【文章內容簡介】 出 Mo 真正產出Ship 交貨量材料 產品過程 1 過程 2 過程 i 過程 j 過程 m 過程 n從原材料到成品的流動過程遊戲結果l 實際交貨量 *20l 原因在於l 造成大量時間在等料加工 、 等待設備l 最終的結果是各道工序效應的累加， 而且是負的效應的累加統(tǒng)計波動依存關係 ：一個事件或一系列的事件必須等待其他事件發(fā)生之後才能發(fā)生 依存關係平準化無間斷流程後拉式制度工作標準化視覺管理控管前置期維持穩(wěn)定均衡的客戶需求使客戶需求和均衡的時間表相配合訂定提供不同種類產品（服務）所花費的標準時間企業(yè)涵 蓋的生產計劃模式運送製造 裝配採購存貨生產 等待總生產時間運送製造 裝配採購裝配生產等待總生產時間運送製造 裝配採購接單生產等待總生產時間運送製造 裝配採購訂購生產等待總生產時間A. 存貨式生產 (maketostock， MTS)B. 接單式裝配 (assembletoorder， ATO)C. 接單式生產 (maketoorder， MTO)D. 依客戶訂購而生產 (buildtoorder， BTO) 建立立即暫停 ，以解決問題庫存（ WIP） 看板張數(shù)減少存貨讓問題浮現(xiàn)出來運輸問題缺勤問題動作浪費準備時間長機器故障計畫性差 生產線不平衡品質問題其他問題傳統(tǒng)思維 ：忽視產能現(xiàn)場排程變長現(xiàn)場忙於錯誤的事情重要的工作被延遲部份零件的提前期增加材料提前發(fā)放到系統(tǒng)交貨表現(xiàn)受影響庫存增加不重要的工作被放在前面產生加班營運費用增加需求變化增加產能被忽視不能停線在源頭解決問題l 使用單件流程作業(yè)和安燈制度「定點生產線停止制度」l 親自到現(xiàn)場查看l 分析問題l 問五次「為什麼」l 使用對策與防範錯誤來解決問題l 標準化作業(yè)因為豐田公司早就已經明白， 在源頭解決問題為下游的運轉省錢省事省力。不斷地發(fā)現(xiàn)問題、隨時解決問題，就可以消除浪費現(xiàn)象，生產效率隨之節(jié)節(jié)攀升。職務工作的標準化l 生產間隔時間 （以客戶要求的速度完成一項工作的時間）l 順序步驟 （執(zhí)行工作的順序步驟或流程順序）l 存貨量 （以客戶需求的數(shù)量 ?拉式需求 +緩衝 ）使用視覺控管維持（ Sustain）管理者定期稽核以維持紀律標準化（ Standardize）訂定規(guī)範已完成前 3個 S整理（ Sort）把極少使用到的項目標示成紅色標籤並從工作區(qū)域移開條理（ Straighten）為每一項零組件或工具規(guī)劃固定放置位置整潔（ Shine）保持整潔杜絕浪費視覺控管的基礎 ?5S使用成熟可靠的技術制度化合理化標準化資訊化解決問題最終還是靠人Toyota Way 的事業(yè)原則發(fā)展員工與事業(yè)夥伴為組織價值Stages (4)理念（著眼於長期的思維）解決問題（持續(xù)改善與學習）員工與事業(yè)夥伴（尊重他們、挑戰(zhàn)他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）?栽培那些徹底了解並擁抱公司理念 的員工成為領導者，使他們能教導 其他員工。?栽培與發(fā)展信奉公司理念的傑出人 才與團隊。?重視公司的事業(yè)夥伴與供應商網 路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改善。栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工栽培與發(fā)展信奉公司理念的人才與團隊能力高意願低能力低意願低能力高意願高能力低意願高意願能力團隊促進者授權予你們官僚作風經理人遵守規(guī)定 ！學習型組織的建立者這是我們的目標與方向，我會指引並教導你們。嚴格的工頭或督導者做這些及這麼做，現(xiàn)在動手吧！由下而上由上而下栽培發(fā)展指揮控管一般管理專長 對工作有深入了解豐田的領導者豐田生產制度的觀點 人員長期資產 ?學習到的技能機器折舊 ?失去的價值人員的增值 ?持續(xù)成長管理技術理念豐田生產制度 =以經營管理制度，透過人員投入朝向目標，而達成高品質、 低成本、最短前置期等目標。技術? 穩(wěn)定? 即時生產? 自動化? 改善? 平準化管理? 真北（基準方向）? 集中管理注意力的工具? 親自到現(xiàn)場查看? 解決問題? 展示說明之技巧? 計畫管理? 支持的文明技術 /根本思維? 顧客至上? 員工是最重要的資產? 改善? 親自到現(xiàn)場查看 ?重視工廠現(xiàn)場? 向團隊成員提出反饋意見 ，並獲得他們尊重。? 效率思考? 真實狀況 （ ）? 整個團隊參予（ ）1重視公司的事業(yè)