hr四個角色的二十二項素質(zhì)淺析(編輯修改稿)
2025-02-12 04:48 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的前三個月，原因是他們是帶著強烈的自我風(fēng)格以及改造團(tuán)隊的目的來的，而不是為了改進(jìn)和提升團(tuán)隊行為的目的而來的。不了解自己的團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不能夠認(rèn)識自己所處的團(tuán)隊的運作模式的人，無法為團(tuán)隊提供支持和改良建議的，自然這樣的人根本就不是一個合格管理者，更談不上基于人的價值的管理了 這一條素質(zhì)其實是HR作為組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)伙伴、變革的推動者以及中高層職業(yè)經(jīng)理的HR所應(yīng)該具備的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，我們一直在強調(diào)溝通我們在團(tuán)隊行為中接觸到了領(lǐng)導(dǎo)者的角色，同時在溝通的素質(zhì)中，還有領(lǐng)導(dǎo)者的角色的人力資源管理除了本身的人事管理專家以外，我們要成為業(yè)務(wù)伙伴，變革的推動者，領(lǐng)導(dǎo)者，那么如何讓組織中的其他人認(rèn)可你可以成為他們業(yè)務(wù)上的伙伴呢？如何去在組織內(nèi)部推動變革呢？又如何讓組織中的成員去接受和認(rèn)可你的領(lǐng)導(dǎo)，并在您的鼓勵下自發(fā)主動的實踐你所期望的目標(biāo)呢？這就是溝通在這個角色中的作用.溝通的關(guān)鍵在于什么，將問題和思路進(jìn)行充分的交流分析，然后取得意識認(rèn)知上的統(tǒng)一，然后在統(tǒng)一認(rèn)識的基礎(chǔ)上，明確各自己的角色定位，并根據(jù)自身的在溝通角色定位上做應(yīng)該做的事情，從而推動目標(biāo)的達(dá)成。這項基本的素質(zhì)在三種角色中的意義我就不展開了，其實作為人事管理專家，如果溝通不到位也會出現(xiàn)更多的偏差的，所以溝通貫穿于管理的每一個環(huán)節(jié)在IPMA素質(zhì)模型中，他們把“具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險的內(nèi)部環(huán)境”歸納到了業(yè)務(wù)伙伴的素質(zhì)中了，但是就我自己的觀點中，我更傾向于將這一項素質(zhì)作為變革推動者的素質(zhì)最為合適. 這個里面強調(diào)的是一種創(chuàng)建可冒風(fēng)險的內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)是做什么的？是要盈利的，要實現(xiàn)在激烈的市場競爭中獲得足夠的份額，那么就必須要有創(chuàng)新意識，而任何創(chuàng)新都是有風(fēng)險的，那么降低組織內(nèi)部風(fēng)險，推動組織內(nèi)部的創(chuàng)新行為以及開拓性思維意識，并根據(jù)內(nèi)部方案理性的分析外部條件從而可以是企業(yè)本身以及業(yè)務(wù)運作中有更大更多的空間去選擇自己的方向和目標(biāo)一個創(chuàng)新的環(huán)境，必然是一個持續(xù)變革的環(huán)境，因此，作為變革的推動者，如果不能夠在組織的內(nèi)部環(huán)境中創(chuàng)建一種鼓勵創(chuàng)新，鼓勵冒險的機制，那么很顯然這個組織將會在慣性的運作中趨于保守，畢竟，人們更愿意根據(jù)自己熟悉的方式來運作自己的行為，以確保將風(fēng)險控制在自己所能夠掌控的領(lǐng)域具有運用組織建設(shè)原理的能力，這是第十個素質(zhì)也是我們講到的業(yè)務(wù)伙伴的第九個素質(zhì)，那么，請問一下大家，運用組織建設(shè)原理的能力和業(yè)務(wù)伙伴的角色有什么關(guān)系？難道這個不是應(yīng)該屬于領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的嗎？其實大家應(yīng)該明白，人事管理專家的角色是基礎(chǔ)角色，而后面的三個角色更多的是一種在管理角色定位上的一種提升性發(fā)揮，也就是HR這個角色的增值效應(yīng),而業(yè)務(wù)伙伴無疑是提升性的三個角色的最基礎(chǔ)的角色,如果我們?yōu)楹竺嫒齻€角色定位的話,業(yè)務(wù)伙伴我定位為被接受的角色；因為任何一個人一個崗位，只有被認(rèn)同，被理解被接受，他們才愿意相信你，才愿意配合你的工作，才能夠感受到你對他們的推動力.而變革推動者的角色，我定位為助推角色，為什么是助推呢，其實當(dāng)你被組織中的員工接受以后，你會感受到，他們也希望實現(xiàn)突破，也希望在組織的運作中展現(xiàn)自我，只是受困于環(huán)境或者自己的局限，以至于沒有辦法取得我們所說的那種跨越式的提升，當(dāng)然了人們的主觀愿景，加上組織的監(jiān)督和推動，才能實現(xiàn)個人和組織在成長和發(fā)展方向上的進(jìn)展,那么這需要什么，需要組織變革與個人意愿的改變，只有在結(jié)果上達(dá)成了組織發(fā)展和個人成長的統(tǒng)一，才能夠?qū)崿F(xiàn)所謂的創(chuàng)新，才能實現(xiàn)效益的最大化，這也就是HR作為組織變革的推動者的意義所在.領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位，我認(rèn)為是引領(lǐng)和指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者有著本質(zhì)的區(qū)別，如果組織是一架馬車的話，領(lǐng)導(dǎo)者就是在前面拉車的，他需要把握好方向，并指導(dǎo)跟在后面的人如何才能跟上他們的腳步，如何選擇最優(yōu)的辦法；而管理者則是在后面趕車的，他們更關(guān)注的是保持跟進(jìn)，跟上領(lǐng)導(dǎo)者的步伐 “具有運用組織建設(shè)原理的能力”。組織建設(shè)原理，是什么？我個人理解的是對整個運作模式的優(yōu)化組合的基本原則，組織建設(shè)的目的是為了實現(xiàn)穩(wěn)定和效率，他們的原
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