【文章內容簡介】 供應鏈、客戶關系還沒有建立起來，單單上過幾次門、交過幾次材料、做過幾次演示，這還遠遠不夠。大的運營商會看你的綜合能力?！倍缃竦乃_始越來越多地品嘗到成功的喜悅了，“現(xiàn)在我們基本上每投五六個標就能中一個。而且，我們還在進步。什么時候三個能夠中一個，就稱得上一流的設備供應商了?！?　　要成為一流的設備商，就要拿下一流的運營商，也就是崔俊海時常在嘴里念叨的“大T”。在全球電信運營商中排名第九的BT就是名副其實的“大T”，而要拿到它的入場券絕非易事，即使是很多全球頂級的設備商也會由于達不到其要求而被罰得很慘。 　　“我們希望通過BT這個項目，將我們苦練了多年的內功在歐洲、在‘大T’身上落地。”華為英國公司總經理陳朝暉的另一個身份是華為“BT全球系統(tǒng)部”也就是BT項目的牽頭人?！拔覀円M得來、站得穩(wěn)、長得大。” 　　華為要成為BT的供應商，必須通過BT的供應商認證，而此認證耗時巨大并且覆蓋多達12個方面的內容。華為為此成立了由董事長孫亞芳為總指揮，常務副總裁費敏總負責的BT認證籌備工作小組，成員涵蓋銷售、市場、供應鏈、人力資源、財務等諸多部門。 　　由于早在1998年，華為就已經引進了IBM的IPD(集成產品開發(fā))項目，又在2000年引入了IBM的ISC(集成供應鏈)項目，公司從上到下已經經歷了IBM咨詢顧問挑剔的眼光，因此還是很自信能夠滿足BT的要求。 　　但是，事情并沒有那么簡單，華為在法國和荷蘭的機動靈活和集中力量突破一點等心得在BT面前并沒有勢如破竹。2003年11月，BT的采購認證團來到了華為，對華為進行了為期4天的“嚴格體檢”。在國際一流水準的專家面前，華為的很多漏洞還是暴露了出來。當BT的專家問到：“在座的哪位能告訴我，從端到端全流程的角度看，影響華為高質量將產品和服務交付給客戶的排在最前面的5個需要解決的問題是什么？”在場的華為的所有專家竟然沒有一個人能夠答得上來！ 　　而BT的專家在考察華為的ISC的時候，提出了一個問題：“華為如何保證產品的及時交付？”得到的回答卻是：“我們有非常嚴格的產品出貨率指標進行考核。”專家很不客氣地指出，對于客戶來說，我們并不關心你的及時出貨率，而是更為關心你的及時到貨率。專家進一步指出：華為還沒有針對BT明確的商業(yè)計劃；除了市場人員之外，其它部門的員工并不知道BT對供應商的基本要求，也就不可能為BT提供具有針對性的支持和服務。 　　一些小的插曲更是讓華為感到尷尬。就在BT專家的眼皮子底下，華為一位“勇敢”的開發(fā)人員在生產現(xiàn)場沒有采用任何的靜電防護措施，就從正在調試的機架上硬生生地撥出一塊電路板，揣在腋下?lián)P長而去……華為武裝到牙齒、高度自動化的廠房中偏偏卻有一灘不知道從哪里來的水跡…… 　　經過4天的考察，BT的專家分十幾個單元給華為打了分，每一個單元的滿分是7分。除了在基礎設施上得到了6分的高分之外，華為的其它硬件指標也得到了較高的分數(shù)，但是在像業(yè)務的整體交付能力等軟性指標上卻得到了較低的分數(shù)。在離開華為之前，BT的專家留下了一句意味深長的話：“希望華為能成為進步最快的公司?！?　　在其后的幾個月中，華為在BT指出的問題上進行了“急行軍”，把“讓硬件的國際化變成整體能力的國際化”作為主要的努力方向。同時華為開始進行組織結構的調整，為了滿足國際“大T”的要求，專門組建了大客戶服務部，成立專門的團隊為每位“大T”提供端到端的服務。這種服務設置是貼身的。例如，BT項目的牽頭人就是英國公司總經理陳朝暉；同樣的，法國電信和KPN的牽頭人也分別是法國和荷蘭公司總經理溫群和陳海軍。在每個公司，也專門抽調一部分人員來照顧這些“大T”。 　　為了進入BT的Short List(短名單)，華為花了兩年多的時間，花費了數(shù)以億元計的資金?！捌鋵嵾@已經不僅僅是為了BT?！币晃蝗A為高層說道，“而是為了真正接近世界級電信設備商的管理水平。今后都是硬碰硬的較量，取巧不得。所以華為被認證的過程其實比認證的最終結果對我們更有意義?！?　　在隨后的一年多的時間里，又經過了多次的磨合和交流，華為終于在今年4月拿到了BT交來的“金鑰匙”，正式入選“21世紀網絡”的優(yōu)先供應商名單。 　　進入BT的短名單帶來的不僅僅是未來在BT身上的收益，很多連帶的效益在華為拿到“豪門俱樂部”入場券的時候就已經產生。比如，雖然與BT進行緊張的商務談判，但是陳朝暉已經不是很擔心華為的份額了?！拔覀兒虰T的另外7家供應商現(xiàn)在更多的其實是競合的關系，大家必須一起努力才能完成BT這個項目。”其實一些業(yè)內大佬已經開始對華為另眼相看，甚至愿意與華為合作競標。例如，華為在法國的一個大項目就是和思科、北電聯(lián)合在一起投標的。 　　從最像中國的法國依靠代理商和新興運營商登陸，到在歐洲最開放的國家荷蘭戰(zhàn)勝行業(yè)老大，再到今天在最保守的老牌西方國家英國獲得認可，在經過了5年的摸爬滾打之后，華為終于可以說在歐洲站住了腳跟。編輯： 陳群 來源： IT經理世界 作者：冀勇慶深度報道：華為誕生20年 如何成為國際化企業(yè)作者:吳建國 黃瀚 等　 來源: 中歐商業(yè)評論 　日期： 10:13　(共有4 條評論)我要評論2008年，華為技術有限公司誕生20周年。在30年改革開放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨華為，穩(wěn)健成長，疾風飆進，銷售超過千億元，并真正成長為中國少有的大型國際化企業(yè)。 　　2008年，華為技術有限公司誕生20周年。在30年改革開放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨華為，穩(wěn)健成長，疾風飆進，銷售超過千億元，并真正成長為中國少有的大型國際化企業(yè)。 　　華為憑什么？　　更關鍵的是，在我們?yōu)椤昂笫澜绻S時代”的方向問題而日漸焦慮時，華為的生長模式，到底可以給我們以什么最有價值的啟示？　　2001年中國加入WTO后，正式融入世界經濟一體化，憑借著“低成本 + 產業(yè)集群”的優(yōu)勢，確立了世界工廠的地位，成為全球經濟的亮點，這一亮點讓一大批企業(yè)獲益，并深刻影響了中國經濟的格局與走向?！　?年后，以低附加值為核心的低成本模式，在內外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，“血汗工廠”不光面臨市場的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當前全球經濟都陷入通脹、生產成本急劇上升的態(tài)勢下，許多以低成本立命的企業(yè)開始艱難度日甚至死亡，中國的不少企業(yè)亦不能幸免。　　這一場景必然會到來，只是早晚而已，因此國家早在幾年前就為企業(yè)指出未來的方向—自主創(chuàng)新。然而，“自主創(chuàng)新”談何容易，它需要知識的土壤、人才的培養(yǎng)、制度的突破、管理的提升、文化的引導……很多企業(yè)等不到那一天，更多的企業(yè)也不知道如何走到那一天。　　在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光閃現(xiàn)—華為20年的生長路徑，儼然是中國企業(yè)通達彼岸的橋梁：既屬于“勞動力”密集型，又與之差異，因為其“勞動力”是能創(chuàng)造高附加值的“知識勞動力”，由于“密集”而相對低成本，由于“知識”而具有高附加值，而萌動創(chuàng)新的力量。這種模式不光華為可以具有，不光IT產業(yè)可以復制，中國此后多年的一個最大競爭力，應該正是一支不斷壯大的“知識勞動力”隊伍?！　∥覀冎鲝垖⒋朔N模式稱為“知識力密集型”，它應該能成為中國企業(yè)差異于東南亞國家以及非洲南美國家企業(yè)、也差異于美歐企業(yè)的獨特競爭力。這種競爭力從長遠看是“過渡性”的，但是在相當長的時段內，它能成為中國企業(yè)不可替代的核心競爭力?！　≌谒伎嫉牟恢刮覀儯€有當事人?！　?4歲的華為總裁任正非正在讀米蘭昆德拉的小說《不朽》，這位前軍人、電信專家和中國企業(yè)的“教父”，在努力從那位捷克作家的文字里思考未來。對于任正非來說，20年來所孜孜以求的他的使命，就是要長期研究“如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值”?！　≈R力密集型企業(yè)通常包含以下特點：第一，企業(yè)中有數(shù)量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工；第二，這類企業(yè)具有快速有效的組織能力；第三，企業(yè)的產品或服務具有很高的附加值，使企業(yè)有足夠的利潤進一步擴張。　　自從我們在創(chuàng)刊號上發(fā)表封面組文《成本劫》，憂心忡忡地警示國內企業(yè)的成本優(yōu)勢并不會長久之后，很多讀者開始不斷地向我們提問：失去了成本利器，我們未來將憑借什么樣的競爭優(yōu)勢生存和發(fā)展？ 　　這是個令人撓頭的大問題，所幸其答案又有些“得來全不費功夫”。在求索數(shù)月，感覺茫然無果之時，我們多次對深圳華為技術有限公司及其商業(yè)模式的探討，卻無意之中揭示了部分答案。知識力密集型企業(yè)　　簡單地說，華為的成功，主要靠的是不斷招募一支工程師大軍，訓練他們、組織他們，然后激勵他們在全球電信業(yè)的版圖上攻城拔寨，拿下一塊塊高附加值的地盤。由于這個模式充分利用了中國的比較優(yōu)勢，其它很多行業(yè)的企業(yè)也可效仿。我們稱華為這樣的企業(yè)為“知識力密集型企業(yè)”?！　　爸R力密集型企業(yè)”是相對于“勞動力密集型企業(yè)”而言。知識力指的是掌握了某類專門應用知識的勞動力，比如軟件工程師、動漫工程師、汽車設計師等。　　如果說勞動力密集型企業(yè)讓人想起偌大的制衣車間，以及其中成排成排的腳踩縫紉機的廉價藍領勞動力，那么，知識力密集企業(yè)就會讓人想起軟件公司或者動漫制作公司，以及其中成排成排坐在電腦前面的白領工程師們?！　”葋喌瞎煞萦邢薰揪退愕蒙鲜且患摇爸R力密集型企業(yè)”。在比亞迪位于上海松江的汽車工程院，有3000多名汽車工程師，他們大部分是畢業(yè)不滿五年的大學生。比亞迪總裁王傳福在日本模具廠參觀時發(fā)現(xiàn)，汽車模具中95%的工作，比如作圖和制作，都要由人工完成。鑒于汽車零部件數(shù)量龐大，一般達到3萬個，因此模具的設計和制作需要大量的勞動力—不是一般的靠體力吃飯的勞動力，而是掌握著特殊技能的知識型勞動力，或者我們說的“知識勞動力”，簡稱“知識力”?！　∫虼?，知識力密集型企業(yè)就可以定義為以大量知識員工為主體，大規(guī)模生產知識型高附加值產品的企業(yè)。這些產品可以是華為的通信設備，或者汽車公司的某款發(fā)動機，或者動漫公司的動畫片等。　　知識力密集型企業(yè)與勞動力密集型企業(yè)的區(qū)別是顯而易見的。另一方面，我們也有必要將其與創(chuàng)新型企業(yè)區(qū)分開來。知識力密集型企業(yè)其實是一種過渡的企業(yè)形態(tài)，其底端是數(shù)量龐大但利潤微薄的勞動力密集型企業(yè)，而其頂端則是享受高額利潤的創(chuàng)新型企業(yè)(見圖1：企業(yè)的三種形態(tài))。這三種形態(tài)一個比一個先進，但在中國，多數(shù)企業(yè)仍然處于金字塔的底端。　　本來，勞動力密集型的企業(yè)最理想的努力方向應該是創(chuàng)新型企業(yè)。但由于企業(yè)缺乏基礎的知識產權積累，以及顛覆性的創(chuàng)新能力，因此無法跳躍到以創(chuàng)新和創(chuàng)新人才為主要特征的創(chuàng)新型企業(yè)。 　　更重要的是，我們的教育制度所培養(yǎng)的人才仍然是長于考試而非創(chuàng)新的，整個社會官僚化和科層化的結構，也使得創(chuàng)新的制度資本供應不足?！　〈藭r，中國勞動力結構中大量低成本知識員工的存在，為企業(yè)提供了一個新的競爭優(yōu)勢來源。假若企業(yè)能夠有效組織和管理這些知識員工，那么就能夠在研發(fā)、客戶服務、個性化定制、響應速度等方面獲得優(yōu)勢，從而轉變?yōu)橐患抑R力密集型企業(yè)。經過一定時間的成功運作，知識力密集型企業(yè)將可能過渡到創(chuàng)新型企業(yè)，成為像微軟、Google那樣的公司。華為：知識力密集的典型　　談及華為的競爭優(yōu)勢，很多專家甚至華為的競爭對手都會提及華為的低成本。西門子公司董事會2004年的一份內部匯報材料就認為，華為的低成本優(yōu)勢主要來自低廉的研發(fā)成本?！　「鶕@份材料，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費用為每年12萬～15萬美元，大約是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時間是1300～1400小時，兩者的人均投入時間比為2∶1。　　依據2004年的數(shù)據，華為有13000名軟、硬件開發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費用投在華為公司，華為可以雇78000人。若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出同樣的開銷下，(780002)與歐洲研發(fā)人員一樣有才華的中國工程師?！　〉堑统杀静⒎且匀A為公司為代表的知識力密集型企業(yè)的唯一競爭優(yōu)勢，有能力從事高附加值的運營活動，也是華為這類公司成功的重要原因?！　≈R力密集型企業(yè)通常包含以下特點：第一，企業(yè)中有數(shù)量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工；第二，這類企業(yè)具有快速有效的組織能力；第三，企業(yè)的產品或服務具有很高的附加值，使企業(yè)有足夠的利潤進一步擴張，并有能力通過培訓學習等方式提升其人力資本?！　∥鏖T子公司只看到了知識力密集型企業(yè)的第一個特點。然而，龐大的人群如果沒有組織，就形成不了軍團，形不成軍團，就難有強大的戰(zhàn)斗力。形成軍團后，還必須找到豐厚的利潤源，才能保證軍團能夠自給自足，并且有大量剩余的資源進一步發(fā)展自己的能力。此外，高附加值的產品和服務，也必須依靠有著高等教育背景的人才去提供?！　∑?，華為公司一共有8萬多員工。這些員工依靠華為花巨資從咨詢公司處引進的人力資源流程和生產流程進行組織。比亞迪的王傳福曾經感嘆說，中國的企業(yè)以前只學會了如何組織工人，而沒有學會如何組織工程師，因此只能在制造業(yè)最荒涼的地帶謀生；如果能夠利用先進的組織方法把中國大量的工程師組織起來，那么中國就是企業(yè)家的一塊寶地。通常，知識力密集型的組織都能找到組織工程師的辦法，華為就是一例?！　」芾韺W大師彼得德魯克說：“21世紀最重要的管理將是對知識員工的管理?！边@恰恰是華為在中國企業(yè)里邊做得最成功的地方?！　≡谌A為的這些員工中，技術研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其它人員占9%，其余的12%才是生產人員。20年來，華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發(fā)和市場兩邊高”的“微笑曲線”?！　≈袣W國際工商學院民營企業(yè)研究中心黃少卿研究員通過對蘇南民營企業(yè)的研究指出：附加價值在供應鏈的分布形態(tài)已經發(fā)生了變化，中國的民營企業(yè)應該集中資源做本企業(yè)最擅長的供應鏈環(huán)節(jié)，向“微笑曲線”的兩端延伸(見圖2：微笑曲線)。 　　之所以要保持這種微笑曲線，其秘密在于：唯有如此，才能保證公司獲得豐厚的利潤。 　　這個訣竅首先來自于華為早期的市場經驗。1990年，中興通訊自主研發(fā)的500門用戶程