8最新五一勞動獎獲獎者先進事跡(編輯修改稿)
2025-09-21 16:13 本頁面
【文章內容簡介】 司決定強力推行一制三化管理模式。一制即：實行一級項目經理負責制。三化即：管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化、精細化。一級項 目經理責任制作為科學的施工項目管理理念、制度，是現代施工建筑企業(yè)的必然選擇。而重鋼 50mw 燃氣蒸汽聯(lián)合發(fā)電機組工程成為了試點。 在受命擔任項目經理之時，施祖棟感受到一種前所未有的壓力與責任，他所面對的是一種在建設公司沒有模式可尋，全新的管理領域。面對千頭萬緒的工作，他深知將工程管精管細，把每一個資源投入到最需要的環(huán)節(jié)中，發(fā)揮人、財、機、物合理效能 第 8 頁 共 17 頁 才是管理成功之本。因此，他在總結以往項目管理經驗、教訓，借鑒其它施工建筑企業(yè)成功的做法的基礎上，編制了以突出成本控制為核心，實現職工積極性和創(chuàng)造性最大發(fā)揮 ，保證工期、質量、成本、安全、文明施工五要素協(xié)調推進的《項目管理大綱》。 在實際操作中，他將工程細化到每個環(huán)節(jié)來加強管理，在材料方面強化了招投標和采購過程中的核價和監(jiān)督，最大限度去除水分 。對工藝流程則通過編制、審定出合理的方案，并由技術負責人編制出作業(yè)指導書，使操作成為標準化，提高勞動生產率 。在職工思想引導和激勵機制方面，由項目部臨時黨支部做好職工思想政治工作，強化廠情教育和愛崗敬業(yè)意識引導，大力開展勞動競爭和先進典型宣傳工作，樹立職工強烈的集體榮譽感和責任感。通過大量細致的工作，的確收到了成效， 但如何實現收入分配的合理化和嚴把勞務成本關，成為施祖棟新的探索。 以往職工的收入分配都是按照國家規(guī)范的定額標準去核算勞務價格，有統(tǒng)一的原則但沒有統(tǒng)一的價格，可操作性差，且極易受到核算人員能力、工程實際情況差異等種種主客觀因素影響，出現同工不同酬、多工少酬等不合理現象發(fā)生，嚴重影響職工積極性。為了找到一個合理、明確、清晰，而且多方都認同、受益的統(tǒng)一價格管理模式，施祖棟與大家一道，用國家規(guī)定定額作為基礎，結合單項投入與利潤和勞動強度等指標，在保證合理增加職工收入和企業(yè)利潤的同時，限定出統(tǒng)一的勞務價格。 通過實際 第 9 頁 共 17 頁 操作中收集各專業(yè)技術負責人、預決算人員、不同專業(yè)的職工意見，單項成本的對比等方式對此價格進行調整完善，最終創(chuàng)新性的開辟了勞務定價的新途徑 《一級項目管理勞務結算單價價目表》。該價目表涵蓋了工程中所有工序的勞務單價，最大程度排除了操作復雜和人為因素的影響。根據這一價目表，不再需要專業(yè)人員通過繁雜的工作去核算每個職工的收入，職工自己就可以通過當月所做的工作類型和工作量準確算出收入，使按勞分配更趨于合理，且降低了相應的管理成本。通過在工程的運作和完善，《一級項目管理勞務結算單價價目表》實現了企業(yè)有利潤、 職工有收入、項目部有貢獻的良好效果。 正是由于施祖棟創(chuàng)新的精細化的管理方式，才使全體參建職工突破了以往被習慣性誤解的成本控制誤區(qū)，給予工程成本控制和工期、質量、成本、安全、文明施工五要素之間的關系以全新注釋。他總結的七種管理手段（建立適應企業(yè)特點的成本管理體系，實現成本管理的標準化、規(guī)范化、微機化，確立在工號基礎之上分專業(yè)單位工程為核算單位的精細化成本管理思路，建立物資采購核采合一的核價和采購體系，強力推行物資的價格確認和招標制度，建立適應于企業(yè)特點的內部勞務價格結算體系，強化工程成本計劃和預決算 管理）通過半年多的檢驗，以其合理、準確、可操作性強等優(yōu)點，受到公司上下的一致認可，已在建設公司各項工程中得到廣泛推行。正是通過施祖棟的有效控制和全體 第 10 頁 共 17 頁 職工的共同努力，該工程結算的毛利潤率達到了 15%以上，創(chuàng)造了建設公司工程成本控制的歷史紀錄。 作為一名管理者，施祖棟在會算、善管的同時，其與職工一道吃苦耐勞、克難攻艱的扎實作風，更是深受所有人的欽佩。在2024 年夏天，酷暑讓人只想躲在空調屋里，但參與 50mw 燃氣蒸汽聯(lián)合發(fā)電機組工程建設的職工，不得不頂著烈日面對外部煤氣管道支架安裝的艱難施工。該項目大部 分施工點都分散在大坪山一側的峭壁上，沒有道路可走，在這種情況下要將每個重數噸的支架牢固安裝在峭壁上，其危險性和施工難度可想而知。由于施工地域限制，職工們只能用肩膀扛起沉重的鋼架，在齊腰深的草叢中攀爬到作業(yè)點進行安裝，施祖棟更是忍受著高達 50 多度的地面溫度，穿梭在近兩公里長，近 20 個作業(yè)點的峭壁施工區(qū)域中，控制著每個作業(yè)點的勞動力投入、工序銜接、安全等事項。由于工作環(huán)境十分惡劣，職工在現場高強度工作半個小時就必須換班休息，而他卻帶領管理人員始終蹲在現場，每天在一線工地的時間長達 6 個小時以上，一天的工作結束后， 大家累得連說話的力氣都沒有了，而施祖棟又不得不開始了對第二天施工計劃的安排。正是在
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