【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 和培訓(xùn)，公司才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)量保證。成功的公司是那些消除了部門(mén)間壁壘的公司。它們的職員像團(tuán)隊(duì)一樣協(xié)同工作，以實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果。職員們?cè)噲D使他們的內(nèi)部顧客和外部顧客都感到滿意。2．企業(yè)的質(zhì)量工作始于顧客的需求，終結(jié)于顧客的理解。如果顧客要求產(chǎn)品或服務(wù)具有很強(qiáng)的可靠性、耐用性或績(jī)效，那么這些要素就構(gòu)成了顧客心中的質(zhì)量。質(zhì)量改進(jìn)只有建立在顧客理解的基礎(chǔ)上才具有意義。因此，制造商必須將顧客的心聲貫穿到整個(gè)設(shè)計(jì)、工程、制造和配送過(guò)程之中。3．質(zhì)量是能夠不斷改進(jìn)的，優(yōu)秀的公司都深刻感受到，每個(gè)人都要對(duì)每件事物不斷地做出改進(jìn)。改進(jìn)質(zhì)量的最好方法是使公司的績(jī)效定點(diǎn)超越第一流的競(jìng)爭(zhēng)者，并試圖模仿他們甚至超過(guò)他們。4．質(zhì)量改進(jìn)有時(shí)要求量上的飛躍，雖然質(zhì)量需要不斷地改292進(jìn)，但它有時(shí)要求企業(yè)制定數(shù)量改進(jìn)的目標(biāo)。小的改進(jìn)通?？梢酝ㄟ^(guò)努力工作來(lái)實(shí)現(xiàn)，但大的改進(jìn)要求有全新的措施和方法，要求更巧妙地工作。 5．提高質(zhì)量并不花費(fèi)更多的成本。 建立一種公司文化，使公司里的每一個(gè)人都以使顧客滿意為目標(biāo)，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)。 293公司要想在當(dāng)今的市場(chǎng)上贏得勝利，就必須不斷追蹤了解顧客的期望、所設(shè)想的公司績(jī)效、以及顧客滿意度，它們同樣也需要檢測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這方面的情況。? 任何企業(yè)都必然受到各種資源與條件的限制，如何持續(xù)地保持價(jià)值創(chuàng)造的能力，最終取決于一個(gè)企業(yè)的精神，取決于一個(gè)企業(yè)能否運(yùn)用文化的力量，能否把企業(yè)文化作為最高層次的管理，完成精神到物質(zhì)的轉(zhuǎn)化。中國(guó)移動(dòng)通信信奉的企業(yè)精神就是改革創(chuàng)新、只爭(zhēng)朝夕、艱苦創(chuàng)業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作。1． 業(yè)務(wù)創(chuàng)新在實(shí)施員工參與管理的過(guò)程中，要特別注意引導(dǎo)，要反復(fù)把企業(yè)當(dāng)前的工作重點(diǎn)、市場(chǎng)形勢(shì)和努力的主要方向傳達(dá)給員工，使員工的參與具有明確的方向性。有些企業(yè)家對(duì)潮水般涌來(lái)的建議和意見(jiàn)不知如何處理，這主要是他們自己對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、管理目標(biāo)缺乏目的性和計(jì)劃性，不知道如何引導(dǎo)員工有計(jì)劃、分階段地實(shí)施重點(diǎn)突破。這種方法是保護(hù)員工參與的積極極性、使參與管理能持續(xù)實(shí)施的重要手段。實(shí)施參與管理還要有耐心。在實(shí)施參與管理的開(kāi)始階段，于管理者和員工都沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，參與管理會(huì)顯得有些雜亂無(wú)章，企業(yè)沒(méi)有得到明顯的效益，甚至出現(xiàn)效益下降。管理者應(yīng)及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、肯定主流，把實(shí)情告訴員工，獲得員工的理解，盡快提高參與管理的效率。第二階段為授權(quán)型參與管理。針對(duì)員工知識(shí)化程度較多，有相當(dāng)參與管理經(jīng)驗(yàn)的情況采用授權(quán)型參與管理。它的主要目標(biāo)是希望員工在知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)理論上，不但提出工作中的問(wèn)題和建議，而用制度具體實(shí)施方案，在得到批準(zhǔn)手被授予組織實(shí)施的權(quán)力，以員工為主導(dǎo)完成參與和改革的全過(guò)程。美國(guó)高技術(shù)制造業(yè)，因此，多采用這種模式。主管人員公開(kāi)回答意見(jiàn)箱中所有的各種意見(jiàn)。一項(xiàng)鼓勵(lì)提建議的方案對(duì)提出降低成本及改善產(chǎn)品或質(zhì)量控制的意見(jiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)。1976～1984年間，國(guó)際商用機(jī)器公司對(duì)提出建議的工作人員支付了幾乎達(dá)6000萬(wàn)美元的資金，而這些建議為公司節(jié)約了3億美元。 國(guó)際商用機(jī)器公司的最高管理部門(mén)通過(guò)調(diào)查及每一層的圓桌會(huì)議來(lái)監(jiān)督職工的士氣。這樣，各部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)都對(duì)任何問(wèn)題和幫助他們提高士氣負(fù)有責(zé)任。絕大多數(shù)職工都很高興成為該公司大家庭的一員，并且在公司中一直工作下去。該公司以其可信賴的服務(wù)而著名。高層管理部門(mén)通過(guò)對(duì)提供這種服務(wù)的職工——銷(xiāo)售代表的重視害出了公司對(duì)服務(wù)的承諾。他們認(rèn)為，忠實(shí)履行服務(wù)承諾，是提高企業(yè)商譽(yù)、搞好企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。絕大多數(shù)高層管理人員，包括托馬斯沃森，都是以推銷(xiāo)員開(kāi)始起職業(yè)生涯的，他們把履行服務(wù)承諾、遵循商業(yè)道德和建設(shè)企業(yè)文化有機(jī)地統(tǒng)一在一起。 銷(xiāo)售代表對(duì)使顧客滿意負(fù)有完全責(zé)任。如他失去一個(gè)客戶，那么，將從他工資中扣掉原來(lái)那一客戶的銷(xiāo)售傭金。毫不奇怪，銷(xiāo)售代表們會(huì)用很多時(shí)間去幫助顧客保養(yǎng)他們的系統(tǒng)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)一般靠自身的資源來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，靠產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造企業(yè)效益。而新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，信息網(wǎng)絡(luò)化和經(jīng)濟(jì)全球化，使企業(yè)面對(duì)一個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)形勢(shì)。它以企業(yè)內(nèi)外軟硬資源要素為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新文化、創(chuàng)新機(jī)制為動(dòng)力，以實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任為條件，以整體優(yōu)化、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、聚變放大為手段。組織必須接受創(chuàng)新，并愿意將變化視為機(jī)遇而不是一種威脅。必須對(duì)公司作為企業(yè)家和創(chuàng)新者的表現(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估和評(píng)價(jià)，同時(shí)制定內(nèi)部學(xué)習(xí)機(jī)制，不斷提高表現(xiàn)。企業(yè)家管理要求制定組織結(jié)構(gòu)、任用與管理、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施辦法。 企業(yè)家管理必須使現(xiàn)有企業(yè)中的每一個(gè)管理者都“渴望新事物”日本有家大商社，每年收到20萬(wàn)條合理化建議，有價(jià)值能夠馬上采用的大約2000條。但商社堅(jiān)持為每一條建議付出獎(jiǎng)勵(lì)。商社尊重員工的每一個(gè)創(chuàng)造性勞動(dòng)。構(gòu)筑流程的保障員工提交的提案多了于靈光一現(xiàn)的創(chuàng)新點(diǎn)子，如體何確保從這些零落的金點(diǎn)子中產(chǎn)生出效益泥？浙江移動(dòng)認(rèn)為，關(guān)鍵在于流程和規(guī)范。只有把自發(fā)的創(chuàng)新納入組織的軌道，讓創(chuàng)新管理成為公司日常管理重要組成部分，星星之火，才可以炻燎原，于是公司構(gòu)建起了縱橫交錯(cuò)、統(tǒng)籌安排的創(chuàng)新洛動(dòng)管理體系：成立了創(chuàng)新評(píng)審委員會(huì)，界定了創(chuàng)新活動(dòng)的定義、內(nèi)容屯范圍，對(duì)創(chuàng)新課題的申報(bào)、評(píng)估、認(rèn)定、實(shí)施，成果管理及評(píng)審獎(jiǎng)勵(lì)辦法的流程建立了一整套規(guī)范，建立了各部門(mén)，分公司內(nèi)自上而下的縱向管理渠道以及各級(jí)分公司橫向的管理渠道，在對(duì)一些有價(jià)值的創(chuàng)新點(diǎn)子進(jìn)行推薦、評(píng)估、認(rèn)定后，再通過(guò)各種上渠道疳其整合、深發(fā)、統(tǒng)籌安排，形成一個(gè)系統(tǒng)可行的創(chuàng)新課題進(jìn)行實(shí)施，從而群策群力，創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟(jì)效益。在流程構(gòu)筑過(guò)程中，浙江移動(dòng)特別注意對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的反饋。公司管理層認(rèn)為，在創(chuàng)新活動(dòng)中，最要保護(hù)的就是員工的積極性。如果員工提出的提案如石沉大海，創(chuàng)新積極性就會(huì)極大損傷。于是公司提出了創(chuàng)新反饋100%的目標(biāo)，制定了專門(mén)的流程，并確保在2001年下半年實(shí)施完成。同時(shí)，公司OA系統(tǒng)上開(kāi)發(fā)了創(chuàng)新提案的提交、推薦、評(píng)估模塊，通過(guò)信息化的手段簡(jiǎn)化、加快了創(chuàng)新提案的處理和反饋過(guò)程，使之能夠更主便地進(jìn)行自動(dòng)流轉(zhuǎn)，電子跟蹤。在浙江移動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)層是創(chuàng)新的倡導(dǎo)者、推動(dòng)者和實(shí)踐者，他們不僅有預(yù)見(jiàn)性的意識(shí)到了公司存在的危機(jī)，積極地倡導(dǎo)創(chuàng)新、推動(dòng)創(chuàng)新，而且身體力行，參與公司整體的創(chuàng)新實(shí)踐，象引入美國(guó)著名的普化永道咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性規(guī)劃就是一個(gè)很好例證。在創(chuàng)新體系的構(gòu)件，創(chuàng)新的管理和日常創(chuàng)新的推動(dòng)中，公司的中層管理人員起到了很大的作用。好的管理者能夠營(yíng)造良好的創(chuàng)新氛圍，能積極推動(dòng)部門(mén)創(chuàng)新和員工的崗位突破；而不支持創(chuàng)新不力的管理者，則是橫臥在前進(jìn)道路上的攔路虎。在浙江移動(dòng)，管理人員能上也能下，而創(chuàng)新是檢驗(yàn)管理者能力的重要指標(biāo)，從而使管理人員的創(chuàng)新有壓力，更有了動(dòng)力。對(duì)于管理人員的創(chuàng)新，浙江移動(dòng)作了具體規(guī)定：管理人員要做到月月有信息，季季有創(chuàng)新，同時(shí)對(duì)管理人員的日常工作，也提出了具體工作辦法。第一，談話制。上下級(jí)之間的談話至少每季進(jìn)行一次，通過(guò)溝通，尊重了員工的價(jià)值，保持了員工的主動(dòng)性，使管理工作正常運(yùn)行；第二，問(wèn)責(zé)制。管理人員必須對(duì)下屬的工作情況進(jìn)行制度性檢查和必要的抽查，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行問(wèn)責(zé)；第三，申告制。下一個(gè)部門(mén)實(shí)際上是你這個(gè)部門(mén)的客戶，上一個(gè)環(huán)節(jié)必須向一個(gè)環(huán)節(jié)服務(wù)，下一環(huán)節(jié)的用戶可以對(duì)上一環(huán)節(jié)進(jìn)行有理由申告。訪談的，問(wèn)卷的結(jié)論“問(wèn)渠哪得清如許，為有源頭活水來(lái)?！被鶎邮莿?chuàng)新的源泉，應(yīng)該以鼓勵(lì)、提倡為主，并給予制度上的保障。浙江移動(dòng)創(chuàng)新涉及部門(mén)方面：體制的、管理的、技術(shù)的、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的問(wèn)題在于創(chuàng)新活動(dòng)管理體系的有效性基層創(chuàng)新的積極性保護(hù)——無(wú)聲的號(hào)角，堅(jiān)持，持之以恒，對(duì)待失誤、失敗的態(tài)度。存在的問(wèn)題：管理渠道太長(zhǎng)，層層審批，縱向延伸過(guò)度。對(duì)好的創(chuàng)新提案的獎(jiǎng)勵(lì)力度——獎(jiǎng)勵(lì)辦法的缺陷對(duì)待戰(zhàn)略性提案和戰(zhàn)術(shù)性提案的態(tài)度，對(duì)待創(chuàng)新提案與合理化建議的態(tài)度?！P(guān)鍵是營(yíng)造一種氣氛。（什么樣的創(chuàng)新才有效的創(chuàng)新？浙江移動(dòng)認(rèn)為，有效的創(chuàng)新必須要具備三效：首先是效果，創(chuàng)新活動(dòng)必須要能夠在降低成本、提高質(zhì)量、更好的滿足用戶需求等方面體現(xiàn)出來(lái)。為了保證效果，我們必須強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新在提高組織效益和個(gè)人效率方面的作用。正確理解創(chuàng)新的有效性，關(guān)鍵在于要從公司的角度，而不是從個(gè)人興趣愛(ài)好的角度來(lái)看問(wèn)題。衡量創(chuàng)新的尺度是整體效果、組織效益和人均效率的提高，在這尺度下，有時(shí)候放棄也未免濁一種創(chuàng)新。）什么是創(chuàng)新型企業(yè)？公司管理層認(rèn)為，評(píng)價(jià)創(chuàng)新型組織，不是看它的創(chuàng)新活動(dòng)，也不是看它的創(chuàng)新成果，關(guān)鍵在于看它是否塑造了以創(chuàng)新為特征的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高級(jí)武器！從短期來(lái)看，創(chuàng)新成果體現(xiàn)在效果、效率餓效益上，但從長(zhǎng)期來(lái)看，創(chuàng)新活動(dòng)對(duì)企業(yè)文化的推動(dòng)和創(chuàng)新才是最終持久的成果。世界上沒(méi)有事物是靜止的，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)，技術(shù)不會(huì)，創(chuàng)新也不會(huì)。創(chuàng)新之旅是一個(gè)永無(wú)止境的螺旋型上升的過(guò)程，要想達(dá)到創(chuàng)新的彼岸，就要以創(chuàng)新推動(dòng)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的創(chuàng)新。這包括三個(gè)方面，一是要以制度創(chuàng)新來(lái)支撐創(chuàng)新體系；二是以流程固化和模塊化來(lái)推廣創(chuàng)新成果，從而提升持續(xù)創(chuàng)新的平臺(tái)；三是以基層創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新，通過(guò)基層分公司的創(chuàng)新努力來(lái)推動(dòng)浙江移動(dòng)的整體創(chuàng)新水平。以制度創(chuàng)新支撐創(chuàng)新體系組織為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題？TQM之夫戴明博士認(rèn)為，組織95%以上的問(wèn)題是因?yàn)橄到y(tǒng)，流程的緣故，而不是個(gè)別員工出了問(wèn)題。改善系統(tǒng)，就會(huì)改變?nèi)嗣竦男袨?。這充分說(shuō)明，創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要一個(gè)系統(tǒng)的平臺(tái)來(lái)支撐，需要制度創(chuàng)新。發(fā)展課題就浙江移動(dòng)管理上進(jìn)行的一項(xiàng)制度創(chuàng)新，它結(jié)合了項(xiàng)目管理的辦法、質(zhì)量管理的形式以及現(xiàn)代管理手段，并加以融合，是以新經(jīng)濟(jì)形態(tài)中的網(wǎng)絡(luò)化管理方式開(kāi)展活動(dòng)，它有助于上下之間的溝通，有助于全過(guò)程的聯(lián)系和控制。通過(guò)發(fā)展課題的提出、分解和實(shí)施，使全體員工不僅對(duì)公司的發(fā)展有了系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，同時(shí)還使每個(gè)單位、每個(gè)員工能夠清晰的認(rèn)識(shí)自己工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)，員工的個(gè)人才干被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，形成團(tuán)隊(duì)合作并且人人參與創(chuàng)新的局面。在這里，課題組是發(fā)揮子課題的線，一個(gè)課題組負(fù)責(zé)落實(shí)一個(gè)課題，從省公司、市分公司到縣市公司，課題組隨著課題任務(wù)的細(xì)分再進(jìn)行細(xì)分，就像一條繩，很多股密密砸砸的擰在一起，把各位員工的才智，心理都擰了起來(lái)，調(diào)動(dòng)起了大家的積極性和創(chuàng)造性，形成了一個(gè)為完成課題任務(wù)而“比、學(xué)、趕、超”的局面。以流程固化和模板化來(lái)推廣創(chuàng)新成果在管理上，有一個(gè)著名的斜坡理論，一個(gè)人想把球推到山坡頂上，在半途休息時(shí)，為了不使球滾下山坡，重要在球下面墊上一個(gè)契子。對(duì)于創(chuàng)新管理來(lái)說(shuō)，把創(chuàng)新的成果通過(guò)流程的形式固化，就是在球下墊契子。從事種意義上講，流程可以說(shuō)是創(chuàng)新后產(chǎn)生的個(gè)人知識(shí)和組織沉淀和固化，通過(guò)對(duì)創(chuàng)新成果的流程固化，使 流程管理更為有效。在流程固化的基礎(chǔ)上，為了更好地對(duì)創(chuàng)新成果進(jìn)行推廣，浙江移動(dòng)提出概念，通過(guò)模板化的過(guò)程使創(chuàng)新成果更趨簡(jiǎn)單化、實(shí)用化、通用化，更易于理解，全球操作和復(fù)制，從而通過(guò)模板的拷貝迅速提升公司的整體創(chuàng)新平臺(tái)。流程固化和?；倪^(guò)程也就是一個(gè)流程改善和再造的過(guò)程。通過(guò)創(chuàng)新活動(dòng)的持續(xù)開(kāi)展，浙江移動(dòng)對(duì)公司的管理制度和流程進(jìn)行了重組和簡(jiǎn)化，提高了工作效率。在運(yùn)維服務(wù)熱線、大客戶服務(wù)等方面，通過(guò)完善制度、制定流程，實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理；同時(shí)，客戶為導(dǎo)向，對(duì)制度和流程進(jìn)行了逐步簡(jiǎn)化和改進(jìn)，養(yǎng)活無(wú)效工作，使企業(yè)在實(shí)現(xiàn)控制的同時(shí)能實(shí)現(xiàn)效率、服務(wù)的共同提升。以基層創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)整體創(chuàng)新浙江移動(dòng)11個(gè)地市分公司及其縣市分公司的分散式創(chuàng)新是提升浙江移動(dòng)整體創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的重要源泉。在省公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，各基層分公司根據(jù)地域特性、市場(chǎng)特性和人文特性，進(jìn)行各自的創(chuàng)新，并把創(chuàng)新的成果通過(guò)公司OA系統(tǒng)有選擇地向省公司報(bào)送審定，省公司統(tǒng)一進(jìn)行創(chuàng)新提案的管理和評(píng)審，并把推廣價(jià)值的創(chuàng)新提案進(jìn)行試點(diǎn)向有關(guān)分公司推廣，從而能夠?qū)崿F(xiàn)“一點(diǎn)創(chuàng)新，全省推廣”，節(jié)省了大量的人力、物力和智力。以顧客為導(dǎo)向，還必須注意企業(yè)的內(nèi)部顧客。企業(yè)不僅有外顧客，更有內(nèi)顧客，“下一個(gè)過(guò)程就是顧客”，日本的這句名言說(shuō)的就是這道理。通過(guò)對(duì)內(nèi)顧客，保證了流程的一致性，會(huì)產(chǎn)生較高的質(zhì)量。但必須注意，我們強(qiáng)調(diào)上的小創(chuàng)新和改進(jìn)！如果一段時(shí)間不斷的創(chuàng)新和改進(jìn)某種東西，比如每周改進(jìn)1%，5年后就會(huì)取得14倍的改進(jìn)，這就創(chuàng)造了奇跡。歸屬感，基層員工，團(tuán)隊(duì)意識(shí)較強(qiáng)，主要是社會(huì)化用工的（待加）6． 集中化管理具有同一性的國(guó)際化公司國(guó)際化公司的統(tǒng)一性在于其有中心控制力的公司精神。公司總部重新掌握權(quán)利，而分支機(jī)構(gòu)或子公司演變?yōu)樾惺构臼姑霓k事處。借此，所有的市場(chǎng)都因一個(gè)一致觀念的貫穿而對(duì)同一個(gè)目標(biāo)群體產(chǎn)生影響，信息能夠自由而充分地在消費(fèi)者與欲成為權(quán)利中心的母公司之間流動(dòng)和傳遞。對(duì)于一個(gè)國(guó)際化公司來(lái)說(shuō)，與消費(fèi)者建立直接對(duì)話十分重要：這樣的組織才是能夠明確其方略并了解市場(chǎng)需求的組織。而如果信息首先傳遞給分支機(jī)構(gòu)或子公司，經(jīng)過(guò)它們的篩選和過(guò)濾，管理層所得到的就很可能是已經(jīng)混亂和不清晰的信息，這就不可能使公司集中利用和分配市場(chǎng)資源。在極為傳統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)整過(guò)程中，往往具有內(nèi)部過(guò)濾系統(tǒng)，主要反映在公司總部與消費(fèi)者之間的分權(quán)管理和“區(qū)域管理”上，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和開(kāi)拓新市場(chǎng)所需要的信息不會(huì)按照它所預(yù)期的方式進(jìn)行，在公司和公司產(chǎn) 品的目標(biāo)消費(fèi)群之間根本沒(méi)有直接的溝通。在傳統(tǒng)的組織中，由于人人各持不同觀點(diǎn)，其發(fā)展的步伐將會(huì)因此而停滯，公司管理的問(wèn)題變成了誰(shuí)是最強(qiáng)大的一甚至成了誰(shuí)最后說(shuō)了算的問(wèn)題。而他們應(yīng)該做的是集