【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 作用。 另：用于總結(jié)企業(yè)績(jī)效管理體系優(yōu)點(diǎn)的資料是從互聯(lián)網(wǎng)上收集的，并不代表績(jī)效管理做得好的國內(nèi)企業(yè)的抽樣結(jié)果；由于網(wǎng)上信息的特點(diǎn)，所了解到的并一定不反映所寫企業(yè)績(jī)效管理的全面、真實(shí)情況。 建立有效的價(jià)值評(píng)價(jià)體系 人力資源管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化。企業(yè)價(jià)值最大化需要員工全力創(chuàng)造價(jià)值，比如：實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，提高工作技能，認(rèn)同公司的價(jià)值觀等等；個(gè)人價(jià)值最大化則需要給員工合理分配價(jià)值，比如：發(fā)放工資獎(jiǎng)金，表揚(yáng)認(rèn)可，營造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權(quán) /期權(quán)等等。員工 分配價(jià)值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價(jià)值，這就涉及到如何對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于企業(yè)來說，只有解決好價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配這一條價(jià)值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續(xù)的動(dòng)力去創(chuàng)造價(jià)值，換言之，才能構(gòu)筑員工的動(dòng)力機(jī)制?？梢哉f，全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。 價(jià)值評(píng)價(jià)體系是對(duì)人力資源創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素（如績(jī)效、能力、行為、態(tài)度等）進(jìn)行系統(tǒng)和科學(xué)評(píng)價(jià)的一整套標(biāo)準(zhǔn)、過程和方法。價(jià)值評(píng)價(jià)是人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。由 于價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業(yè)管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流于形式。有些企業(yè)管理者則過于關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，一味強(qiáng)調(diào)員工付出，但是甚少注意對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)?？傮w來講，企業(yè)在價(jià)值評(píng)價(jià)中通常會(huì)遇到以下幾類問題： 1)導(dǎo)向性問題：與戰(zhàn)略脫節(jié)，與經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，未反映公司的價(jià)值導(dǎo)向； 2)客觀性問題：評(píng)價(jià)沒有客觀和可衡量的依據(jù)，憑印象、拍腦袋評(píng)價(jià)； 3)系統(tǒng)性問題：評(píng)價(jià)形式和體系不完整，評(píng)價(jià)要素不完善；4)差別性問題：拉不開差距，評(píng)價(jià)大鍋飯或輪流做莊； 5)及時(shí)性問題：信息不及時(shí)， 評(píng)價(jià)不及時(shí)。 如何建立有效的價(jià)值評(píng)價(jià)體系？如何對(duì)績(jī)效、責(zé)任、能力、行為、態(tài)度、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價(jià)值 使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀建立以下四大核心評(píng)價(jià)體系： 1)基于責(zé)任的職位評(píng)估體系 職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價(jià)值的載體。職位的每一項(xiàng)責(zé)任或職責(zé)代表了一組創(chuàng)造價(jià)值的具體任務(wù)或活動(dòng)。所以基于責(zé)任的職位評(píng)估實(shí)際上是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，并最終確定職位的大小，作為基本的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)桿。 2)以 KPI 為核心的績(jī)效評(píng)價(jià) 體系 績(jī)效反映了員工創(chuàng)造價(jià)值的最終結(jié)果，所以必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的一致性，這一目的主要通過 KPI 體系來實(shí)現(xiàn)。 KPI 設(shè)立可以根據(jù)平衡 記分卡的四個(gè)維度來設(shè)立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點(diǎn)。 3)基于能力模型（ CompetenceModel）的潛能評(píng)價(jià)體系 任職者取得良好績(jī)效很大程度上取決于他 /她具備該職位所需的能力（ Competence），尤其是的 5－ 8 項(xiàng)關(guān)鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價(jià)值觀保持一致，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。評(píng)價(jià)員工的能力，既可以反映他 /她在當(dāng)前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調(diào)換職位提供了依據(jù)。 4)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 這里所指的任職資格是績(jī)效、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標(biāo)準(zhǔn)。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通 過任職資格考察和認(rèn)證，將員工職業(yè)化行為的評(píng)價(jià)落到實(shí)處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價(jià)值，而且推動(dòng)員工職業(yè)化發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。 在實(shí)際操作上，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況循序漸進(jìn)地來建立這四大核心評(píng)價(jià)體系。如企業(yè)可以先建立職位評(píng)估體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有相當(dāng)基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評(píng)價(jià)體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。 難以量化的績(jī)效如何考核？ 行為錨定等級(jí)量表 簡(jiǎn)介 企業(yè)主管在對(duì)下屬員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，經(jīng)常會(huì)為一些無法量化的績(jī)效表現(xiàn)傷腦筋，尤其是企業(yè)中從事行政支持工作的員工，一年到頭忙 忙碌碌，好像做了很多事，真正總結(jié)一下，又似乎沒做什么；還有很多服務(wù)行業(yè)的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前臺(tái)人員、商場(chǎng)服務(wù)員、銀行儲(chǔ)蓄窗口職員等等，從主管到員工本人，誰都知道熱情服務(wù)最重要，但是什么樣的服務(wù)才是好的、最好的，恐怕并不是每個(gè)人都有一致的認(rèn)識(shí)。 本文著重介紹一種對(duì)于無法或難以量化的工作績(jī)效進(jìn)行測(cè)定和考核的方法 行為錨定等級(jí)量表 （ BehaviorallyAnchoredRatingScales，簡(jiǎn)稱 BARS）。 行為錨定等級(jí)量表 又稱作 行為期望量法 。如果從 其主要考核思想出發(fā)，本人認(rèn)為譯作 行為對(duì)照評(píng)分法 似乎更貼切（本文以下均以 BARS名之）。 BARS從名稱上看有點(diǎn)兒讓人摸不著頭腦，其實(shí)在我國早就有類似的做法。比如，全國人民都熟悉的 向雷鋒同志學(xué)習(xí) 活動(dòng)， 學(xué)習(xí)雷鋒 是一個(gè)總的績(jī)效目標(biāo)，學(xué)什么，如何學(xué)，通過各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個(gè)個(gè)具體事例，也通過那些 學(xué)習(xí)雷鋒先進(jìn)個(gè)人 的具體表現(xiàn)知道什么樣的行為才是雷鋒式的，然后有針對(duì)性地調(diào)整自己的行為。 BARS 簡(jiǎn)介 作為一種行為導(dǎo)向的績(jī)效考核方法， BARS綜 合了傳統(tǒng)的 圖表評(píng)分法 和 關(guān)鍵事件法 的主要元素，形成規(guī)范化評(píng)分表格。考核者所評(píng)估的每個(gè)點(diǎn)是實(shí)際工作中的具體行為，而不是對(duì)工作的普通描述或特征要求。 BARS 是如何設(shè)計(jì)的 1）確立關(guān)鍵事件把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如 510個(gè)維度），再確定每個(gè)維度名稱（如 意識(shí) 、 知識(shí)和判斷 、 人際關(guān)系 維度等）。 3）重新排列為每一項(xiàng)具體行為，在它所代表的績(jī)效維度中的有效或無效性確定分值（通常 79 分級(jí)）。 5）確立最終考核方案由熟悉工作的人參與設(shè)計(jì)，所以更加準(zhǔn)確；用明確的行為舉例（好的或差的績(jī)效）固定相應(yīng)分值，相對(duì)來說比較公平。 ?更清晰對(duì)于被考核人員，通過考核不僅知道自己的得分，能信服地了解自身的現(xiàn)狀，更重要的是明白自己的行為究竟與更好的績(jī)效要求相差在哪里。 ?獨(dú)立的維度不同的考核者對(duì)于同一個(gè)被考核者給出的考核得分不會(huì)有太大偏差。 BARS的設(shè)計(jì)過程需要進(jìn)行大量訪談、調(diào)研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長(zhǎng)的時(shí)間，這是它的一個(gè)比較明顯的缺點(diǎn)。 讓管理問題不發(fā)生 深圳一家通信企業(yè)， 1999 年底成立不久即請(qǐng)思捷達(dá)公司幫助建立管理體系，前后花了大半年時(shí)間。到今天，該公司已有 600 多人， 2021年預(yù)計(jì)銷售額將達(dá)到 8 億人民幣，平均年增長(zhǎng)超過 100％以上，并正在引進(jìn)境外風(fēng)險(xiǎn)投資。 一家國際著名投資機(jī)構(gòu)在考察該公司時(shí)，對(duì)該公司創(chuàng)業(yè)伊始就請(qǐng)管理咨詢這段經(jīng)歷很感興趣，提出約我聊聊，我欣然應(yīng)約。 當(dāng)投資機(jī)構(gòu)的合伙人問我： 顧問組進(jìn)駐該公司時(shí)，面臨什么管理問題？ 我竟一時(shí)語塞，想了一會(huì)才說： 當(dāng)時(shí)該公司沒有什么管理問題。她請(qǐng)管理咨詢公司建立管理體系的原因不是為了解 決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問題，而是為了讓管理問題不發(fā)生。 確實(shí)是這樣，當(dāng)時(shí)該公司剛成立不久，只有 30 多人，新產(chǎn)品尚處于試生產(chǎn)階段，業(yè)務(wù)還未正式開展起來，還談不上有什么管理。 當(dāng)我們由衷佩服該公司董事長(zhǎng)的遠(yuǎn)見的同時(shí)，不由得聯(lián)想起目前一些企業(yè)請(qǐng)管理咨詢公司的種種情形。一般來說企業(yè)請(qǐng)管理咨詢公司的時(shí)候，已經(jīng)面臨很多棘手的問題，譬如：市場(chǎng)表現(xiàn)不如意，工作效率低下，員工積極性不高，優(yōu)秀人才不穩(wěn)定，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，組織氣氛緊張。諸如此類的問題，確實(shí)令企業(yè)的經(jīng)營者傷透了腦筋。老總們也采取過各種各樣的手段和措施，但往往 頭痛 醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 ，只能奏效一時(shí)，或者把事情弄得更糟，在實(shí)在理不出頭緒的時(shí)候，只好求教于咨詢公司。 不幸的是，咨詢公司也沒有靈丹妙藥，咨詢顧問能做的也就是幫助企業(yè)管理者從管理問題的表象開始去分析原因，找到問題的癥結(jié)后，然后對(duì)癥下藥。然而，管理問題的癥結(jié)遠(yuǎn)不象人生病的癥結(jié)那么簡(jiǎn)單，人生病可能是由于染上了某種病毒，或者哪一個(gè)器官出了問題，而組織產(chǎn)生管理問題的機(jī)理要復(fù)雜得多。但是，這并非無規(guī)律可尋 管理問題都可歸結(jié)為人的問題，比如人員的觀念不正確，沒有積極性，缺乏優(yōu)秀的人才，管理者素質(zhì)不足，員工技能不合格 等等，但其背后還有更為根本的原因，那就是機(jī)制和文化。為什么有的人在這個(gè)企業(yè)表現(xiàn)很差，到了另外一個(gè)企業(yè)卻干得很出色，原因就在兩家企業(yè)機(jī)制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。這就是我們經(jīng)常所講的：一個(gè)好的制度能把壞人變成好人，一個(gè)壞的制度也能把好人變成壞人。要解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問題，最終還得正本清源，建立科學(xué)、有效的管理制度。 所以，如果說應(yīng)對(duì)管理問題有靈丹妙藥的話，那就是企業(yè)自己未雨綢繆，及早建立游戲規(guī)則，即制定管理制度并切實(shí)執(zhí)行。 在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，我常常 為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問題而惋惜，因?yàn)檫@些問題本來是可以避免的。一家民營企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)共五名成員，除了老總外，其他四人中有創(chuàng)業(yè)元老、老總同學(xué)、行業(yè)專家，本來可以很好地互補(bǔ)，但實(shí)際上是各成一派，相互之間明爭(zhēng)暗斗，矛盾重重。其實(shí)他們中的每位在經(jīng)營和管理上都很有思路和才能，也都了解團(tuán)隊(duì)合作的重要性，但為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？究其原因，關(guān)鍵是未建立高層團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的機(jī)制和規(guī)則。同樣是前面提到的那家通信公司，因?yàn)槭俏寮夜竞腺Y成立，其高層來自于這五家公司，可謂七國八制，而且好幾位在原單位都是老總級(jí)人物。當(dāng)時(shí)該公司董事長(zhǎng)就如何整 合高層團(tuán)隊(duì)的問題請(qǐng)教于我，我建議他向幫會(huì)學(xué)習(xí)。很多幫會(huì)之所以很團(tuán)結(jié)，很有戰(zhàn)斗力，第一，大家有共同的信念和目標(biāo)，第二，有一套幫規(guī)來約束大家的行為并實(shí)施獎(jiǎng)罰。董事長(zhǎng)依照我的建議建立了高層團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行原則、溝通機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度，并帶頭執(zhí)行，使得該團(tuán)隊(duì)一直團(tuán)結(jié)、高效地運(yùn)作。類似以上 預(yù)則立，不預(yù)則廢 的例子在企業(yè)實(shí)踐中隨處可見。 把問題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡(jiǎn)單，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為什么不能做到有預(yù)見性？我分析主要有三個(gè)方面的原因： 第一，缺乏遠(yuǎn)見。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)及趨勢(shì)了如指掌，但對(duì)內(nèi)部管理則缺乏洞察力，更沒有前瞻組織未來的習(xí)慣，最終導(dǎo)致內(nèi)部管理拖了業(yè)務(wù)發(fā)展的后腿。 第二，自滿意識(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無疑都是很聰明的，但自滿會(huì)影響他的智慧，使他忽略了學(xué)習(xí)，忽略了聽取各方面的意見，對(duì)很多管理問題的征兆視而不見。 第三，習(xí)慣于充當(dāng) 救火隊(duì)長(zhǎng) 的角色。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者抱著 兵來將擋，水來土淹 的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)，整天忙于 救火 ，很少有時(shí)間去思考未來。 記得在電影《大腕》中有一個(gè)情節(jié)，葛優(yōu)扮演的男主角向女 主角解釋什么是境界： 葛優(yōu) 把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠(yuǎn)一些；最后，他把石頭扔向遠(yuǎn)處，好比是佛的境界，可以看得很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。要想讓管理問題不發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人唯有提高自己的管理境界。 知識(shí)員工的績(jī)效考核與薪酬 訪談?wù){(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個(gè)相同的問題：優(yōu)秀員工留不住。確切地說，是優(yōu)秀的知識(shí)員工流失多。而且，在一系列的變革之后，往往會(huì)產(chǎn)生一次核心員工的離職高峰。對(duì) 離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風(fēng)格等因素外，薪酬是最重要的因素。 在人力資源管理變革項(xiàng)目中，績(jī)效考核的推進(jìn)往往很困難。一般而言，管理層在考核上（壓力機(jī)制）推進(jìn)力度較大，但在激勵(lì)上（動(dòng)力機(jī)制）的措施不多，員工期待的調(diào)薪?jīng)]有實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)考核的抵觸情緒。其原因是：對(duì)國有企業(yè)，由于有上級(jí)“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營企業(yè)，“老板”的觀點(diǎn)是，如果你有成績(jī)我必給你相應(yīng)的回報(bào)，所以也是希望有嚴(yán)格的考核。但由于早先的回報(bào)方案不嚴(yán)密或不切實(shí)際，或由于 最終的財(cái)務(wù)指標(biāo)不理想，未能兌現(xiàn)，失信于員工，導(dǎo)致員工對(duì)考核“不感興趣”，一提考核首先是反感。 民營企業(yè)對(duì)員工過多強(qiáng)調(diào)薪酬的協(xié)議價(jià)格，起薪與市場(chǎng)接軌較好，但，運(yùn)行一段時(shí)間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會(huì)哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公平。從價(jià)值鏈：“價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配?? 創(chuàng)造更大的價(jià)值”來看，這三個(gè)環(huán)節(jié)是閉合的，各個(gè)環(huán)節(jié)同等重要，但在實(shí)際操作上，價(jià)值分配更加重要：“分蛋糕的方案決定未來蛋糕的大小”。特別是技術(shù)人員，對(duì)薪酬待遇的要求上不同于營銷人員，有一個(gè)特點(diǎn)：營銷人員對(duì) 薪酬感到不滿意時(shí)，會(huì)提出來跟老板討價(jià)還價(jià)，甚至以跳槽相威脅，而技術(shù)人員往往把不滿意放在心里，積累到一定程度就會(huì)直接選擇離開。也就是說，如果要留住員工，對(duì)營銷人員，我們還有談判的機(jī)會(huì)，對(duì)技術(shù)人員，往往沒有機(jī)會(huì)，只能在事先了解其需求，消除其不滿意。 留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對(duì)不同的人發(fā)揮作用，但都必須要求具備基本的待遇水平。企業(yè)的薪酬政策，要結(jié)合內(nèi)部公平性與外部公平性，同時(shí)薪酬策略還要根據(jù)自身的贏利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。作為業(yè)界先鋒的企業(yè)，在認(rèn)真分析自身的 成本構(gòu)成（特別是各類人員的工資比例）和財(cái)務(wù)能力之后，建議采取相對(duì)的