【文章內(nèi)容簡介】 規(guī)章制度 內(nèi)部法律咨詢 訴訟性法律事務(wù) 非訴訟性法律事務(wù) 收集證據(jù) 41 財務(wù)部 主要職能 納稅申報管理 財務(wù)管理 資金管理 財務(wù)部 會計核算 投資業(yè)務(wù) 核算 圓區(qū)域 開 發(fā) 業(yè)務(wù) 核算 財務(wù)分析 總帳核算 預(yù)算管理 對外會計報表 內(nèi)部管理會計報表 帳務(wù)核算 合并報表 報表管理 財務(wù)風(fēng)險管理 滾動預(yù)算調(diào)整 匯總整理預(yù)算 預(yù)算執(zhí)行分析 制定財務(wù)管理規(guī)章制度 制定會計核算規(guī)章制度 籌資管理 工程預(yù)算和決算核定 42 人力資源部 主要職能 績效 管理 員工 培訓(xùn) 人員 招聘 人力資源部 人力資源規(guī)劃 職務(wù)說明和人員編制 內(nèi)部招聘 一般社會招聘、新畢業(yè)生、緊缺人才招聘 出國培訓(xùn) 績效管理體系的建立 部門和員工績效管理 績效考核結(jié)果申訴 員工職業(yè)生涯 職業(yè)生涯設(shè)計 員工晉升 專業(yè)技術(shù)職稱評定 工資、獎金發(fā)放 薪資報表編制 考勤管理 結(jié)構(gòu)性人員調(diào)整 員工待崗、辭職、解聘 員工信息檔案管理 薪資福利結(jié)構(gòu)設(shè)計調(diào)整 薪酬 管理 其他 人事管理 人力資源規(guī)劃 制定人力資源政策 新進員工培訓(xùn) 在職培訓(xùn) 43 辦公室 主要職能 領(lǐng)導(dǎo)日程安排 領(lǐng)導(dǎo)行政事務(wù)處理 領(lǐng)導(dǎo)電話接聽、報告起草 領(lǐng)導(dǎo)文件檔案整理 辦公室 娛樂和公益活動組織 會議紀(jì)要整理 領(lǐng)導(dǎo)視察及外事接待 檔案管理 公文管理 報刊征訂 印章管理 秘書 會議會務(wù)安排 公關(guān)接待 文檔印章管理 本地政府關(guān)系 車輛年檢上稅 車輛管理 車輛維護保養(yǎng) 司機管理調(diào)度 辦公用品及固定資產(chǎn)管理 固定資產(chǎn)的收貨、安裝、轉(zhuǎn)移、報廢、銷售 辦公用固定資產(chǎn)維修 盤點、臺帳和卡片管理 辦公用品、辦公設(shè)備采購及供應(yīng)商管理 44 黨群辦 主要職能 黨群辦 工會管理 安全保衛(wèi) 員工政治思想教育 計劃生育工作 團組織工作 黨務(wù)管理 45 議題 ? 階段目標(biāo)回顧 ? 科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化 ? 科技園總公司的公司績效評估指標(biāo) ? 科技園總公司部門未來的職責(zé)描述、績效評估系統(tǒng) ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計 ? 附錄一：溝通計劃 46 引資管理流程優(yōu)化 引資管理流程的概念性設(shè)計 制定并批復(fù)園區(qū)開發(fā)戰(zhàn)略 制定行動計劃、挖掘潛在客戶 理解目標(biāo)客戶的投資行為特點 完成并批復(fù)項目概況書 落實用地指標(biāo) 48 引資管理流程優(yōu)化 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 缺乏長遠的與公司戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的引資策略 ? 市場前期調(diào)研工作（具體指可行性報告）缺乏實際的、客觀的市場數(shù)據(jù) ? 決策流程不夠科學(xué) ? 通過訪談，科技園的引資決策的準(zhǔn)備工作由房產(chǎn)部和開發(fā)公司共同完成，可行性報告提交給總經(jīng)理辦公會討論決定，沒有完整的項目論證步驟和決策依據(jù)； ? 對園區(qū)經(jīng)營項目缺乏跟蹤管理，沒有適時的績效考核 潛在影響 ? 引資過于分散，不利于科技園建立自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 增加園區(qū)開發(fā)的風(fēng)險，不利于公司的長遠發(fā)展 49 改造的總體原則 ? 制定與公司發(fā)展戰(zhàn)略相配套的引資戰(zhàn)略 ? 組建專家論證組加強園區(qū)開發(fā)決策的科學(xué)性 新流程的收益 ? 合理控制園區(qū)開發(fā)的風(fēng)險 ? 通過持續(xù)不斷的評估總結(jié)，提高園區(qū)開發(fā)經(jīng)營的投資回報率 引資管理流程優(yōu)化 50 預(yù)算管理流程優(yōu)化 預(yù)算管理流程優(yōu)化 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行 預(yù)算的考核激勵 52 預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司預(yù)算管理現(xiàn)狀主要是為了滿足股東深圳市投資管理公司要求下屬子公司編制和實現(xiàn)經(jīng)營計劃的要求并向本公司的下屬子公司進一步分派計劃的過程。 潛在影響 ? 編制預(yù)算的目的不明確，制訂的預(yù)算不以股東利益最大化為目標(biāo)，而以管理者是否能完成經(jīng)營計劃為目標(biāo)。在此種目標(biāo)趨勢下，往往通過保守估計計劃值或調(diào)節(jié)最終實現(xiàn)結(jié)果的方式來向上應(yīng)付計劃；通過不理性的投資管理行為向下分派計劃。企業(yè)經(jīng)營者的短期經(jīng)營行為嚴(yán)重，影響企業(yè)長足發(fā)展。 53 改造的總體原則 ? 將預(yù)算管理作為一個自主經(jīng)營的企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而制定并監(jiān)控在未來一段時期內(nèi)的量化的行動計劃的管理工具來使用。 新流程的收益 ? 合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? 及時監(jiān)控目標(biāo)實現(xiàn)的進度。 ? 有效控制費用和支出。 ? 預(yù)測現(xiàn)金流和利潤。 預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則 54 預(yù)算的啟動流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵 55 預(yù)算的啟動流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司預(yù)算的啟動以產(chǎn)權(quán)部收到股東深圳市投資管理公司下發(fā)的“企業(yè)年度經(jīng)營計劃的通知”并向下屬子公司和總公司其他部門轉(zhuǎn)發(fā)作為起點。 ? 只傳達上級機構(gòu)的簡單的預(yù)算依據(jù)（以本年計劃數(shù)增長一合理幅度），沒有本企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和實際情況擬定的預(yù)算依據(jù)。 潛在影響 ? 預(yù)算沒有從公司的管理需要出發(fā)，考慮到公司實際預(yù)算編制的流程和時間，主動安排下一年度的預(yù)算。如果股東通知發(fā)放滯后，就將沒有足夠的時間編制合理的預(yù)算。而且產(chǎn)權(quán)部對下屬子公司有預(yù)算管理權(quán)利，但由于和總公司其他部門平級，并沒有對整個公司的預(yù)算管理有領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)利。 ? 下級機構(gòu)無法了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和期望，無法確定自身的行動計劃是否和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，從而進行的人、財、物和利潤等的預(yù)算具有盲目性，有些短期預(yù)算行為可能和公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，如園區(qū)的建設(shè)和長期規(guī)劃不相適應(yīng)。 56 改造的原則 ? 將預(yù)算管理和公司的戰(zhàn)略緊密相連。 公司應(yīng)設(shè)立非常設(shè)預(yù)算管理機構(gòu)戰(zhàn)略決策委員會領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督預(yù)算工作全面開展，設(shè)立預(yù)算管理的常設(shè)機構(gòu)董事會辦公室具體組織預(yù)算工作。 董事會辦公室應(yīng)組織各部門人員在正式預(yù)算啟動之前進行初步預(yù)測摸底并草擬預(yù)算總綱。 戰(zhàn)略決策委員會應(yīng)召開預(yù)算啟動會議，傳達公司的戰(zhàn)略，通過并下發(fā)預(yù)算總綱，闡述戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險管控、總體規(guī)劃、下一年度重大舉措、希望達到的關(guān)鍵指標(biāo)值、預(yù)算依據(jù)和時間進度。 新流程的收益 ? 使各個責(zé)任中心清楚了解公司的戰(zhàn)略，有據(jù)可依地制定行動計劃和具體預(yù)算，一致向公司的戰(zhàn)略方向努力。 ? 將公司的戰(zhàn)略分解到具體的行動計劃，并通過預(yù)算將其量化并落實到責(zé)任中心，使得戰(zhàn)略的實現(xiàn)更加有保障。 ? 公司清晰的遠景規(guī)劃和目標(biāo)藍圖能更大程度的激發(fā)更好的業(yè)績表現(xiàn)，使得預(yù)算的激勵作用更明顯地表現(xiàn)出來。 預(yù)算的啟動流程 57 預(yù)算啟動流程的概念性設(shè)計 進行初步預(yù)測摸底 召開預(yù)算啟動會議 下發(fā)年度預(yù)算總綱 草擬年度預(yù)算總綱 正式進行預(yù)算編制 58 預(yù)算的編制 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵 59 預(yù)算的編制流程 編制的責(zé)任中心 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 預(yù)算編制的責(zé)任中心不明確?？偣靖鱾€部門和下屬公司在預(yù)算管理中到底應(yīng)作為利潤中心、收入中心或是成本中心沒有明確的規(guī)定。 潛在影響 ? 預(yù)算的編制落實不到部門，公司只有1/3的利潤（子公司投資收益產(chǎn)生的利潤）是通過簽訂責(zé)任書的形式進行落實。 ? 如產(chǎn)權(quán)部和發(fā)展部都是公司的業(yè)務(wù)部門，卻作為成本中心只制作管理費用的預(yù)算，沒有除現(xiàn)有子公司經(jīng)營投資收益以外的投資轉(zhuǎn)讓的盈虧利潤預(yù)算，造成這塊產(chǎn)生的利潤小，而且遭受投資企業(yè)最終倒閉帶來的巨大損失。 ? 如公司的房產(chǎn)業(yè)務(wù)沒有作為利潤中心來制定預(yù)算，而只將本部房產(chǎn)部作為收入中心來制作房產(chǎn)經(jīng)營銷售計劃；又由于房產(chǎn)部和開發(fā)公司分別進行房產(chǎn)開發(fā)流程中的規(guī)劃和操作步驟，所以房產(chǎn)經(jīng)營的銷售成本沒有具體的部門負(fù)責(zé)，財務(wù)部只能粗略地進行成本結(jié)轉(zhuǎn)，房產(chǎn)業(yè)務(wù)的利潤沒有保障。 60 改造的原則 ? 明確預(yù)算的責(zé)任中心： 利潤中心（ 對收入、成本、費用和利潤負(fù)責(zé) ）： 園區(qū)經(jīng)營部、投資部（投資部再負(fù)責(zé)下屬子公司的預(yù)算編制并作為投資部的利潤來源） 成本中心（ 對成本或費用負(fù)責(zé)） ：辦公室、人力資源部、財務(wù)部、法律事務(wù)部、黨群辦、董事會辦公室 新流程的收益 ? 使公司的預(yù)算制作能落實到各個責(zé)任中心，各個責(zé)任中心清楚在公司預(yù)算管理中各自所應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)得到保障。 預(yù)算的編制流程 編制的責(zé)任中心 61 改造的原則 ? 各個責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算總綱和本部門的實際情況制定相應(yīng)的行動計劃，并用年度工作計劃的方式書面紀(jì)錄。 ? 根據(jù)工作計劃合理地預(yù)計所需要的人、財、物，每個責(zé)任中心都需要編制人力資源預(yù)算、固定資產(chǎn)采購預(yù)算、費用預(yù)算，兩個利潤中心還需要具體編制詳細的投資預(yù)算、資金預(yù)算、收入成本預(yù)算和利潤預(yù)算。 新流程的收益 ? 真正通過預(yù)算制作貫徹公司戰(zhàn)略，使之成為可實施的具體行動方案。 ? 更有效率地集中平衡公司內(nèi)各個利益實體對資源的需求，將資源用于對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)最有利的地方。 ? 更加注重實際人力資本和財務(wù)資本的投資成本，提高資本的使用效率。 預(yù)算的編制流程 編制的種類 62 改造的原則 ? 將園區(qū)經(jīng)營部和投資部作為利潤中心來編制預(yù)算，要求兩個部有獨立的收入、成本、費用和利潤預(yù)算。 ? 加強對房產(chǎn)開發(fā)項目和投資項目的分項目核算，準(zhǔn)確核算每個房產(chǎn)項目的存貨成本和計算單位面積成本；準(zhǔn)確記錄長期投資的投資成本并及時評估長期投資的減值準(zhǔn)備。在預(yù)算中按照準(zhǔn)確核算得到的單位面積成本信息和預(yù)算銷售面積來預(yù)算銷售成本。在投資業(yè)務(wù)的成本預(yù)算中要考慮到將要出售項目的投資成本和尚持有項目的投資減值準(zhǔn)備。 新流程的收益 ? 將預(yù)算作為一個成本管理的手段，將成本管理落實到責(zé)任中心。 ? 預(yù)算的成本信息更加真實地預(yù)測實際的成本信息，幫助尋找成本損失高居不下的真正原因。 預(yù)算的編制流程 編制的方法（成本） 63 改造的原則 ? 改造費用預(yù)算科目，預(yù)算科目應(yīng)該區(qū)別于會計科目，按照費用發(fā)生的動因和性質(zhì)明確