【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 周”，要求所有管理者每年至少在商店的商品陳列室和貨倉工作一周。工作的地點(diǎn)就是如此，正如 IKEA 高層管理者所說的， IKEA 相信“走動(dòng)管理”。 牢固的成本意識(shí) 成本意識(shí)是 IKEA 文化另一牢固的組成部分。 Kamprad 堪普拉德說過：“資源的浪費(fèi)，在 IKEA 是一種致命的過失。成本昂貴的解決問題的方法是平庸的表現(xiàn)，一個(gè)沒有成本核算的目標(biāo)計(jì)劃是決不能被接受的?！币晃桓邔庸芾碚哒f：“我們不安排任何享受型的消費(fèi)，”他回憶起自己有一次打電話給 Kamprad 堪普拉德希望他能允許自己乘飛機(jī)頭等艙外出旅行時(shí)的情 形。當(dāng)時(shí)他在電話里解釋說，經(jīng)濟(jì)艙座位已經(jīng)全坐滿了，而他必須按時(shí)趕赴一個(gè)緊急約會(huì)。 Kamprad 堪普拉德回答道：“在IKEA，沒有頭等艙，也許你應(yīng)當(dāng)乘小汽車前往?！边@名高層管理者最后乘出租車完成了這次 350 英里的旅行，創(chuàng)造性解決問題的探索在 IKEA內(nèi)受到高度獎(jiǎng)勵(lì)。 成本意識(shí)也體現(xiàn)在 IKEA 的員工招募上。在 IKEA 中，受過高等教育并非是必不可少的或者并非就占有優(yōu)勢(shì)。一位高層管理者談道：招收更開放、更年輕的人員，不僅可以維持公司的低成本，而且還能擴(kuò)充和增強(qiáng)公司的活力。 IKEA 通過比較早地給他們委派責(zé)任，經(jīng) 常輪換工作崗位，以及提供較快的職位升遷機(jī)會(huì)，使他們很快成長起來。 成本領(lǐng)先的經(jīng)營戰(zhàn)略 IKEA 成本領(lǐng)先的經(jīng)營戰(zhàn)略貫穿于產(chǎn)品設(shè)計(jì)的始終。 IKEA 戰(zhàn)略的核心是它的產(chǎn)品范圍，為此， IKEA 建立了清楚而詳細(xì)的關(guān)于產(chǎn)品的系列、形象、質(zhì)量和價(jià)格的指導(dǎo)規(guī)范。為了保持 IKEA 低價(jià)格的形象并保證產(chǎn)品目錄上的價(jià)格一年不變， IKEA 管理層將成本控制作為企業(yè)運(yùn)作的主要問題。由于生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性十分重要，因而 IKEA 采取了以下行動(dòng)： IKEA 的設(shè)計(jì)師和制造者總是在尋找便宜、優(yōu)質(zhì)的替代 材料。在 20 世紀(jì) 60 年代初， IKEA 的這種經(jīng)營行為促使家具行業(yè)普遍以更低成本的櫟樹材料替代傳統(tǒng)的麻栗樹木材，而在 70 年代，IKEA 的努力使得便宜的松木得到了更廣泛的應(yīng)用。 名采購管理人員評(píng)論道。為了使已有的生產(chǎn)能力生產(chǎn)最大化， IKEA 并不遵循常規(guī)。例如， IKEA 曾把本該給桌子制造商的定制合同給了滑雪板供應(yīng)商，以及把墊子套合同給了襯衫生產(chǎn)商?！叭绻?yīng)商有生產(chǎn)能力，我們會(huì)先要他們生產(chǎn)，然后我們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售。我們通過確保供應(yīng)商的交貨期以及充分利 用他們剩余的生產(chǎn)能力來保證我們獨(dú)一無二的低價(jià)格?！? IKEA 從技術(shù)上和資金上支持它的供應(yīng)者，甚至為供應(yīng)商設(shè)計(jì)廠房、替他們購買機(jī)器及幫助他們經(jīng)營。為了實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)并維持長期的供應(yīng)商關(guān)系， IKEA 的設(shè)計(jì)師在產(chǎn)品投產(chǎn)之前的 2 到 3 年就開始工作。 IKEA 通過向供應(yīng)商保證充足穩(wěn)定的訂單來鼓勵(lì)他們進(jìn)行投資并削減生產(chǎn)成本。單就家具業(yè)務(wù)而言， IKEA 向40 多個(gè)國家約 1,500 個(gè)供應(yīng)商購買產(chǎn)品。購買的產(chǎn)品統(tǒng)一存放在 12 個(gè)中央倉庫中，維持大量的存貨不僅是對(duì)供應(yīng)商的承諾，還在于要滿足公司在產(chǎn)品 目錄上 90%到 95%的服務(wù)水平目標(biāo)。 成功的零售經(jīng)營 IKEA 戰(zhàn)略最顯著的方面是其高度成功的零售經(jīng)營。 IKEA 獨(dú)具特色、不斷創(chuàng)新的家具店改變了歐洲家具零售業(yè)的面貌。隨著 IKEA 的擴(kuò)張，行業(yè)內(nèi)展開了激烈的店鋪競(jìng)爭(zhēng)。 IKEA 理念最重要的部分之一是發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)化的店中商品陳列區(qū)。在每個(gè)商店中設(shè)有 5 或 6 個(gè)被稱作陳列室的區(qū)域，用來陳列熱銷產(chǎn)品。在 IKEA 的經(jīng)營理念中，零售商店中的陳列室位置和樣品的陳列布置都被標(biāo)準(zhǔn)化了，布置設(shè)計(jì)的最終尺寸都有明確的規(guī)定。 三、 IKEA在國際化經(jīng)營中面臨的問題 IKEA 的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，使公司取得了令世人贊嘆不已的業(yè)績(jī)。但面對(duì)國際化經(jīng)營激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面，公司還存在不少憂慮。 市場(chǎng)定位面臨挑戰(zhàn) IKEA的目標(biāo)是以大部分人都能買得起的低價(jià)位。但在未來幾年里，大部分發(fā)達(dá)國家的中年人人數(shù)和收入水平預(yù)期上升，而 IKEA 的由年輕的中、低收人家庭所構(gòu)成的目標(biāo)市場(chǎng)預(yù)計(jì)將會(huì)縮小。在這種情況下，IKEA 不得不打入像辦公家具和為年長的、較富有的人們?cè)O(shè)計(jì)的更加傳統(tǒng)產(chǎn)品的其他市場(chǎng)部分，但是又擔(dān)心使企業(yè)形象太分散或損害 IKEA 形象。 文化價(jià)值觀受到?jīng)_擊 IKEA 的迅速成長和地理上的擴(kuò)張，造成維護(hù)公司的文化價(jià)值觀變得困難起來。 IKEA 面對(duì)的一個(gè)障礙是美國人和斯堪的納維亞人之間的態(tài)度差別。由于美國社會(huì)的低工作安全感， IKEA 的行為方式則需要人們開誠布公和心甘情愿地承擔(dān)起相應(yīng)責(zé)任。但即使經(jīng)過廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，要使 IKEA 的行為方式成為美國當(dāng)?shù)毓蛦T的生活方式亦是困難的。 市場(chǎng)方針與傳統(tǒng)理念產(chǎn)生沖突 隨著 IKEA 國際化擴(kuò)張戰(zhàn)略的迅速實(shí)施，在有關(guān) IKEA 如何能在其所有商店長久保持或推進(jìn)它的共同理念方面也產(chǎn)生了一些困惑。最經(jīng)常碰到的是市場(chǎng)方針的確定與 IKEA 傳統(tǒng)設(shè)計(jì)理念的傾向性相互沖突。美國市場(chǎng)需要能放電視機(jī)的書櫥，而歐洲的書櫥則被設(shè)計(jì)成用來放置書籍的， IKEA 究竟應(yīng)采用原有的產(chǎn)品線或者繼續(xù)在美國出售書櫥，斯堪的納維亞人設(shè)計(jì)的床和床墊與歐洲大陸規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)方式基本上是不相同的。如何把 IKEA 的組織和文化應(yīng)用到不同國家的環(huán)境中去，已成為 IKEA面臨的一個(gè)突出的問題。 高層管理人員母國化的缺陷 在 IKEA65 名高層管理者中，有 60 人是瑞典人或丹麥人。幾乎所有的非斯堪的納維亞人都被集中在銷售服務(wù)領(lǐng)域，當(dāng)他們感到自己的職業(yè)生涯前途被限制時(shí)，便會(huì)挫傷工作積極性。此外，絕大多數(shù)高級(jí)職員出身于公司業(yè)務(wù)的零售領(lǐng)域，這種狀況不利于長期保持 IKEA 的最好收益。 四、 IKEA國際化經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展的思考 IKEA 一貫信奉“擴(kuò)展是我們的責(zé)任”。作為全球最大的家居用品零售商， IKEA 已經(jīng)經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展歷程。如何保持良好的經(jīng)營勢(shì)頭，必須努力解決在國際化經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，實(shí)現(xiàn) IKEA 的可持續(xù)發(fā)展。 適度調(diào)整價(jià)格戰(zhàn)略 面對(duì) IKEA 一部分消費(fèi)者的心目中把容易裝配和中低價(jià)格或者與低質(zhì)量必然聯(lián)系在一些的誤解，應(yīng)根據(jù)不同的