【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 大合同的擬定和談判 總公司規(guī)章制度 內(nèi)部法律咨詢(xún) 訴訟性法律事務(wù) 非訴訟性法律事務(wù) 收集證據(jù) 41 財(cái)務(wù)部 主要職能 納稅申報(bào)管理 財(cái)務(wù)管理 資金管理 財(cái)務(wù)部 會(huì)計(jì)核算 投資業(yè)務(wù) 核算 圓區(qū)域 開(kāi) 發(fā) 業(yè)務(wù) 核算 財(cái)務(wù)分析 總帳核算 預(yù)算管理 對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表 內(nèi)部管理會(huì)計(jì)報(bào)表 帳務(wù)核算 合并報(bào)表 報(bào)表管理 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理 滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整 匯總整理預(yù)算 預(yù)算執(zhí)行分析 制定財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度 制定會(huì)計(jì)核算規(guī)章制度 籌資管理 工程預(yù)算和決算核定 42 人力資源部 主要職能 績(jī)效 管理 員工 培訓(xùn) 人員 招聘 人力資源部 人力資源規(guī)劃 職務(wù)說(shuō)明和人員編制 內(nèi)部招聘 一般社會(huì)招聘、新畢業(yè)生、緊缺人才招聘 出國(guó)培訓(xùn) 績(jī)效管理體系的建立 部門(mén)和員工績(jī)效管理 績(jī)效考核結(jié)果申訴 員工職業(yè)生涯 職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 員工晉升 專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)評(píng)定 工資、獎(jiǎng)金發(fā)放 薪資報(bào)表編制 考勤管理 結(jié)構(gòu)性人員調(diào)整 員工待崗、辭職、解聘 員工信息檔案管理 薪資福利結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)整 薪酬 管理 其他 人事管理 人力資源規(guī)劃 制定人力資源政策 新進(jìn)員工培訓(xùn) 在職培訓(xùn) 43 辦公室 主要職能 領(lǐng)導(dǎo)日程安排 領(lǐng)導(dǎo)行政事務(wù)處理 領(lǐng)導(dǎo)電話(huà)接聽(tīng)、報(bào)告起草 領(lǐng)導(dǎo)文件檔案整理 辦公室 娛樂(lè)和公益活動(dòng)組織 會(huì)議紀(jì)要整理 領(lǐng)導(dǎo)視察及外事接待 檔案管理 公文管理 報(bào)刊征訂 印章管理 秘書(shū) 會(huì)議會(huì)務(wù)安排 公關(guān)接待 文檔印章管理 本地政府關(guān)系 車(chē)輛年檢上稅 車(chē)輛管理 車(chē)輛維護(hù)保養(yǎng) 司機(jī)管理調(diào)度 辦公用品及固定資產(chǎn)管理 固定資產(chǎn)的收貨、安裝、轉(zhuǎn)移、報(bào)廢、銷(xiāo)售 辦公用固定資產(chǎn)維修 盤(pán)點(diǎn)、臺(tái)帳和卡片管理 辦公用品、辦公設(shè)備采購(gòu)及供應(yīng)商管理 44 黨群辦 主要職能 黨群辦 工會(huì)管理 安全保衛(wèi) 員工政治思想教育 計(jì)劃生育工作 團(tuán)組織工作 黨務(wù)管理 45 議題 ? 階段目標(biāo)回顧 ? 科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門(mén)職能描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化 ? 科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo) ? 科技園總公司部門(mén)未來(lái)的職責(zé)描述、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì) ? 附錄一：溝通計(jì)劃 46 引資管理流程優(yōu)化 引資管理流程的概念性設(shè)計(jì) 制定并批復(fù)園區(qū)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 制定行動(dòng)計(jì)劃、挖掘潛在客戶(hù) 理解目標(biāo)客戶(hù)的投資行為特點(diǎn) 完成并批復(fù)項(xiàng)目概況書(shū) 落實(shí)用地指標(biāo) 48 引資管理流程優(yōu)化 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的與公司戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的引資策略 ? 市場(chǎng)前期調(diào)研工作（具體指可行性報(bào)告）缺乏實(shí)際的、客觀的市場(chǎng)數(shù)據(jù) ? 決策流程不夠科學(xué) ? 通過(guò)訪談，科技園的引資決策的準(zhǔn)備工作由房產(chǎn)部和開(kāi)發(fā)公司共同完成，可行性報(bào)告提交給總經(jīng)理辦公會(huì)討論決定，沒(méi)有完整的項(xiàng)目論證步驟和決策依據(jù)； ? 對(duì)園區(qū)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目缺乏跟蹤管理，沒(méi)有適時(shí)的績(jī)效考核 潛在影響 ? 引資過(guò)于分散，不利于科技園建立自己的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì) ? 增加園區(qū)開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 49 改造的總體原則 ? 制定與公司發(fā)展戰(zhàn)略相配套的引資戰(zhàn)略 ? 組建專(zhuān)家論證組加強(qiáng)園區(qū)開(kāi)發(fā)決策的科學(xué)性 新流程的收益 ? 合理控制園區(qū)開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn) ? 通過(guò)持續(xù)不斷的評(píng)估總結(jié)，提高園區(qū)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)的投資回報(bào)率 引資管理流程優(yōu)化 50 預(yù)算管理流程優(yōu)化 預(yù)算管理流程優(yōu)化 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動(dòng) 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行 預(yù)算的考核激勵(lì) 52 預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司預(yù)算管理現(xiàn)狀主要是為了滿(mǎn)足股東深圳市投資管理公司要求下屬子公司編制和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求并向本公司的下屬子公司進(jìn)一步分派計(jì)劃的過(guò)程。 潛在影響 ? 編制預(yù)算的目的不明確，制訂的預(yù)算不以股東利益最大化為目標(biāo)，而以管理者是否能完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為目標(biāo)。在此種目標(biāo)趨勢(shì)下，往往通過(guò)保守估計(jì)計(jì)劃值或調(diào)節(jié)最終實(shí)現(xiàn)結(jié)果的方式來(lái)向上應(yīng)付計(jì)劃；通過(guò)不理性的投資管理行為向下分派計(jì)劃。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期經(jīng)營(yíng)行為嚴(yán)重，影響企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。 53 改造的總體原則 ? 將預(yù)算管理作為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定并監(jiān)控在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的量化的行動(dòng)計(jì)劃的管理工具來(lái)使用。 新流程的收益 ? 合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? 及時(shí)監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。 ? 有效控制費(fèi)用和支出。 ? 預(yù)測(cè)現(xiàn)金流和利潤(rùn)。 預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則 54 預(yù)算的啟動(dòng)流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動(dòng) 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估 預(yù)算的考核激勵(lì) 55 預(yù)算的啟動(dòng)流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司預(yù)算的啟動(dòng)以產(chǎn)權(quán)部收到股東深圳市投資管理公司下發(fā)的“企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的通知”并向下屬子公司和總公司其他部門(mén)轉(zhuǎn)發(fā)作為起點(diǎn)。 ? 只傳達(dá)上級(jí)機(jī)構(gòu)的簡(jiǎn)單的預(yù)算依據(jù)（以本年計(jì)劃數(shù)增長(zhǎng)一合理幅度），沒(méi)有本企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況擬定的預(yù)算依據(jù)。 潛在影響 ? 預(yù)算沒(méi)有從公司的管理需要出發(fā)，考慮到公司實(shí)際預(yù)算編制的流程和時(shí)間，主動(dòng)安排下一年度的預(yù)算。如果股東通知發(fā)放滯后，就將沒(méi)有足夠的時(shí)間編制合理的預(yù)算。而且產(chǎn)權(quán)部對(duì)下屬子公司有預(yù)算管理權(quán)利，但由于和總公司其他部門(mén)平級(jí)，并沒(méi)有對(duì)整個(gè)公司的預(yù)算管理有領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)利。 ? 下級(jí)機(jī)構(gòu)無(wú)法了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和期望，無(wú)法確定自身的行動(dòng)計(jì)劃是否和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，從而進(jìn)行的人、財(cái)、物和利潤(rùn)等的預(yù)算具有盲目性，有些短期預(yù)算行為可能和公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，如園區(qū)的建設(shè)和長(zhǎng)期規(guī)劃不相適應(yīng)。 56 改造的原則 ? 將預(yù)算管理和公司的戰(zhàn)略緊密相連。 公司應(yīng)設(shè)立非常設(shè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略決策委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督預(yù)算工作全面開(kāi)展，設(shè)立預(yù)算管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)董事會(huì)辦公室具體組織預(yù)算工作。 董事會(huì)辦公室應(yīng)組織各部門(mén)人員在正式預(yù)算啟動(dòng)之前進(jìn)行初步預(yù)測(cè)摸底并草擬預(yù)算總綱。 戰(zhàn)略決策委員會(huì)應(yīng)召開(kāi)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議，傳達(dá)公司的戰(zhàn)略，通過(guò)并下發(fā)預(yù)算總綱，闡述戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管控、總體規(guī)劃、下一年度重大舉措、希望達(dá)到的關(guān)鍵指標(biāo)值、預(yù)算依據(jù)和時(shí)間進(jìn)度。 新流程的收益 ? 使各個(gè)責(zé)任中心清楚了解公司的戰(zhàn)略，有據(jù)可依地制定行動(dòng)計(jì)劃和具體預(yù)算，一致向公司的戰(zhàn)略方向努力。 ? 將公司的戰(zhàn)略分解到具體的行動(dòng)計(jì)劃，并通過(guò)預(yù)算將其量化并落實(shí)到責(zé)任中心，使得戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)更加有保障。 ? 公司清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)藍(lán)圖能更大程度的激發(fā)更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，使得預(yù)算的激勵(lì)作用更明顯地表現(xiàn)出來(lái)。 預(yù)算的啟動(dòng)流程 57 預(yù)算啟動(dòng)流程的概念性設(shè)計(jì) 進(jìn)行初步預(yù)測(cè)摸底 召開(kāi)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議 下發(fā)年度預(yù)算總綱 草擬年度預(yù)算總綱 正式進(jìn)行預(yù)算編制 58 預(yù)算的編制 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動(dòng) 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估 預(yù)算的考核激勵(lì) 59 預(yù)算的編制流程 編制的責(zé)任中心 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 預(yù)算編制的責(zé)任中心不明確。總公司各個(gè)部門(mén)和下屬公司在預(yù)算管理中到底應(yīng)作為利潤(rùn)中心、收入中心或是成本中心沒(méi)有明確的規(guī)定。 潛在影響 ? 預(yù)算的編制落實(shí)不到部門(mén)，公司只有1/3的利潤(rùn)（子公司投資收益產(chǎn)生的利潤(rùn)）是通過(guò)簽訂責(zé)任書(shū)的形式進(jìn)行落實(shí)。 ? 如產(chǎn)權(quán)部和發(fā)展部都是公司的業(yè)務(wù)部門(mén)，卻作為成本中心只制作管理費(fèi)用的預(yù)算，沒(méi)有除現(xiàn)有子公司經(jīng)營(yíng)投資收益以外的投資轉(zhuǎn)讓的盈虧利潤(rùn)預(yù)算，造成這塊產(chǎn)生的利潤(rùn)小，而且遭受投資企業(yè)最終倒閉帶來(lái)的巨大損失。 ? 如公司的房產(chǎn)業(yè)務(wù)沒(méi)有作為利潤(rùn)中心來(lái)制定預(yù)算，而只將本部房產(chǎn)部作為收入中心來(lái)制作房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售計(jì)劃；又由于房產(chǎn)部和開(kāi)發(fā)公司分別進(jìn)行房產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程中的規(guī)劃和操作步驟，所以房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的銷(xiāo)售成本沒(méi)有具體的部門(mén)負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部只能粗略地進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)，房產(chǎn)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)沒(méi)有保障。 60 改造的原則 ? 明確預(yù)算的責(zé)任中心： 利潤(rùn)中心（ 對(duì)收入、成本、費(fèi)用和利潤(rùn)負(fù)責(zé) ）： 園區(qū)經(jīng)營(yíng)部、投資部（投資部再負(fù)責(zé)下屬子公司的預(yù)算編制并作為投資部的利潤(rùn)來(lái)源） 成本中心（ 對(duì)成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)） ：辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、法律事務(wù)部、黨群辦、董事會(huì)辦公室 新流程的收益 ? 使公司的預(yù)算制作能落實(shí)到各個(gè)責(zé)任中心，各個(gè)責(zé)任中心清楚在公司預(yù)算管理中各自所應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)得到保障。 預(yù)算的編制流程 編制的責(zé)任中心 61 改造的原則 ? 各個(gè)責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算總綱和本部門(mén)的實(shí)際情況制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并用年度工作計(jì)劃的方式書(shū)面紀(jì)錄。 ? 根據(jù)工作計(jì)劃合理地預(yù)計(jì)所需要的人、財(cái)、物，每個(gè)責(zé)任中心都需要編制人力資源預(yù)算、固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算，兩個(gè)利潤(rùn)中心還需要具體編制詳細(xì)的投資預(yù)算、資金預(yù)算、收入成本預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算。 新流程的收益 ? 真正通過(guò)預(yù)算制作貫徹公司戰(zhàn)略，使之成為可實(shí)施的具體行動(dòng)方案。 ? 更有效率地集中平衡公司內(nèi)各個(gè)利益實(shí)體對(duì)資源的需求，將資源用于對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最有利的地方。 ? 更加注重實(shí)際人力資本和財(cái)務(wù)資本的投資成本，提高資本的使用效率。 預(yù)算的編制流程 編制的種類(lèi) 62 改造的原則 ? 將園區(qū)經(jīng)營(yíng)部和投資部作為利潤(rùn)中心來(lái)編制預(yù)算，要求兩個(gè)部有獨(dú)立的收入、成本、費(fèi)用和利潤(rùn)預(yù)算。 ? 加強(qiáng)對(duì)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目和投資項(xiàng)目的分項(xiàng)目核算，準(zhǔn)確核算每個(gè)房產(chǎn)項(xiàng)目的存貨成本和計(jì)算單位面積成本；準(zhǔn)確記錄長(zhǎng)期投資的投資成本并及時(shí)評(píng)估長(zhǎng)期投資的減值準(zhǔn)備。在預(yù)算中按照準(zhǔn)確核算得到的單位面積成本信息和預(yù)算銷(xiāo)售面積來(lái)預(yù)算銷(xiāo)售成本。在投資業(yè)務(wù)的成本預(yù)算中要考慮到將要出售項(xiàng)目的投資成本和尚持有項(xiàng)目的投資減值準(zhǔn)備。 新流程的收益 ? 將預(yù)算作為一個(gè)成本管理的手段，將成本管理落實(shí)到責(zé)任中心。 ? 預(yù)算的成本信息更加真實(shí)地預(yù)測(cè)實(shí)際的成本信息，幫助尋找成本損失高居不下的真正原因。 預(yù)算的編制流程 編制的方法（成本） 63 改造的原則