【文章內容簡介】 作用。 另：用于總結企業(yè)績效管理體系優(yōu)點的資料是從互聯(lián)網上收集的，并不代表績效管理做得好的國內企業(yè)的抽樣結果；由于網上信息的特點，所了解到的并一定不反映所寫企業(yè)績效管理的全面、真實情況。 建立有效的價值評價體系 人力資源管理的基本任務是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的同時，實現(xiàn)個人價值最大化。企業(yè)價值最大化需要員工全力創(chuàng)造價值，比如：實現(xiàn)工作目標，提高工作技能，認同公司的價值觀等等；個人價值最大化則需要給員工合理分配價值，比如：發(fā)放工資獎金，表揚認可，營造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權 /期權等等。員工 分配價值的依據是他所創(chuàng)造的價值，這就涉及到如何對員工創(chuàng)造的價值或價值創(chuàng)造的要素進行評價。對于企業(yè)來說，只有解決好價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配這一條價值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續(xù)的動力去創(chuàng)造價值，換言之，才能構筑員工的動力機制。可以說，全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、合理分配價值構成了人力資源管理的核心主線。 價值評價體系是對人力資源創(chuàng)造的價值或價值創(chuàng)造的要素（如績效、能力、行為、態(tài)度等）進行系統(tǒng)和科學評價的一整套標準、過程和方法。價值評價是人力資源管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。由 于價值評價的標準比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業(yè)管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流于形式。有些企業(yè)管理者則過于關注價值創(chuàng)造，一味強調員工付出，但是甚少注意對員工創(chuàng)造的價值進行評價。總體來講，企業(yè)在價值評價中通常會遇到以下幾類問題： 1)導向性問題：與戰(zhàn)略脫節(jié)，與經營目標脫節(jié)，未反映公司的價值導向； 2)客觀性問題：評價沒有客觀和可衡量的依據，憑印象、拍腦袋評價； 3)系統(tǒng)性問題：評價形式和體系不完整，評價要素不完善；4)差別性問題：拉不開差距，評價大鍋飯或輪流做莊； 5)及時性問題：信息不及時， 評價不及時。 如何建立有效的價值評價體系？如何對績效、責任、能力、行為、態(tài)度、知識、經驗、技能等進行科學合理的評價呢？關鍵要從企業(yè)的終極價值 使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀建立以下四大核心評價體系： 1)基于責任的職位評估體系 職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價值的載體。職位的每一項責任或職責代表了一組創(chuàng)造價值的具體任務或活動。所以基于責任的職位評估實際上是對企業(yè)各項創(chuàng)造價值的活動進行評估，并最終確定職位的大小，作為基本的價值評價標桿。 2)以 KPI 為核心的績效評價 體系 績效反映了員工創(chuàng)造價值的最終結果，所以必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持高度的一致性，這一目的主要通過 KPI 體系來實現(xiàn)。 KPI 設立可以根據平衡 記分卡的四個維度來設立，或者根據企業(yè)自身的關鍵結果領域（ KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點。 3)基于能力模型（ CompetenceModel）的潛能評價體系 任職者取得良好績效很大程度上取決于他 /她具備該職位所需的能力（ Competence），尤其是的 5－ 8 項關鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團隊協(xié)作的能力。評價員工的能力，既可以反映他 /她在當前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調換職位提供了依據。 4)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系 這里所指的任職資格是績效、知識、經驗、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標準。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通 過任職資格考察和認證，將員工職業(yè)化行為的評價落到實處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價值，而且推動員工職業(yè)化發(fā)展的實現(xiàn)。 在實際操作上，企業(yè)可以根據現(xiàn)實情況循序漸進地來建立這四大核心評價體系。如企業(yè)可以先建立職位評估體系和績效評價體系，有相當基礎后再建立能力模型和能力評價體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。 難以量化的績效如何考核？ 行為錨定等級量表 簡介 企業(yè)主管在對下屬員工進行績效考核時，經常會為一些無法量化的績效表現(xiàn)傷腦筋，尤其是企業(yè)中從事行政支持工作的員工，一年到頭忙 忙碌碌，好像做了很多事，真正總結一下，又似乎沒做什么；還有很多服務行業(yè)的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前臺人員、商場服務員、銀行儲蓄窗口職員等等，從主管到員工本人，誰都知道熱情服務最重要，但是什么樣的服務才是好的、最好的，恐怕并不是每個人都有一致的認識。 本文著重介紹一種對于無法或難以量化的工作績效進行測定和考核的方法 行為錨定等級量表 （ BehaviorallyAnchoredRatingScales，簡稱 BARS）。 行為錨定等級量表 又稱作 行為期望量法 。如果從 其主要考核思想出發(fā)，本人認為譯作 行為對照評分法 似乎更貼切（本文以下均以 BARS名之）。 BARS從名稱上看有點兒讓人摸不著頭腦，其實在我國早就有類似的做法。比如，全國人民都熟悉的 向雷鋒同志學習 活動， 學習雷鋒 是一個總的績效目標，學什么，如何學，通過各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個個具體事例，也通過那些 學習雷鋒先進個人 的具體表現(xiàn)知道什么樣的行為才是雷鋒式的，然后有針對性地調整自己的行為。 BARS 簡介 作為一種行為導向的績效考核方法， BARS綜 合了傳統(tǒng)的 圖表評分法 和 關鍵事件法 的主要元素，形成規(guī)范化評分表格?？己苏咚u估的每個點是實際工作中的具體行為，而不是對工作的普通描述或特征要求。 BARS 是如何設計的 1）確立關鍵事件把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如 510個維度），再確定每個維度名稱（如 意識 、 知識和判斷 、 人際關系 維度等）。 3）重新排列為每一項具體行為，在它所代表的績效維度中的有效或無效性確定分值（通常 79 分級）。 5）確立最終考核方案由熟悉工作的人參與設計，所以更加準確；用明確的行為舉例（好的或差的績效）固定相應分值，相對來說比較公平。 ?更清晰對于被考核人員，通過考核不僅知道自己的得分，能信服地了解自身的現(xiàn)狀，更重要的是明白自己的行為究竟與更好的績效要求相差在哪里。 ?獨立的維度不同的考核者對于同一個被考核者給出的考核得分不會有太大偏差。 BARS的設計過程需要進行大量訪談、調研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長的時間，這是它的一個比較明顯的缺點。 讓管理問題不發(fā)生 深圳一家通信企業(yè)， 1999 年底成立不久即請思捷達公司幫助建立管理體系，前后花了大半年時間。到今天，該公司已有 600 多人， 2021年預計銷售額將達到 8 億人民幣，平均年增長超過 100％以上，并正在引進境外風險投資。 一家國際著名投資機構在考察該公司時，對該公司創(chuàng)業(yè)伊始就請管理咨詢這段經歷很感興趣，提出約我聊聊，我欣然應約。 當投資機構的合伙人問我： 顧問組進駐該公司時，面臨什么管理問題？ 我竟一時語塞，想了一會才說： 當時該公司沒有什么管理問題。她請管理咨詢公司建立管理體系的原因不是為了解 決已經出現(xiàn)的管理問題，而是為了讓管理問題不發(fā)生。 確實是這樣，當時該公司剛成立不久，只有 30 多人，新產品尚處于試生產階段，業(yè)務還未正式開展起來，還談不上有什么管理。 當我們由衷佩服該公司董事長的遠見的同時，不由得聯(lián)想起目前一些企業(yè)請管理咨詢公司的種種情形。一般來說企業(yè)請管理咨詢公司的時候，已經面臨很多棘手的問題，譬如：市場表現(xiàn)不如意，工作效率低下，員工積極性不高，優(yōu)秀人才不穩(wěn)定，內部關系復雜，組織氣氛緊張。諸如此類的問題，確實令企業(yè)的經營者傷透了腦筋。老總們也采取過各種各樣的手段和措施，但往往 頭痛 醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 ，只能奏效一時，或者把事情弄得更糟，在實在理不出頭緒的時候，只好求教于咨詢公司。 不幸的是，咨詢公司也沒有靈丹妙藥，咨詢顧問能做的也就是幫助企業(yè)管理者從管理問題的表象開始去分析原因，找到問題的癥結后，然后對癥下藥。然而，管理問題的癥結遠不象人生病的癥結那么簡單，人生病可能是由于染上了某種病毒，或者哪一個器官出了問題，而組織產生管理問題的機理要復雜得多。但是，這并非無規(guī)律可尋 管理問題都可歸結為人的問題，比如人員的觀念不正確，沒有積極性，缺乏優(yōu)秀的人才，管理者素質不足，員工技能不合格 等等，但其背后還有更為根本的原因，那就是機制和文化。為什么有的人在這個企業(yè)表現(xiàn)很差，到了另外一個企業(yè)卻干得很出色，原因就在兩家企業(yè)機制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。這就是我們經常所講的：一個好的制度能把壞人變成好人，一個壞的制度也能把好人變成壞人。要解決已經出現(xiàn)的管理問題，最終還得正本清源，建立科學、有效的管理制度。 所以，如果說應對管理問題有靈丹妙藥的話，那就是企業(yè)自己未雨綢繆，及早建立游戲規(guī)則，即制定管理制度并切實執(zhí)行。 在為企業(yè)提供咨詢服務的過程中，我常常 為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問題而惋惜，因為這些問題本來是可以避免的。一家民營企業(yè)高層團隊共五名成員，除了老總外，其他四人中有創(chuàng)業(yè)元老、老總同學、行業(yè)專家，本來可以很好地互補，但實際上是各成一派，相互之間明爭暗斗，矛盾重重。其實他們中的每位在經營和管理上都很有思路和才能，也都了解團隊合作的重要性，但為什么會出現(xiàn)這種情況？究其原因，關鍵是未建立高層團隊運行的機制和規(guī)則。同樣是前面提到的那家通信公司，因為是五家公司合資成立，其高層來自于這五家公司，可謂七國八制，而且好幾位在原單位都是老總級人物。當時該公司董事長就如何整 合高層團隊的問題請教于我，我建議他向幫會學習。很多幫會之所以很團結，很有戰(zhàn)斗力，第一，大家有共同的信念和目標，第二，有一套幫規(guī)來約束大家的行為并實施獎罰。董事長依照我的建議建立了高層團隊的運行原則、溝通機制和獎懲制度，并帶頭執(zhí)行，使得該團隊一直團結、高效地運作。類似以上 預則立，不預則廢 的例子在企業(yè)實踐中隨處可見。 把問題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡單，但企業(yè)領導人為什么不能做到有預見性？我分析主要有三個方面的原因： 第一，缺乏遠見。很多企業(yè)領導者往往對行業(yè)和市場動態(tài)及趨勢了如指掌，但對內部管理則缺乏洞察力，更沒有前瞻組織未來的習慣，最終導致內部管理拖了業(yè)務發(fā)展的后腿。 第二，自滿意識。企業(yè)領導人無疑都是很聰明的，但自滿會影響他的智慧，使他忽略了學習，忽略了聽取各方面的意見，對很多管理問題的征兆視而不見。 第三，習慣于充當 救火隊長 的角色。很多企業(yè)領導者抱著 兵來將擋，水來土淹 的心態(tài)經營企業(yè)，整天忙于 救火 ，很少有時間去思考未來。 記得在電影《大腕》中有一個情節(jié)，葛優(yōu)扮演的男主角向女 主角解釋什么是境界： 葛優(yōu) 把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠一些；最后，他把石頭扔向遠處，好比是佛的境界，可以看得很遠很遠。要想讓管理問題不發(fā)生，企業(yè)領導人唯有提高自己的管理境界。 知識員工的績效考核與薪酬 訪談調研了數十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個相同的問題：優(yōu)秀員工留不住。確切地說，是優(yōu)秀的知識員工流失多。而且，在一系列的變革之后，往往會產生一次核心員工的離職高峰。對 離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風格等因素外，薪酬是最重要的因素。 在人力資源管理變革項目中，績效考核的推進往往很困難。一般而言，管理層在考核上（壓力機制）推進力度較大，但在激勵上（動力機制）的措施不多，員工期待的調薪沒有實現(xiàn)，進一步強化了對考核的抵觸情緒。其原因是：對國有企業(yè)，由于有上級“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營企業(yè)，“老板”的觀點是，如果你有成績我必給你相應的回報，所以也是希望有嚴格的考核。但由于早先的回報方案不嚴密或不切實際，或由于 最終的財務指標不理想，未能兌現(xiàn)，失信于員工，導致員工對考核“不感興趣”，一提考核首先是反感。 民營企業(yè)對員工過多強調薪酬的協(xié)議價格，起薪與市場接軌較好，但，運行一段時間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內部不公平。從價值鏈：“價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配?? 創(chuàng)造更大的價值”來看，這三個環(huán)節(jié)是閉合的，各個環(huán)節(jié)同等重要，但在實際操作上，價值分配更加重要：“分蛋糕的方案決定未來蛋糕的大小”。特別是技術人員，對薪酬待遇的要求上不同于營銷人員，有一個特點：營銷人員對 薪酬感到不滿意時，會提出來跟老板討價還價，甚至以跳槽相威脅，而技術人員往往把不滿意放在心里，積累到一定程度就會直接選擇離開。也就是說，如果要留住員工，對營銷人員，我們還有談判的機會，對技術人員，往往沒有機會，只能在事先了解其需求，消除其不滿意。 留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對不同的人發(fā)揮作用，但都必須要求具備基本的待遇水平。企業(yè)的薪酬政策，要結合內部公平性與外部公平性，同時薪酬策略還要根據自身的贏利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。作為業(yè)界先鋒的企業(yè)，在認真分析自身的 成本構成（特別是各類人員的工資比例）和財務能力之后，建議采取相對的