【文章內(nèi)容簡介】 因為英語不好，我輸了幾次？規(guī)劃與決策能力　　幾乎所有的本地雇員都抱怨說自己在跨國公司里只扮演執(zhí)行的角色，既沒有決策權，也沒有自主權，所以做到哪兒都是個打工的—我很不同意這種觀點?！　】鐕镜娜?區(qū)域策略規(guī)劃當然不歸中國公司或任何一個在國家市場設立的分公司負責，但是這種策略規(guī)劃的形成過程是所有在國家市場設立的分公司都有機會參與的，而選擇參與或不參與，參與多少，全看各自的意愿和影響力。對這個過程的理解需要用一點辯證法?！　≡趪沂袌鲈O立的分公司有兩個基本職能，即開拓新業(yè)務和貫徹執(zhí)行公司的全球/區(qū)域策略，而業(yè)務開拓的結果能對區(qū)域甚至全球的策略調(diào)整產(chǎn)生影響，有時是直接的影響?？床坏竭@一點，我們就無法看清自己工作的更廣泛的意義。同時，我們還要有意識地、恰當?shù)剡\用業(yè)務成就施加這種影響力，使總部的投資決策有利于中國分公司的運營和發(fā)展。這是個游說的過程，也是參與規(guī)劃和決策的過程，它有時很費力，但卻是民主的，要求我們運用民主的方式和耐心。這正是本地雇員所不熟悉和不擅長使用的?！　≈劣趫?zhí)行，我們可以選擇被動執(zhí)行，也可以選擇主動執(zhí)行；可以選擇不加選擇無條件地執(zhí)行，也可以選擇創(chuàng)造性地執(zhí)行。事在人為，主動和創(chuàng)造性地執(zhí)行總部的規(guī)劃和策略，可以實現(xiàn)業(yè)務的突破性進展，當業(yè)務成就大到足以構成公司全球/區(qū)域業(yè)務的一個因素時，我們便有資格對總部的決策施加影響。分享的能力　　即與他人分享自己的想法、主張、策略、規(guī)劃，并說服他人認同或接受的能力，從而獲得支持和自己需要的公司內(nèi)外資源。從另一個角度說，分享的能力也是游說的能力，本地雇員的這種能力非常欠缺。主觀上，我們有點不屑于費這個工夫，也不認為自己有義務討這個麻煩；客觀上，我們或者從未有機會培養(yǎng)這樣的民主意識和能力，或者限于語言能力和溝通技巧而無法實現(xiàn)游說的目標。施加影響力的能力　　其核心是資源配備能力。我們有一種誤解，以為調(diào)配資源一定需要絕對權力。其實，在跨國公司體制內(nèi)，企業(yè)資源是共享的，誰有能力有效地施加影響，誰就能得到資源；影響力越大，獲得的資源就越多。這樣做的前提是具備上述五種品質(zhì)和能力。第五節(jié) 未來：領導力會自然產(chǎn)生嗎？　　有一種觀點認為，二十多年來，跨國公司在中國的規(guī)模和形態(tài)一直在變化，從早期的辦事處和銷售代表處到注冊中國分公司、建立生產(chǎn)設施、設立地區(qū)總部乃至成立研發(fā)機構。本地人才的成長伴隨著這個過程不斷升級，而本地人才的成長滯后于跨國公司的變化，只是因為中國的經(jīng)濟發(fā)展太快，出現(xiàn)人才斷層而已，相信很快會有新的一代續(xù)接上來?！　∵@種觀點有自相矛盾之處。本地人才的成長滯后于跨國公司的變化導致一種結果，就是由外籍雇員領導在華分公司；如果本地人才始終跟不上公司的發(fā)展需要，外籍雇員就會始終占據(jù)領導地位。而說到中國經(jīng)濟發(fā)展太快導致人才斷層，這跟跨國公司中本地領導人才匱乏是一個問題。真正的問題是，一個國家的領導階層是在不間斷的傳承和培養(yǎng)中產(chǎn)生還是在社會發(fā)展到某一時刻突然產(chǎn)生？反過來，一個缺少自己的領導階層的社會能發(fā)展到什么樣的水平呢？　　人才斷層是一個發(fā)展的過程問題，這一點我是同意的，但我不認為這個問題會自動消失，而是需要我們有意識地努力解決。經(jīng)濟發(fā)展并不直接導致國民領導力的提升，這是基于事實的判斷。并不是所有經(jīng)濟獲得成功的國家和地區(qū)的人們都同時獲得了相應的領導力。臺灣獲得民主權利以來，已經(jīng)把民主制度建設到令人痛心的程度，并使島內(nèi)的政治格調(diào)淪為市井水平。日本是世界第二經(jīng)濟大國，但始終沒有獨立自主的外交政策。阿拉伯半島的多個國家由于大量的石油和天然氣儲備而迅速實現(xiàn)了經(jīng)濟繁榮，但他們始終不能解決內(nèi)部的各種矛盾和紛爭，無法協(xié)調(diào)各種不同的利益?！　∥覠o法斷定未來本地雇員會有怎樣的領導地位，但我確信未來的領導地位取決于今天的努力和行動。領導力需要積累和傳承，而不能憑空產(chǎn)生?！　”镜毓蛦T要做出怎樣的努力才能獲得領導力呢？我認為首先應該做好這樣幾件事：研究和解決自己的問題　　二十多年來，我們一直執(zhí)著地向外看，研究別人的問題，研究別人如何解決問題，而忽略了研究自己的問題，特別是忽略了研究自己如何解決問題。只有當我們開始以改革開放之初研究他人的熱情來研究自己的時候，我們才能開始獲得領導力?！　∵@并不是說我們要停止向外看，恰恰相反，我們必須保持對外界的強烈熱情。但二十多年來，我們對外部世界已經(jīng)有了基本的了解，對有些方面的了解還很深入，而我們自己的問題已經(jīng)由于快速的發(fā)展而累積成恙，并正在成為我們前行的羈絆?！　『翢o疑問，我們一直都在解決問題，只不過至今沒有找到戰(zhàn)略性的解決措施，只限于各種修修補補而已。對于本地雇員來說，只關注日復一日的小事情而不研究根本性的大問題，我們的職業(yè)未來將在相當長的時間里持續(xù)渺茫。什么是本地雇員應當關注和解決的戰(zhàn)略性問題呢？　　許多跨國公司在中國市場玩的是一場“瞎子領瞎子”（The blind leading the blind）的游戲。外籍領導者本是圈外人，把域外的經(jīng)驗和游戲方法套用在中國，內(nèi)心指望自己的中國顧問能把它們創(chuàng)造性地本地化，而自視為中國問題專家的顧問們以職業(yè)的方式提出各種建議和主張，卻不過是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不能解決根本問題，甚至有時醫(yī)頭醫(yī)腳的方法也不對。所以我們看到一種普遍的現(xiàn)象，就是跨國公司在中國二十年有余，重金投入，但對產(chǎn)業(yè)和市場發(fā)展依然懵懂，在品牌、聲譽和公信力經(jīng)營上日趨乏力。什么是戰(zhàn)略性的問題呢？　　產(chǎn)業(yè)政策趨勢對尚未完全開放的產(chǎn)業(yè)領域是至關重要的?，F(xiàn)在的問題是，每個人都在玩拼圖游戲，試圖把從各方搜集來的碎片拼在一起，以便預知未來。但這是個無法完成的游戲，因為有一部分重要的拼件無人提供，也沒有確定的形狀。時至今日尚未開放的產(chǎn)業(yè)領域一定是較敏感的領域，在這些產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營業(yè)務時，只考慮商業(yè)因素，而忽視非商業(yè)因素，如國防安全、社會穩(wěn)定、政治制度、外交策略等，難免不得要領。全面了解、綜合把握這些商業(yè)和非商業(yè)因素的能力，是本地雇員未來不可替代的領導力基石?！　∈袌鲂枨筅厔輰σ呀?jīng)完全開放或基本開放的產(chǎn)業(yè)領域是至關重要的。在開放的領域里，公平的商業(yè)競爭是受到廣泛認同的通則，大家的關注點都是市場中的消費者。市場調(diào)查已經(jīng)很流行，各種數(shù)據(jù)層出不窮。但仔細觀察，你會發(fā)現(xiàn)，對市場和消費者的研究方法沿用了對西方發(fā)達社會的研究方法，而未顧及中國社會轉(zhuǎn)型時期的具體特征。一個最突出的謬誤就是對中國當代的“中產(chǎn)階級”的定義。早在中國社會科學院發(fā)表《當代中國社會階層研究報告》以前，跨國公司對中國新生“中產(chǎn)階級”消費群體的商業(yè)研究就開始了。始作俑者多半是外籍雇員或境外市場研究人員，但本地雇員和市場研究人員卻對此毫無疑義地接受下來，也跟著談中國“中產(chǎn)階級”消費群體云云。1. 中國有西方意義上的中產(chǎn)階級嗎？2. 中國在可預見的將來會產(chǎn)生西方意義上的中產(chǎn)階級嗎？3. 中國新生的富裕群體是同質(zhì)的人群嗎？ 4. 既然是異質(zhì)人群，他們的消費需求、消費主張、消費習慣、消費場所會有怎樣的不同？5. 什么因素導致這些差異？6. 這些差異會在何種方向上繼續(xù)演變？7. ……　　本地雇員如能清晰地回答這些問題，就有了不可替代性和堅實的領導力?！　《昵?，甚至是十年前，跨國公司的品牌、聲譽和公信力是完美的、無人質(zhì)疑的，但近年來由跨國公司產(chǎn)品和服務質(zhì)量引發(fā)的消費者不滿、抗議、官司一起接一起，2005年以來數(shù)家著名食品供應商的雙重標準問題更引發(fā)了消費者對跨國公司誠信的質(zhì)疑，進一步損害了跨國公司的公信力。就品牌和企業(yè)聲譽而言，跨國公司在中國的蜜月期已經(jīng)結束，公眾已經(jīng)開始用懷疑的目光重新打量這些曾經(jīng)擁有完美光環(huán)的企業(yè)。從毫無保留的信任到留有余地的觀望，表明中國公眾對跨國公司的態(tài)度日益趨向客觀，這本身不是壞事，但我們需要了解，公眾對跨國公司的態(tài)度和認知不會向過去的方向演變，而只能向發(fā)達國家公眾的認知和態(tài)度轉(zhuǎn)變，那便是質(zhì)疑和不信任。目前普遍存在的品牌、聲譽和公信力經(jīng)營乏力的重要原因是——企業(yè)沒有看到公眾態(tài)度的轉(zhuǎn)變，或沒有找到順應這種轉(zhuǎn)變的有效方法。我的建議是，從建立信任入手，而不再把公眾的信任看做一種預設條件?！　⌒湃斡扇齻€核心要素構成，即商業(yè)原則、經(jīng)營業(yè)績和公信力。其中最重要的是公信力，就是公眾對企業(yè)行為的信心。本地雇員如果能找到切實有效的方法增強公眾對企業(yè)的信任，從而為企業(yè)的品牌和聲譽增加可信度，就能擁有不可替代的領導力。　　提高組織能力　　組織能力是人作為個體或群體的核心能力，其根本內(nèi)容是對各種資源進行有效配置和利用，通過正確的規(guī)劃和策劃，通過高效的執(zhí)行機構和程序管理，協(xié)調(diào)有效地實現(xiàn)個體或群體目標?！　〖纫３种刃?，又要保持競爭力，這便是組織能力的要義。秩序是制度規(guī)則，是公司的基本價值觀和商業(yè)原則，而競爭力則是在制度規(guī)則之內(nèi)創(chuàng)造性地實現(xiàn)企業(yè)或部門的業(yè)務目標。本地雇員繼承的是高度組織化而無競爭力的單位體制。當我們進入跨國公司寬松的民主環(huán)境時，我們不是自然地培養(yǎng)起自己的組織能力，而是回歸到單位制以前的低度組織化的傳統(tǒng)形態(tài)，一下子散漫開來，被跨國公司強大的組織推動力沖推到一邊，再到另一邊。一部分人很排斥自己被推來推去，不斷抱怨掙扎；另一些人則干脆閉上眼睛，不死不傷就好?！　≡S多人有這樣一個疑問，就是級別相同的中外雇員能否有同等的權力去調(diào)動資源來完成公司的任務和使命。這個疑問的提出是基于一個基本判斷：本地雇員無法擁有和同級別的外籍雇員等值的企業(yè)資源。但這不是事實。本地雇員不僅在相同級別上，甚至在不同級別上也能擁有和外籍雇員同等的企業(yè)資源。而且，如果我們愿意，還能擁有更多的資源。說到底，這不是國籍身份問題，而是影響力問題。對資源的獲得和利用通常不是靠權力來實現(xiàn)的，而是靠影響力，也就是我一直在討論的領導力。權力是有用的，它可以讓我們支配組織規(guī)定的權屬資源，但假如我們不能充分而有效地使用這種資源，它就會在我們的權力不變的同時被削減，比如由于預算使用不當或達不到工作目標而導致預算減少甚至取消，這樣的事情既發(fā)生在本地雇員身上，也發(fā)生在外籍雇員身上。而一旦擁有了領導力，我們的影響力會使我們獲得比自己的權屬資源更多的資源。有一位部門經(jīng)理就獲得了這樣的影響力：他主持的項目因其創(chuàng)造性和卓越的業(yè)績而受到總部的認同，所以從第二年開始，項目預算便增加了一倍多，而從第三年開始，他的團隊已經(jīng)不需要再進行預算申請，總部主動給他們劃撥預算，而且主動把項目的中國部分延長一年。這在跨國公司里不常有，但的確做得到。而與此同時，另一位比該經(jīng)理級別高的外籍雇員由于其治下的項目收益不佳而遭至預算和編制縮減?！　〗ㄔO創(chuàng)新能力　　創(chuàng)造性地解決問題是創(chuàng)新能力的根本體現(xiàn)。什么是創(chuàng)造性方法呢？別人沒用過的、效果更佳的方法就是創(chuàng)造性方法。創(chuàng)造性方法的產(chǎn)生并不難，誰都能想出一堆來，問題在于我們是否有主動的意愿去嘗試，是否有能力去說服他人和我們一起去嘗試。我們的意愿和游說能力受制于我們的使命感和創(chuàng)新熱情，以及我們對工作質(zhì)量和生命質(zhì)量的追求?！　∶耖g則有一種通俗的道理：做好也是做，做壞也是做，何必不做好一點兒呢？這是個人價值觀的問題?！　∮腥颂嵝盐谊P注傳統(tǒng)文化的影響，這種提醒是有道理的。創(chuàng)新的意愿還受制于勇氣。從幼年起，父母就告誡我們“槍打出頭鳥”、“出頭的椽子先爛”，提醒我們要“隨大流”，遇事別挑頭兒，免得吃虧。這種教誨使我們不愿挑戰(zhàn)既定的思維和行為方式，不敢挑戰(zhàn)權威，害怕因此付出代價。而這種做法的真正代價是許多人還沒有認識到的，那就是平庸和領導力的喪失。中國人普遍有種自私的搭車心理，就是自己不出頭但希望別人出頭。如果出頭的人達到目的或者受到獎勵，自己便能跟著受益；如果達不到目的或受到責罰，自己也沒有損失。大家都這樣想，自然也就沒有人出面質(zhì)疑或挑戰(zhàn)既有現(xiàn)實，創(chuàng)新也就無從談起。這是制約本地雇員領導力建設的文化因素。無論在何種體制內(nèi)，質(zhì)疑和挑戰(zhàn)既有現(xiàn)實的人都可能不受當權者歡迎，唯一的區(qū)別是：在單位體制內(nèi)肯定不受歡迎并要受到責罰，而在跨國公司體制內(nèi)如果方法得當，是有可能促成變化的，即使達不到目的，也不必受責罰。但要注意的是，方法要得當。什么是得當?shù)姆椒兀烤褪抢硇缘?、建設性的和符合組織程序的方法。還要注意的是——挑戰(zhàn)的對象必須是清晰、具體的現(xiàn)實，并且一再被證明是無效或錯誤的，為多數(shù)人所反對；與此同時，你提出的改變方法必須是具體和行之有效的，而不能是想當然的、實驗性的、含糊或籠統(tǒng)的。你可能要說，這么費力的事，又可能得罪人，我何苦為之？能給我一個理由嗎？我能給出的理由只有一個：不糾正這種既有的現(xiàn)實就不足以實現(xiàn)工作的有效性，而失去有效性就根本談不上建設領導力。寫到這里，我不由得想說一句不中聽的話：l 不用仔細觀察你就能體會本地雇員群體工作時的沉悶狀態(tài)。l 但在缺少昂揚向上的精神氣質(zhì)和氛圍的同時，本地雇員又很吵鬧，經(jīng)常大聲嬉笑和聊天，就像我們沉悶的生活中永不停歇的建筑和交通噪音。l 這些表面的熱情和活力掩蓋了內(nèi)心的冷漠和無動于衷。而如果我們把創(chuàng)造力作為一個出口呢？——讓生命激情為現(xiàn)實增添更多的可能性，即使不能都成功，即使有時會受到一點責罰，會比忍受沉悶和百無聊賴代價更高嗎？　　提高在組織內(nèi)的影響力我們常聽單位里的人說：“會干的不如會說的”。在跨國公司里，“會干”是首要的，但“會說”同等重要。我們在創(chuàng)造性地工作和解決問題之后，能否做出恰當而充分的總結，讓組織內(nèi)的人了解我們工作和解決方法的重要性和對公司的意義，決定著我們在公司內(nèi)的影響力。一切皆為話語。我們所有的工作和成就最終都將化作話語上報，并在組織內(nèi)部傳播，形成組織內(nèi)對我們業(yè)績的評價。本地雇員的話語能力很弱，一方面是因為語言能力不夠好，另一方面也因為我們常常以“太忙”為由忽視對自己工作的總結。普遍存在的是，本地雇員多做少說，甚至只做不說，默默地等待被發(fā)現(xiàn)。這很符合我們年少時接受的做無名英雄的教育，但它不符合跨國公司的游戲規(guī)則。溝通能力是話語能力的重要組成部分。常有人問，怎么才能提高溝通能力？對這個問題我常常和提問者一樣茫然。溝通能力乃至話語能力的高低是先天限定的，不承認這種差別是不客觀的，這是讓我找不到答案而感茫然的地方。但是，有些后天的努力是可以在一定程度上奏效的，比如——1. 嚴格遵守溝通程序2. 保證該交流的事情得到及時而充分的交流3. 保證該寫的報告及時完成并發(fā)送給每一位相關的同事4. 保證每一份報告的完整性和準確性5. ……至于交流和報