【文章內容簡介】 試 車 線 車 輛 段 機 電 設 備 系 統(tǒng) 一 號 線 總 工 室 總 體 組 征 地 拆 遷 部 計 劃 財 務 部 設 計 科 研 部 工 程 部 設 備 材 料 部 . . . . . . 地 鐵 工 程 總 指 揮 地 鐵 公 司 經(jīng) 理 投 資 控 制 副 指 揮 或 副 經(jīng) 理 進 度 控 制 副 指 揮 或 副 經(jīng) 理 質 量 控 制 副 指 揮 或 副 經(jīng) 理 合 同 管 理 副 指 揮 或 副 經(jīng) 理 技 術 接 口 副 指 揮 或 副 經(jīng) 理 車 站 監(jiān) 理 班 子 投 進 質 合 技 車 輛 監(jiān) 理 班 子 投 進 質 合 技 . . . . . . 投 進 質 合 技 人民廣場站駐地監(jiān)理組 . . . . . . 工務段駐地監(jiān)理組 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 計 劃 部 設 科 部 工 程 部 . . . . . . （二）矩陣型組織結構的適用范圍 ? 適合于需要同時承擔多個規(guī)模及復雜程度不同的工程項目管理的企業(yè) ?項目經(jīng)理對項目的結果負責，職能經(jīng)理負責提供所需資源。 ? 在矩陣型組織結構中，明確項目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務和管理職能分工很重要。項目矩陣形組織結構是職能型組織結構和項目型組織結構的混合。它既有項目型組織結構注重項目和客戶的特點，也保留了職能型組織結構的職能特點。 ?經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，確定做什么（工作內容、何時完成、進度計劃）、費用（預算）等問題。職能經(jīng)理的職責是決定如何完成分配的任務，每項任務由誰負責。 （三）矩陣式組織結構的優(yōu)點 ? 很明顯，矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構的優(yōu)點如下： ⑴ 團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目的工作 . ⑵ 團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。 ⑶各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源力量，提高資源利用率。 ⑷提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。 ⑸相對項目式組織組織結構來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。 （四）矩陣式組織結構的缺點 ? 雖然矩陣式組織結構有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足，主要有以下幾方面。 ⑴ 項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。 ⑵信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。 ⑶項目成員處于多頭領導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經(jīng)理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。 (五 )事業(yè)部制 施工企業(yè) 綜合 工程處 地區(qū) 工程處 專業(yè)化 工程處 項目 A 項目 B 項目 A 項目 B 項目 A 項目 B (五 )事業(yè)部制 ? 特征：事業(yè)部對企業(yè)內來說是職能部門，對企業(yè)外是一個獨立單位；在事業(yè)部下邊設置項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理由事業(yè)部選派。 ? 運用范圍：適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠離公司本部的工程承包。 ? 優(yōu)點：不僅有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，擴大企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務，開拓企業(yè)的業(yè)務領域，還有利于迅速適應環(huán)境變化以加強項目管理。 ? 缺點：企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調指導的機會減少，會造成企業(yè)結構松散，必須加強制度約束，加大企業(yè)的綜合協(xié)調能力。 四、項目型 （一）項目式的組織形式 ? 項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目主要工作的一種組織管理模式。 ? 項目的具體工作主要由項目團隊負責。 ? 項目的行政事務、財務、人事等在公司規(guī)定的權限內進行管理。 項目型組織結構案例 2 Ajax快速運輸項目公司總裁 項目 A項目經(jīng)理 工程部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 供應部經(jīng)理 顧問 項目 B項目經(jīng)理 工程部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 供應部經(jīng)理 分包商 市場部副總裁 財務部副總裁 人力資源部副總裁 法律部副總裁 二、項目型組織結構 項目總經(jīng)理 職能部門 A項目經(jīng)理 職能部門 B項目經(jīng)理 ……. 項目團隊成員 項目團隊成員 項目團隊成員 管理跨度 ( 幅 度 ) 項目團隊成員 項目團隊成員 項目團隊成員 （二）項目型組織結構的適用范圍 ? 適合于經(jīng)營業(yè)務是項目，不生產(chǎn)標準產(chǎn)品的企業(yè)。 ? 廣泛應用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目 ? 也能應用到非盈利機構，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒?、大型聚會等。 （三）項目式組織結構的優(yōu)點 ⑴ 項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。項目經(jīng)理對項目及公司負責，團隊成員對項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理可以調動團隊內外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。 ⑵團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。 ⑶項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應速度變得快捷起來。 ⑷ 項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領導、無所適從的情況。 ⑸項目管理相對簡單，使項目費用、質量及進度等控制更加容易進行。 ⑹項目團隊內部容易溝通。 ⑺當項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎上容易形成一個新的職能部門。 （三）項目式組織結構的缺點 ⑴ 容易出現(xiàn)配置重復，資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內部利用率不高，而項目之間則是重復與浪費的現(xiàn)象。 ⑵項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。 ⑶ 項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。 ⑷項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結束后的工作投入相當?shù)木M行考慮，影響項目的后期工作。 ⑸由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。 【 案例 】 某大廈項目經(jīng)理部的部門設置和人員配備。 某市某綜合大廈工程位于某某路 106號，建筑面積31 000m2，地下 3層，地上 21層，檐高 66m，框筒結構，箱形基礎，基礎埋深 ，基坑采用護坡樁支護，地下水位埋深 ～ ，采用大口井加滲水井降水法；該工程按 8度抗震設防，結構抗震等級框架為二級，剪力墻為 1級，基礎底板、外墻為 C30防水混凝土，抗?jié)B S8；結構混凝土最大等級 C40。 該項目經(jīng)理部的部門設置和人員配備情況：項目經(jīng)理 1人，執(zhí)行經(jīng)理 1人，現(xiàn)場經(jīng)理、技術經(jīng)理、商務經(jīng)理、機電經(jīng)理各 1人，工程部 3人，機電部 2人，商務部 2人，質量安全部 2人，物資部 2人，技術部 2人，辦公室 3人。 圖 某大廈項目經(jīng)理部的部門設置和人員配備 管理任務分工－分工表 工作 部門 工作 任務 項目經(jīng)理部 投資控制部 進度控制部 質量控制部 合同管理部 信息管理部 設計階段的任務 3108 3303302 施工 管理職能分工－五個職能 提出問題 計劃 P 決 策 D 執(zhí) 行 I 檢