【文章內(nèi)容簡介】 么事情不在自己的職責范圍，因而不敢大膽工作，影響工作效率，延緩決策程序 ? 職責不清造成管理和決策中增加人為因素和隨意性 ? 部門之間職責不清和功能重疊交叉會使工作失去重點，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) ? 中、高級管理人員的職責雖然有一個大概的劃分，但沒有成文的，明確的界定，在一定程度上體現(xiàn)出職責不清的現(xiàn)象。在中層干部這一層面尤為突出 ? 員工對于自己職責范圍和所擔負的工作在整個公司經(jīng)營中的地位不是十分清楚 ? 部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)發(fā)展部制定生產(chǎn)計劃，營銷規(guī)劃部也制定產(chǎn)品開發(fā)計劃。營銷規(guī)劃部的定價，市場調(diào)查又與銷售公司重疊。又如技術中心的品質(zhì)管理部和洗衣機廠的質(zhì)量檢測部門之間的職責劃分也不是很清楚 169。 Andersen Consulting 2021 II16 尚未建立規(guī)范和明確的報告關系及管理流程。 報告關系及管理流程 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 當公司規(guī)模持續(xù)擴大時，缺乏明確的匯報關系和管理流程會使管理陷于混亂，制約業(yè)務的發(fā)展 ? 會降低制度的權威，增加管理和決策過程中的人為因素和隨意性，影響員工積極性 ? 不利于集中統(tǒng)一管理，發(fā)揮綜合效應 ? 我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對公司的文化，銷售業(yè)績，品牌形象和公司最高領導層多持肯定態(tài)度，而對于公司的上、下級匯報關系不是十分肯定，對管理流程肯定的程度也不高，尤其在沖突解決、資源分配和溝通等方面 ? 越級匯報和越級指揮的現(xiàn)象時有發(fā)生 ? 銷售公司，分公司和洗衣機廠等下屬部門自有一套職能功能，股份公司的職能部門對它們的管理功能不強 ? 總部各職能部門一般而言仍以事后反應，匯總，計劃為主。制度的建立、執(zhí)行與管理等功能沒有得到強化 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) 169。 Andersen Consulting 2021 II17 公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系。 績效評估 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 不利于建立規(guī)范化的獎勵機制和晉升制度以調(diào)動員工的積極性 ? 不利于員工超越對領導者個人的認同而達到對公司事業(yè)的認同 ? 好的管理體制得不到有效的貫徹 ? 不利于留住優(yōu)秀人才 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) ? 目前雖然存在一些部門范圍內(nèi)的績效評估制度，如財務部和銷售公司，但全公司還缺乏一套完整的績效評估體系，也沒有一個職能部門來負責這方面的工作 ? 績效評估和定期考核還未與員工報酬密切掛鉤。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和沒有人事權，不但會對同一個員工產(chǎn)生不同的考核結果，而且考核與獎勵也不互相關，如財務部對銷售分公司財務人員進行考核，但對分公司財務人員的工資、獎金和升遷沒有直接的權力 169。 Andersen Consulting 2021 II18 組織現(xiàn)狀的調(diào)查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵機制、業(yè)務流程等方面所存在的問題。 其它問題 ? 員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，導致技術 /知識性人員流失 ? 公司仍然缺乏具有專業(yè)管理特長的人力資源，可能影響一些專業(yè)管理功能的建立 ? 缺乏系統(tǒng)的，有針對性的人員培訓，影響人才培訓的有效性 ? 公司整體尚未建立起有效的員工激勵機制 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) 169。 Andersen Consulting 2021 II19 目錄 ? “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 ? 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) ? 組織策略和組織設計的原則及建議 169。 Andersen Consulting 2021 II20 ? 盡快明確股份公司的組織定位，實現(xiàn)集團公司與股份公司總部功能的分離和獨立運作 ? 實施集團范圍的核心業(yè)務與非核心業(yè)務的重組，以集中股份公司的資源發(fā)展核心業(yè)務 ? 整合核心業(yè)務的市場營銷體系，以實現(xiàn) “ 以市場為導向，以客戶為中心 ” 的經(jīng)營理念 ? 明確管理職責權限的劃分，建立授權制度 ? 建立規(guī)范的報告關系和管理流程 ? 在公司范圍全面建立客觀有效的績效評估體系 根據(jù)組織現(xiàn)狀調(diào)查分析，項目小組提出組織策略及設計的原則及建議，以便指導我們下一步的工作。 組織策略與設計原則 組織策略和組織設計的原則及建議 169。 Andersen Consulting 2021 II21 ? 公司高層管理應盡快明確股份公司的定位。小天鵝應考慮以股份公司為主整合集團所有的核心業(yè)務。非核心業(yè)務部分應考慮通過資產(chǎn)重組的方式向集團公司轉移，由集團公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理 ? 為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，應當盡快改變 “ 一套班子、兩塊牌子 ” 的現(xiàn)狀，逐步做實集團總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團整體業(yè)務并提供資源共享服務的功能 ? 應逐步將股份公司和集團的資產(chǎn)、管理活動和人員進行分離 ? 在目標組織架構中，股份公司的管理人員 (包括高層管理人員 )都應獨立于集團公司并只為股份公司所雇用 ? 對于服務和行政管理功能，集團與股份公司可共同設置發(fā)揮綜合效應的管理功能和共享式服務組織 ? 集團與股份公司之間的交易 (包括共享式服務 )都應遵循同任何其它獨立單位交易時采用的商業(yè)原則。即：在價格、服務、質(zhì)量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎 ? 在集團和股份公司分離后，集團和股份公司及其事業(yè)部之間的有關貨物或服務的交易應遵循自愿和協(xié)商的原則，不可采用行政手段 盡快明確股份公司的組織定位，實現(xiàn)集團公司與股份公司總部功能的分離和獨立運作。 股份公司定位 組織策略和組織設計的原則及建議 169。 Andersen Consulting 2021 II22 集團董事會 集團的組織功能 非核心業(yè)務 小天鵝 股份公司 (核心業(yè)務 ) 在目標組織架構中，集團公司功能應當做實，主要為協(xié)調(diào)管理小天鵝非核心業(yè)務部分，并考慮為集團各項業(yè)務提供共享職能服務。 非核心業(yè)務資產(chǎn) 集團 職能中心 集團業(yè)務規(guī)劃 小天鵝品牌形象 集團財務 ... 集中采購 組織策略和組織設計的原則及建議 169。 Andersen Consulting 2021 II23 核心業(yè)務和非核心業(yè)務需要不同的組織與管理模式來創(chuàng)造最大效益。 核心業(yè)務 現(xiàn)況與特征 組織與管理模式重點 ? 以洗衣機為例： 99年銷售收入為 26億 6千萬元，其利潤占公司利潤總額的 %* ? 核心業(yè)務為企業(yè)發(fā)展的關鍵，并且具市場潛能和競爭力 ? 核心業(yè)務間因市場客戶極為相似，在生產(chǎn)技術、銷售渠道、運輸、品牌形象、定價與促銷上，有資源共享的綜合效應 ? 為使各核心業(yè)務能快速反應其所在市場的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務必須具備獨立的市場發(fā)展和管理機制 ? 總部職能中心提供關鍵性管理機制： ?策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調(diào) ?人力資源政策制定及關鍵管理人員任命 ?財務集中管控 ?集中物資采購 ? 各核心事業(yè)部的日常經(jīng)營決策應不受總部干預 ? 相當部分是與核心業(yè)務關聯(lián)性不強的多元化業(yè)務 ? 各非核心業(yè)務之間也不存在關聯(lián)共通性，不影響核心業(yè)務的成敗，但牽扯股份公司的管理精力 *資料來源： 1999年度報告 非核心業(yè)務 ? 集團應擔負非核心業(yè)務的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 集團制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調(diào)非核心業(yè)務的投資及重大經(jīng)營決策 ? 集團以財務控制為主要管理手段 實現(xiàn)核心業(yè)務和非核心業(yè)務的分離以后，下一步可考慮通過資產(chǎn)和業(yè)務重組將非核心業(yè)務納入集團的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。 核心與非核心業(yè)務的分離 組織策略和組織設計的原則及建議 169。 Andersen Consu