【文章內(nèi)容簡介】 要負(fù)責(zé)工程項目的招投標(biāo)管理、合同簽訂、建設(shè)施工、物資采購、設(shè)備管理、財務(wù)核算等管理事項。（一）總公司建筑施工成本核算體系現(xiàn)狀分析總公司目前采用的是傳統(tǒng)的“單一”成本核算體系。由公司財務(wù)部統(tǒng)一進(jìn)行成本核算，雖然在各工程公司配備了相應(yīng)的成本核算人員，但就其所采用的核算方法和所發(fā)揮的職能，僅僅是對成本科所分?jǐn)傁聛淼母黜椯M用進(jìn)行簡單的二次分配，編制成本分配表，并沒有形成真正獨立的成本核算系統(tǒng)，也沒有建立相應(yīng)的會計賬簿。這種“單一”的成本核算體系，弱化了總公司對分公司的事前和事中的成本控制，雖然公司成本科對工程成本按照成本核算對象和成本項目進(jìn)行歸集，但由于分公司的分項核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，經(jīng)常導(dǎo)致總公司對各子項目核算的準(zhǔn)確性低，會計信息失真。 企業(yè)在工程材料費的核算中主要采用了“以領(lǐng)代耗”的核算辦法。即分公司從物資部領(lǐng)出材料并開具了“材料出庫單”后，不論材料是否被班組領(lǐng)用消耗，均按照所開出的料單總額計入當(dāng)月成本。由于節(jié)余的材料物資不能及時辦理退庫，導(dǎo)致各分公司將節(jié)余材料用于其他項目消耗，造成項目成本核算不真實，或被變賣造成費用加大，效益流失。 （二）總公司建筑施工預(yù)算管理現(xiàn)狀分析 總公司計劃經(jīng)營部在預(yù)算管理中尚未執(zhí)行施工預(yù)算管理制度。在施工組織前期沒有根據(jù)本企業(yè)自身的技術(shù)和管理水平，在最優(yōu)化經(jīng)濟(jì)合理的施工方案下，測算出所需的勞動消耗。計劃職能的缺失使得公司失去了一個加強成本效益管理的重要手段，目前預(yù)算部門僅對材料消耗做出“工程材料預(yù)算”，作為各分公司領(lǐng)用材料的“限額領(lǐng)料單”。 事實上由于材料預(yù)算的編制缺少二級復(fù)核，材料數(shù)量和規(guī)格的準(zhǔn)確性不能保證，另外沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)考核依據(jù)，與預(yù)算人員的自身業(yè)績考核也沒有掛鉤，易產(chǎn)生職責(zé)風(fēng)險。 材料預(yù)算下達(dá)后，預(yù)算人員不再負(fù)責(zé)與工程公司實際的消耗量進(jìn)行對比，無人對其產(chǎn)生的差異進(jìn)行分析，而且計劃經(jīng)營部所統(tǒng)計的產(chǎn)值報量等基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)甚至和財務(wù)部門不一致。在隨機調(diào)研的預(yù)算員中，80%預(yù)算人員沒有審批勞務(wù)分包的基礎(chǔ)臺賬記錄，內(nèi)部預(yù)算審批管理混亂，易產(chǎn)生管理欺詐風(fēng)險。 總公司建筑材料采購管理體系現(xiàn)狀分析 （1）材料的采購。公司的大宗材料由物資部統(tǒng)一采購，對部分低值易耗品由各分公司自行采購。低值易耗品的總量約占材料費用總量的 23％，卻無專人負(fù)責(zé)制定采購計劃；對采購市場的價格波動無動態(tài)跟蹤；采購量多為總量購買，沒有根據(jù)資金的周轉(zhuǎn)率、儲存成本和材料預(yù)算等綜合計算最佳經(jīng)濟(jì)采購量。（2）供應(yīng)商的管理。目前公司尚未形成規(guī)范詢價系統(tǒng)，以及供應(yīng)商信譽等級評價系統(tǒng)，公司其他部門對各級供應(yīng)商的選擇無直接監(jiān)督管理職責(zé)。 資金款