【文章內容簡介】 “材料”在本質上并不是一件壞事。就其本質而言，如果某些事情吸引了我們的注意力，那么，它們往往以“材料”的形式表現(xiàn)出來。但是，一旦“材料”進入到我們的生活和工作中，便需要被定義和解釋。作為腦力勞動者，這是我們的責任。如果“材料”已經(jīng)完成了轉化過程，而且明白無誤，那么，我們的價值觀（不是我們的體力勞動）就大可不必存在了。 在一次研論會臨近結束時，一家生物工程公司的資深經(jīng)理在重新審視她最初列出的工作任務表時，感嘆不已：“天哪，這簡直是一堆根本無法完成的工作，毫無章法可言！”就大多數(shù)個人管理系統(tǒng)中所謂的計劃表而言，這是我所聽到過的最生動形象的描述了。絕大多數(shù)人一直在調整那些性質原本模糊不清、殘缺不全的任務清單。但是，他們仍然沒有認識到，到底需要組織多少內容，管理什么細節(jié)，才能夠獲得真正的回報。如果他們希望自己的組織管理工作富有成效，就應該搜集一切需要思索的問題，然后開始冥思苦想。 過程：管理你的行動. 你幾乎可以像訓練運動員那樣來訓練你自己，在“知識工作”中表現(xiàn)得快速、敏捷、積極主動和精力集中。你可以更加積極有效地思考問題，輕松自如地控制事態(tài)的發(fā)展。你可以使形形色色的閑雜瑣事減少到最小程度，完成更多的工作，而消耗較小的氣力。此外，你還可以針對搜集到的全部“材料”進行前期階段的判定，為你的工作和生活制定出標準的運作程序。 然而，在你未達到這一境界之前，你首先需要培養(yǎng)一個習慣：在大腦中不留任何事情。正如我們已經(jīng)看到的那樣，通過管理時間、信息或者重要事情，都無法實現(xiàn)這一目標。畢竟： * 你不可能通過對5分鐘進行管理，賺取6分鐘的時間。 * 你無法對付超載的信息量，否則，你會走進圖書館便立刻死 掉?；蛘弋斈愕谝淮芜B接因特網(wǎng)，甚至在你打開電話號碼本 時，你就會大發(fā)脾氣，失去耐心。 * 你不能管理重要事宜，你只是擁有它們。 因此，管理你的行動是管理好你全部“材料”的關鍵所在。 管理行動是一個重要的挑戰(zhàn) 你利用你的時間都做了些什么事情呢？你是如何運用你獲取的信息的呢？你是如何調用你的身體和關注焦點事物的精力的呢？這些是當你面臨著分配有限資源的時候必須作出的選擇。真正的問題是，在某一時間，如何恰當?shù)剡x擇你要做的事情、如何管理我們的行動。 這似乎是顯而易見的。然而，希望管理那些尚未確認或決定的行動是極其困難的。很多人手頭有許多事情有待推進，但連他們自己都還沒有搞清楚要做些什么。常常聽到有人抱怨“我沒有時間去……”，這完全是可以理解的，因為許多工作似乎都難以控制。之所以有這種感覺，是因為你根本沒有能力一口氣完成一項工作，你僅僅能夠完成這項任務中的某一個步驟。在多數(shù)情況下，很多推動整個工作進程的步驟實際上僅僅需要一兩分鐘的時間就可以搞定。 開始便是行動的一半。 —希臘諺語 在培訓成千上萬名專業(yè)人士的實踐中，我發(fā)現(xiàn)，他們的突出問題并不是缺乏時間（盡管他們自己這樣認為）。問題的關鍵在于，他們無法斷定到底要干些什么，下一步需要采取哪些行動。就像第一次在雷達屏幕上觀察到敵情時，你應在前期界定問題，而不是等到問題嚴重化了才手忙腳亂地判斷。這將讓你收獲行為管理所帶來的豐碩成果。 事情極少由于時間匱乏而受阻。它們陷入困境往往是由于未能判定行動而造成的。 自下而上法的價值 多年來，我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，自下而上的方法對提高個人工作效率具有實用價值，即從當前活動和任務的最底層入手。頭腦精明的人一般認為，最恰當?shù)淖鍪路椒☉撌亲陨隙碌剡M行：首先確定個人和公司的任務；然后定義工作的主要目標；最后把焦點集中到實施計劃的細節(jié)問題上。然而問題在于大多數(shù)人總是陷于繁雜的事務中難以脫身，嚴重地阻礙了他們去集中精力總攬大局。結果，自下而上的方法反而更加行之有效。 現(xiàn)在，就開始掌控各種情況的最新動態(tài)，并且采取一切有效方法保持這種狀態(tài)，這將成為拓寬視野的最佳途徑。如此一來，你的創(chuàng)造力就獲得了解放，它將更加有力地支持你著眼于新的高度，同時，你也會滿懷信心地去迎接創(chuàng)造出來的新成果。對于那些參與具體運作實施的人們來說，一種自由、舒展和精神振奮的奇妙感覺便會油然而生。 當你用于對付實施結果的工具成為目前工作模式中的一個組成部分時，這也就是說，你為進行更高一級的思維活動作好了更加充分的準備。事實上，在你的工作以外，更多有價值的事情還有待思考。但如果你這一層次上的控制管理能力不夠，就好似穿著碩大寬松的衣服游泳一樣難言輕松。 我接觸過許多主管經(jīng)理，他們在白天處理著各種繁雜瑣碎的事務，到了晚上，頭腦里仍塞滿了對公司前景以及個人前途的考慮和展望。這一切是在完全地擺脫了一天工作的糾纏之后，自然而然引發(fā)的結果。 僅僅懷有對前景的展望是遠遠不夠的，它必須與大膽的行結合起來。僅僅靠雙眼盯住階梯是不夠的，我們必須勇于跨上階梯。 —瓦茨拉夫哈維爾 （Vaclav Havel） 橫向和縱向的行動管理 你需要從橫向和縱向兩個角度出發(fā)來控制各種任務、工作和行動?！皺M向的”控制保證了所有行動都具有連貫性、邏輯性，讓我們把你的神智想像成警察局的雷達吧，它一刻不停地對你周圍的一切事物進行掃描監(jiān)測。它可能捕捉到2 4小時內吸引你注意力的上千件事情中的任何一件：藥店、管家、瑪薩姑媽、戰(zhàn)略計劃、午餐、辦公室里枯萎的植物、一位抱怨不迭的顧客、需要擦的皮鞋，買郵票、存一張支票、預訂旅館、取消一次員工會議、今晚去看一場電影等等。你也許會對自己在僅僅一天的時間里需要考慮和處理如此之多的事情而感到驚異不已，因此，你需要配備一個完善的系統(tǒng)來輔助你記錄盡可能多的工作，并在需要時及時地提供必要的提示，確保你能夠快速而輕松地從一件事情過渡到另一件。 相比之下，“縱向的”控制則是指針對每個具體的主題和工作所進行的思考。比如，吃晚飯時，你和你的配偶談論起下一次度假，這時，你內心深處的“監(jiān)控雷達”開始鎖定這一信息—你們將去哪里，什么時候去，將做些什么，要作什么準備等；或者你即將對部門進行重組，你和老板需要商討一些決策；或者你僅僅需要挑選一個日期，在那天給一位顧客打一個電話。從廣泛的意義上講，這就是“工作計劃”，它的重點聚集在某一情況或某一個人身上，勾勒出執(zhí)行過程中一切必要的想法、細節(jié)、重要環(huán)節(jié)和事情的先后次序，至少在目前是這樣的。 橫向控制和縱向控制的目標是一致的：解除你精神上的負擔，并把事情做好。恰到好處的行為管理能夠令你輕松自如地游歷于工作和生活的廣闊領域之中。同時，適度的工作計劃能夠使你清楚地認識到所需的具體環(huán)節(jié)，并且緊抓不放。 主要的變化：把一切趕出你的大腦 如果你把一切事情僅僅存儲在大腦里，那么，你就無法真正地獲取我所承諾的那種輕松的控制感。你將發(fā)現(xiàn)，本書中所描述的這些獨立的行為正是目前你正在按部就班進行的事情。我與其他人迥然不同的做法是，我將所有的“材料”百分之百地存入一些實實在在的工具籃中，而不是遺留在我的頭腦中，并且利用這些工具進行處理。這一方法適用于一切事務—重大事件或者微不足道的小事，個人的私事或者工作中的問題，突發(fā)事件或者不甚緊急的情況，無一例外。 通常，你大腦中盤踞問題的多少與其解決的效率成反比。 我相信，當你的工作或者生活達到某一個階段時，你不得不坐下來平靜一下，拿起紙筆列出一張清單。如果是這樣的話，對于我所說的一切你就獲取了一個參照點。然而，大多數(shù)人只是在生活工作變得一團糟、混亂不堪，令他們難以忍受、不得不采取措施時，才會開始草擬工作清單。通常情況下，這個清單也僅僅涉及使他們備受折磨的那些具體問題。但是，如果你能夠把這種做法轉化為你現(xiàn)在生活和工作中運行模式中的一種常態(tài)，并使之貫穿于你生活中的各個領域 （不僅僅在處理“緊急情況時”），那么，你就開始進入了我們所描述的“黑帶”（black belt ）水準的管理模式。 注視著我面前的幾種選擇，我盡量依賴于直覺作出判斷，而不是為這些選擇絞盡腦汁、苦苦思索。我應該已經(jīng)對方方面面的情況進行周密嚴謹?shù)恼遄?，并以一種可靠的方式獲取了結果。我不希望再次浪費時間來考慮它們，否則，就是徒勞無益地耗費創(chuàng)造力，同時自己制造挫折和壓力。 你沒有理由兩次產(chǎn)生同一想法，除非你對它情有獨鐘。 你無法逃避這種思考。你的大腦會緊緊地糾纏那些懸而未決的事情不放。但是，大腦負載這些未盡事宜的能力是有限度的一旦超越了這個限度，它就會暴跳如雷。大腦中肩負短期記憶的那部分組織往往負責存儲不完整、尚未決定和沒有組織安排好的“材料”，其功能類似于個人計算機中的隨機存儲器。你的意識就仿佛是計算機的顯示器，只是一個用于聚集的工具，而不是一個存儲場所。你每一次只能考慮兩三件事情。但是那些不完整的項目仍然存儲于短期記憶空間里。大腦容納“材料”的能力有一定的限度。很多人終日里忙忙碌碌，而隨機存儲器的接縫處早已漲裂四溢了。他們時常感到心神不寧、坐臥不定，正是因為在他們內心深處，超負荷的精神負擔無時無刻不在侵擾他們的注意力。 比如，在剛剛過去的幾分鐘里，你是不是已經(jīng)走神了，腦子里冒出一些與你現(xiàn)在閱讀的內容毫不相干的事情了呢？很可能你的大腦開了小差，跑到一些未處理完的事情上去了。它們從你大腦中的隨機存儲器里一躍而起，沖著你大吼大叫。而你又是怎樣做的呢？除非你把它記下來，放在一個可靠的籃子里，這樣你知道你將很快再次回顧這個問題，否則，它很可能對你糾纏不休。最徒勞無益的做法是：事情毫無進展，而壓力陡然激增。 糟糕的是，當你對這些事情感到無能為力、無可奈何時，你的大腦仍然毫不懈怠地一個勁地提醒你。大腦中從來就不存在過去或者將來的概念。也就是說，一旦你告訴自己有些事情需要處理，并把這一信息傳遞到你的隨機處理器中，大腦中的某一些區(qū)域立即認定，你應該自始至終努力完成那件事情。對于任何你應該去解決掉的問題，大腦都會破譯為你應該立刻投入辦理。坦率地講，一旦把兩件事同時放入隨機存儲器就導致了失敗，因為你根本無法同時對付它們。就這樣，無孔不入的壓力一下子冒了出來，而造成它的原因我們就不得而知了。 同一個在你的大腦中沒有崗哨的敵人作戰(zhàn)，是十分艱巨的任務。 —薩莉肯普頓 （Sally Kempton） 大多數(shù)人都長期處于這樣或那樣的精神緊張狀態(tài)，由于耗時持久，他們全然意識不到這種狀態(tài)的存在。就像萬有引力無時不 在，以至于感受萬有引力的人們甚至意識不到壓力的存在。只有 當人們徹底地擺脫了這種壓力的束縛，擁有一種完全不同的體驗 時，他們才可能認識到自己曾經(jīng)承受著多么大的壓力啊。 你能夠擺脫這種壓力的束縛嗎？你肯定會的。下面的內容將 告訴你具體的做法。 第 2章 橫向管理工作進程的5個階段 如何掌握既輕松又不失控的知識工作，我所教授的這個技巧的核心部分就是征服工作進程的5個階段。無論在什么情況下，我們在工作時都將經(jīng)歷這5個階段：（1）收集一切引起我們注意力的事情；（2 ）加工處理后，確定它們的實質以及解決方法；（3）組織整理得出的結論；（4 ）把它們列為我們行動的選擇方案；（5）行動，這就構成了我們生活中的“橫向”管理層，隨時添加新事務。 我們所認知的知識已經(jīng)在行動中證明了自己。我這里所談的知識是指行動中的信息，以及關注結果的信息。 —彼得F 德魯克（Peter F. Drucker） 原則上，這個方法極其簡單。不管怎樣，這就是我們習以為常的處事方法。但是，根據(jù)我的經(jīng)驗來看，大多數(shù)人都存在有效改進這5個階段中每一個階段運作方法的余地。我們工作流程的管理包括了5個環(huán)節(jié)，因此，除非所有的連接點都緊密地結合起來，并且由統(tǒng)一的標準加以維護，否則，其管理質量難以保障。大多數(shù)人在收集工作中存在著重大的遺漏。雖然很多人收集了大量信息，但是，他們卻沒有加工或確定需要采取哪些具體的行動。另一些人一時作出了絕妙的決策，卻由于缺乏對其結果的有效管理，從而喪失了思考的價值所在。還有一些人建立起了良好的系統(tǒng)，但是沒能堅持回顧和檢查，結果導致它們無法發(fā)揮應有的功能。最后，如果這些連接點中出現(xiàn)任何一個薄弱環(huán)節(jié)，決策方案都不可能是最佳的選擇。 我們需要了解這5個階段的發(fā)展歷史，此外，為了使它們的功能發(fā)揮得淋漓盡致，我們還需要運用一些有效的技巧和工具。如果不是絕對必要的話，我發(fā)現(xiàn)在一天的工作中分別來處理這5個階段將大有收獲。有些時候，我只想網(wǎng)羅各種信息，不打算立刻決定行動計劃。而有時，我可能只需要為會議準備一下我的發(fā)言稿。或者我剛剛旅行回來，需要對一路上收集和加工好的資料進行組織分類。還有一些時候，我希望檢查我的工作清單。顯而易見，我把大部分時間花在了我應該做的事情上。 許多人無法把工作安排得井井有條，主要原因正是他們試圖一口氣完成這5個階段的工作。當他們坐下來“開列工作清單”時，大多數(shù)人試圖收集“最重要的事情”，并把它們按照重要程度和先后次序進行排序，然而，他們并沒有擬定任何具體的行動方案。但是，如果你認為秘書的生日目前“并非那么重要”，因此暫時擱置一旁不作任何考慮，那么這件事就成了一個懸而未決的問題。它將時時刻刻地消磨你的精力，阻礙你富有成效地思考那些真正重要的事情。 本章將具體闡述這5個階段的內容。在第4章到第8章中，你可以看到一個逐步實施的方案，它針對每一階段介