【文章內(nèi)容簡介】 (2) 模塊庫 LOM(Library of Modulars)。 它用來存儲各種模塊的信息：名稱 、 編號 、 功能 、 特征 、 輸入／輸出碼 、 變量 ， 以及使用方法 ， 以便開發(fā)者能夠方便地讀取這些信息并調(diào)用庫內(nèi)已有的模塊 。 這些模塊的源代碼通過源碼管理程序 SCM(Sources Management)存在源碼文件中 。 (3) 模塊管理語言 MML(Modular Management Language)。使用者通過 MML可以方便地掃描 LOM中的信息，選取所要的模塊，并可以進行修改和連接，放在適當?shù)牡胤健? 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 (4) 查詢處理程序 RH(Requestion Help)。它用于維護運行中的 DSS。目的是提供一種在 DSS和 DSSDS之間的通信聯(lián)系。它執(zhí)行以下幾項任務： 若運行中某個模塊發(fā)生故障 ， 用戶可以通過 RH發(fā)出詢問 ， 要求解釋 。 RH通過查找 LOM把問題送給程序員 ， 要求解決 。 若用戶需要一個新模塊 ， 就通知 RH。 RH查看LOM， 若已有這樣的模塊則自動調(diào)出 ， 若沒有則通知程序員要求解決的問題 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 用戶需要幫助時 ， 向 RH發(fā)出求助信息 。 RH自動與用戶對話 ， 收集詢問的主題和內(nèi)容 ， 并將這些信息傳送給開發(fā)者 。 (5) 開發(fā)語言 DL(Development Language)。 它是一種命令語言 ， 除了向開發(fā)者提供有用的功能外 ， 還充當其他設備管理者的角色 。 用 MML、 RG(Report Generator，報告生成程序 )和 GG(Graph Generator， 圖形生成程序 )等寫成的單個命令或過程都可以通過 DL調(diào)用 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 生命周期法 用生命周期法研制 DSS的過程分為兩個大階段：奠基階段和發(fā)展階段 。 1. 奠基階段 首先識別出一個重要的需要提供支持的小系統(tǒng) ，然后分析并建立一個可以使用的小系統(tǒng) ， 交付使用 ，即建立一個 “ 原型 ” 。 這個原型很重要 ， 應著眼于整體結(jié)構(gòu) ， 便于擴展 ， 因此要加強調(diào)查分析 ， 不能簡單地 “ 投其所好 ” 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 2. 發(fā)展階段 在第一階段所建初始系統(tǒng)的基礎上 ， 邊用邊改 ，不斷擴充完善 。 在實際應用中 ， 反復進行分析 、 設計 、實現(xiàn) 、 評價 ， 擴展 DSS的功能 ， 重點改進系統(tǒng)的使用方式和效果 。 發(fā)展階段的時間可能較長 。 發(fā)展階段體現(xiàn)了系統(tǒng) 、 用戶與研制人員之間的相互作用 ， 在他們中間存在認識 、 實現(xiàn) 、 進化三種循環(huán) ， 如圖 。 (1) 認識循環(huán) 。 這是發(fā)展階段的一個重要循環(huán) 。 用戶通過學習和使用系統(tǒng) ， 可以改變思考方式和工作方式 ， 激發(fā)改變傳統(tǒng)求解方式的積極性 。 同時 ， 用戶在使用過程中會提出新的要求 ， 據(jù)此可以構(gòu)造新的模型 ，選擇新的方法和求解策略 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 用戶實 現(xiàn) 循 環(huán) 認 識 循 環(huán)進 化 循 環(huán)研制者 系 統(tǒng) 圖 三個循環(huán) 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 (2) 實現(xiàn)循環(huán) 。 DSS的研制是研制者與決策者 (用戶 )密切合作的過程 ， 二者的關系可以用實現(xiàn)循環(huán)表示 。用戶既是任務的提出者 ， 又是設計的參與者 。 用戶提出決策支持的信息需求 ， 提供各種數(shù)據(jù) ， 選擇使用方式 ， 評價使用結(jié)果 ， 并不斷提出新的設計要求 。 研制者應很好地理解面臨的決策問題和決策者的風格 ， 按決策者的意愿設計和實現(xiàn)系統(tǒng) ， 盡可能滿足決策者的要求 。 同時 ， 研制者還要使系統(tǒng)保持簡潔 、 透明 ， 鼓勵用戶使用系統(tǒng) 。 (3) 進化循環(huán)。研制者不斷擴充系統(tǒng)功能，同時跟蹤決策者使用系統(tǒng)的情況，發(fā)現(xiàn)問題不斷改進，促使DSS不斷進化。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 企業(yè)經(jīng)營過程重組 20世紀 90年代以來 ， 美國 、 西歐一些國家出現(xiàn)企業(yè)過程重組 BPR(Business Process Reengineering)熱潮 。1994年初對 621家公司的調(diào)查表明 ， 在 497家美國公司中有 69%、 在 124家西歐企業(yè)中有 75%都推行了一項或多項不同的重組項目 ， 其余企業(yè)半數(shù)以上已將經(jīng)營過程重組排上了企業(yè)的議事日程 。 目前 ， 企業(yè)經(jīng)營過程重組已波及事業(yè)單位和政府機關 ， 其熱潮正從北美和西歐蔓延 ， 在世界范圍內(nèi)興起 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 BPR的定義 對 BPR有不同的理解和說法，如核心過程再設計(core process redesign)、新工業(yè)工程 (new industriaengineering)等等，其規(guī)范化的定義是：對企業(yè)經(jīng)營過程進行根本性的再思考和徹底的重新設計，以求獲取可以用諸如成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的業(yè)績來衡量的巨大的成就。這個定義包含四個關鍵性的觀念。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 1. 根本性的 (fundamental) 企業(yè)經(jīng)營過程重組關心的是事物 “ 應該是什么樣子 ” ， 而不計較 “ 現(xiàn)在是什么樣子 ” 。 因此 ， 首先提出的問題不是 “ 如何把現(xiàn)在的事情做得更好 ” ， 而是“ 為什么要做我們所做的事情 ” 、 “ 為什么要用現(xiàn)在的方法做事情 ” 這些根本性的問題 ， 促使人們對管理企業(yè)方法所基于的習慣和假設進行觀察和思考 。 通過觀察思考 ， 往往會發(fā)現(xiàn)這些習慣和假設已經(jīng)是過時的 ，甚至是錯誤的 ， 因而是不適用的 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 實施企業(yè)經(jīng)營過程重組初期 ， 沒有任何條條框框 ，必須擯棄通常已經(jīng)認可的假設 。 例如提出 “ 如何才能更有效地完成客戶的審查工作 ” 這個問題本身就值得深思 。 它已經(jīng)假設必須審查顧客信用 ， 然而在許多情況下 ， 信用審查的費用實際上可能已超過審查工作可避免的損失 。 2. 徹底的 (radical) 徹底的重新設計意味著追根溯源 ， 從根本上重新設計經(jīng)營過程 ， 而不是表面的改變或修修補補 。 其作法是完全丟棄所有的陳規(guī)陋習 ， 忽視舊的結(jié)構(gòu)與過程 ，創(chuàng)造新的工業(yè)方法 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 3. 巨大的 (dramatic) 經(jīng)營過程重組要求的目標不是要獲得小的改善 ，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進 。 如果一家公司希望業(yè)績提高 5%或 10%， 那么這家公司不必實施經(jīng)營過程重組 ， 因為有許多傳統(tǒng)的方法 ， 從激勵員工隊伍到建立質(zhì)量保證計劃 ， 都可以達到目的 。 只有當公司需要徹底改變時 ， 才實施經(jīng)營過程重組 。 經(jīng)驗表明 ， 實施經(jīng)營過程重組的企業(yè)有三類： 第一類企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入困境 ， 不大力整頓 ，就有生存危機 。 例如發(fā)現(xiàn)自己的生產(chǎn)經(jīng)營成本比競爭對手高出許多 ， 或者因服務太差經(jīng)常受到顧客的公開指責等等 。 這類企業(yè)最適合實施經(jīng)營過程重組 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 第二類企業(yè)雖然目前經(jīng)營狀況良好 ， 但已預感到競爭的壓力 ， 有可能走下坡路 。 這類企業(yè)為了擺脫潛伏的困境而提前實施經(jīng)營過程重組 。 第三類企業(yè)正處在鼎盛時期 ， 它們現(xiàn)在或可預見的將來都沒有明顯的困難 。 這類企業(yè)的管理者雄心勃勃 ， 積極進取 ， 為了保持領先地位而實施經(jīng)營過程重組 。 他們把實施經(jīng)營過程重組看作提高競爭力的一種機會 ， 提高自己的業(yè)績 ， 筑起更高的保護屏障 ， 使對手的經(jīng)營舉步維艱 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 經(jīng)營過程重組確實為很多企業(yè)帶來了戲劇性的變化 。 例如 IBM信貸公司實施經(jīng)營過程重組后 ， 把為顧客提供融資服務的時間由 7天縮減為 4個小時 ， 交易額提高了 100倍 。 福特公司實施經(jīng)營過程重組之后 ， 負責賬款支付的人員由 500人減少到 125人 。 某些公司耗費在賬款支付上的費用減少了 95%。 類似的例子很多 。盡管如此 ， 從總體上講 ， 經(jīng)營過程重組給人們帶來的實際利益還遠未達到它所具備的潛力 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 4. 過程 (process) 所謂過程 ， 是把一種或多種輸入轉(zhuǎn)換成對顧客有價值的輸出的一系列活動 。 每個企業(yè)都是由過程組成的 ， 如從原材料的采購到向顧客交付產(chǎn)品的系列活動是一個過程 (制造過程 )；從發(fā)出訂單到原材料入庫形成采購過程；從新產(chǎn)品的構(gòu)思 、 形成概念到生產(chǎn)構(gòu)成產(chǎn)品開發(fā)過程；服務過程則包括顧客詢問到解決顧客問題的一系列活動 。 顯然 ， 過程有一定的層次性 ， 一個過程可以進一步細化為更具體的過程 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 過程是實施企業(yè)經(jīng)營過程重組的重心 ， 但是一般企業(yè)卻很難想象到它的存在 。 建立在亞當斯密有關分工的管理理論基礎上的方法 ， 使完整的系列活動被組織機構(gòu)分割和掩蓋 。 人們往往熟悉部門 、 科室和班組 ，但不熟悉過程 。 組織分工明確 ， 界限清楚 ， 可以明白地畫在組織機構(gòu)圖上 ， 而過程卻不是這樣 。 過程不僅看不見 ， 沒有名稱 ， 而且往往沒有被管理 ， 因為人們被分配負責一個部門或某一個具體的任務 ， 而沒有人負責一個完整過程的工作 。 由于各部門之間溝通協(xié)調(diào)不夠 ， 過程進行到何處也無人清楚 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 企業(yè)經(jīng)營過程重組的對象是過程而不是組織 ， 但它的實施將導致組織機構(gòu)的變化 。 實際上 ， 只要對經(jīng)營過程實行重組 ， 那么完成工作所真正需要的組織結(jié)構(gòu)形式將變得越來越清楚 。 企業(yè)內(nèi)部原來的組織安排 、部門分工將會改變 ， 有的部門將會消失 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 典型案例 IBM信貸公司是 IBM的一個全資子公司 ， 它為 IBM公司銷售的計算機 、 軟件提供融資服務 ， 即為 IBM的顧客提供貸款服務 。 該公司早期的經(jīng)營方式如圖 所示 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 圖 IBM信貸公司的經(jīng)營過程 地區(qū)銷售員融 資 請 求( 電話 ) 申請表申請表利率報價信 ( 快遞 )附 有 特 殊 條款 的 申 請 表已 確 認 信 用的 申 請 表記 錄 融 資請求營 銷 代 表主管制作報價信估價部計算利息信用部查客戶信 用 狀 況標 準 貸 款 協(xié) 議交 易 條 款 部生成貸 款 條 款客 戶 文 件第 10章