郵政在深化寄遞翼改革動員部署電視電話會議上的講話1(編輯修改稿)
2025-07-25 06:20 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 成發(fā)展合力，進(jìn)一步提升競爭力，更加有效地加快發(fā)展。三是引戰(zhàn)上市。雙方的資源整合后，我們整個(gè)寄遞業(yè)務(wù)的能力會明顯提升，發(fā)展會明顯加快，效益會不斷提高，員工的信心會不斷增強(qiáng)，社會影響力也會不斷提升。在此基礎(chǔ)上，我們再總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，適時(shí)地選擇優(yōu)勢資源，分步驟地引戰(zhàn)上市。改革的總體思路是：整合資源，對快遞物流業(yè)務(wù)實(shí)行“五統(tǒng)一”，即統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一考核，通過優(yōu)化全網(wǎng)寄遞資源配置，打造一個(gè)責(zé)權(quán)利清晰的經(jīng)營主體，進(jìn)一步明晰快遞物流業(yè)務(wù)的經(jīng)營損益，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的發(fā)展，切實(shí)提升在快遞市場的服務(wù)品質(zhì)和競爭力，力爭在23年的時(shí)間內(nèi)，成為行業(yè)領(lǐng)先、社會贊譽(yù)、收入規(guī)模超千億元的綜合物流服務(wù)提供商。第二，準(zhǔn)確把握改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。改革的重點(diǎn)是整合資源。一是要確保資源有效利用，避免浪費(fèi)和重復(fù)建設(shè)。比如，我們的處理中心，我們在不少城市有23處甚至35處郵件處理中心；在城市里面，基本上是2張投遞網(wǎng)，有的甚至是3張投遞網(wǎng)。那么，改革以后，這些處理中心、投遞網(wǎng)怎么有效整合？這是改革的重點(diǎn)，必須要做好。二是要盡快完善相關(guān)的制度，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。比如一些管理職責(zé)、責(zé)任邊界和生產(chǎn)流程等，不能簡單地相加，也不能簡單地套用，而是需要共同具體研究，進(jìn)一步細(xì)化。三是要情感融合。要在保持現(xiàn)有人員、資產(chǎn)屬性不變的前提下，有效地實(shí)現(xiàn)快遞業(yè)務(wù)兩支力量的真正融合和協(xié)同發(fā)展，真正構(gòu)建一個(gè)“一家人、一條心、一個(gè)目標(biāo)向前奔”的平臺。這一點(diǎn)至關(guān)重要。改革能不能成功，關(guān)鍵是改革以后的人心能不能統(tǒng)一。如果沒有做到心往一處想、勁往一處使，改革就可能失敗。各級領(lǐng)導(dǎo)干部一定要高度重視，做好情感融合工作。我相信，只要我們的思想政治工作做到位，只要我們領(lǐng)導(dǎo)特別是主要領(lǐng)導(dǎo)能夠一碗水端平，就一定能建好這個(gè)平臺。改革的難點(diǎn)是人員的安排，尤其是干部的安排。這次改革涉及到兩個(gè)單位、兩張網(wǎng)、兩套人馬的整合。為了順利推進(jìn)改革，集團(tuán)公司黨組從關(guān)心干部職工的角度，提出了幾個(gè)原則：一是在改革初期，干部基本上平移，保持相對穩(wěn)定，除了極少數(shù)因工作需要或者個(gè)人因素需要調(diào)整外，其他不作大的變動。該原則是由集團(tuán)公司黨組反復(fù)研究才確定的，我們先要保持干部隊(duì)伍的穩(wěn)定，等改革順利推進(jìn)到位，再根據(jù)每個(gè)同志在各自崗位上的能力水平、思想作風(fēng)重新進(jìn)行考核調(diào)整。二是各級寄遞事業(yè)部及內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人職務(wù)，按照干部管理權(quán)限和程序進(jìn)行任命，未能繼續(xù)任職的原領(lǐng)導(dǎo)人員改任同級非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)并保留待遇不變，現(xiàn)有非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)人員待遇繼續(xù)保留。關(guān)于干部管理，寄遞翼改革方案中已經(jīng)講得非常詳細(xì)了，可能改革過程中，確實(shí)有些干部需要改任同級非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。通常情況下，改任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)后薪酬可能會有所下降，但是經(jīng)過集團(tuán)公司黨組研究決定，這次改革中改任同級非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的干部待遇不變，將繼續(xù)按原有薪酬發(fā)放。三是適當(dāng)增加各省郵政分公司二級和三級非領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)。四是員工薪酬方面，操作序列和專業(yè)序列營銷類人員拉平。集團(tuán)公司對劃入寄遞事業(yè)部的郵、速雙方操作序列，以及專業(yè)序列中技術(shù)類、營銷類、生產(chǎn)經(jīng)營主管類人員上年人均收入水平差額部分，在工資性人工成本預(yù)算中予以補(bǔ)足。僅此一項(xiàng)，預(yù)計(jì)集團(tuán)公司將新增15億工資性人工成本。對于管理序列（不含集團(tuán)和省寄遞事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子）和專業(yè)序列中綜合職能類人員，暫維持原績效薪酬水平，按照“先整合，后優(yōu)化，再逐步拉平”的原則，明后兩年逐步到位。管理序列的薪酬調(diào)整之所以相對緩慢，主要是因?yàn)楫?dāng)前各省的情況差異較大，經(jīng)過集團(tuán)公司黨組的慎重研究，用兩到三年的時(shí)間拉平較為穩(wěn)妥。三、強(qiáng)化責(zé)任擔(dān)當(dāng)，確保寄遞翼改革取得圓滿成功寄遞翼改革是集團(tuán)公司深化企業(yè)改革、推進(jìn)郵政供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是我們落實(shí)中央巡視整改的一項(xiàng)重要舉措，責(zé)任重大，意義深遠(yuǎn)。為推進(jìn)改革的順利實(shí)施，我提幾點(diǎn)要求：一要加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。寄遞翼改革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，改革要增強(qiáng)系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性，必須要有強(qiáng)有力的組織領(lǐng)導(dǎo)
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