(yè)特點(diǎn)的內(nèi)部勞務(wù)價(jià)格結(jié)算體系，強(qiáng)化工程成本計(jì)劃和預(yù)決算 管理）通過(guò)半年多的檢驗(yàn)，以其合理、準(zhǔn)確、可操作性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)，受到公司上下的一致認(rèn)可，已在建設(shè)公司各項(xiàng)工程中得到廣泛推行。正是通過(guò)施祖棟的有效控制和全體 第 10 頁(yè) 共 17 頁(yè) 職工的共同努力，該工程結(jié)算的毛利潤(rùn)率達(dá)到了 15%以上，創(chuàng)造了建設(shè)公司工程成本控制的歷史紀(jì)錄。 作為一名管理者，施祖棟在會(huì)算、善管的同時(shí)，其與職工一道吃苦耐勞、克難攻艱的扎實(shí)作風(fēng)，更是深受所有人的欽佩。在2024 年夏天，酷暑讓人只想躲在空調(diào)屋里，但參與 50mw 燃?xì)庹羝?lián)合發(fā)電機(jī)組工程建設(shè)的職工，不得不頂著烈日面對(duì)外部煤氣管道支架安裝的艱難施工。該項(xiàng)目大部 分施工點(diǎn)都分散在大坪山一側(cè)的峭壁上，沒有道路可走，在這種情況下要將每個(gè)重?cái)?shù)噸的支架牢固安裝在峭壁上，其危險(xiǎn)性和施工難度可想而知。由于施工地域限制，職工們只能用肩膀扛起沉重的鋼架，在齊腰深的草叢中攀爬到作業(yè)點(diǎn)進(jìn)行安裝，施祖棟更是忍受著高達(dá) 50 多度的地面溫度，穿梭在近兩公里長(zhǎng)，近 20 個(gè)作業(yè)點(diǎn)的峭壁施工區(qū)域中，控制著每個(gè)作業(yè)點(diǎn)的勞動(dòng)力投入、工序銜接、安全等事項(xiàng)。由于工作環(huán)境十分惡劣，職工在現(xiàn)場(chǎng)高強(qiáng)度工作半個(gè)小時(shí)就必須換班休息，而他卻帶領(lǐng)管理人員始終蹲在現(xiàn)場(chǎng)，每天在一線工地的時(shí)間長(zhǎng)達(dá) 6 個(gè)小時(shí)以上，一天的工作結(jié)束后， 大家累得連說(shuō)話的力氣都沒有了，而施祖棟又不得不開始了對(duì)第二天施工計(jì)劃的安排。正是在
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