【文章內容簡介】 人員的觀念和園林的資金運作都了巨大轉變，激勵著基層專業(yè)人員思想上有了根本上的轉變，這幾年全上下養(yǎng)護工作，也把這幾年的綠化工作養(yǎng)護上，把綠化養(yǎng)護工作確立為我們的“立之本”，多次在全局 (或公司 )范圍內召開園林綠化養(yǎng)護工作會，為綠化養(yǎng)護工作的打下良好的基礎，還成立了“養(yǎng)護管理班組”，由黨政分別擔任指揮和副指揮，并和基層簽定了養(yǎng)護管理責任書，將干部考核與其工作聯(lián)系起來。相繼制定了“抓管理，促 養(yǎng)護，全市評比保七爭六”和“保五爭三”的奮斗目標。去年，我 **單位全體干部職工扛起了“綠化養(yǎng)護管理”的大旗，養(yǎng)護管理承包責任制，抓住以綠化養(yǎng)護等級管理為核心，綠地等級的步伐，我 XX園林綠化環(huán)境質量的思想，綠化，強化綠地的常態(tài)管理，大搞綠化養(yǎng)護管理的精品示范工程，深化和養(yǎng)護等級考核制度，職責，獎優(yōu)罰劣。根據(jù)各自的情況制訂措施，責任制，班組、個人承包制，核定了綠地養(yǎng)護的個人指標，制定了獎勤罰懶制度，強化了職責，明確了權利，落實責任制，工程、養(yǎng)護分開管理 。養(yǎng)護隊伍穩(wěn)定，技術素質逐漸提高 。養(yǎng)護隊伍內部管理推行了責任 制，任務到地，責任到人，養(yǎng)護考核結果與職工利益掛鉤。，激發(fā)了職工搞好綠地養(yǎng)護工作的熱情 (加上再具體些的內容 )。 XX 內每月的養(yǎng)護評比檢查，對各所管轄的道路、綠地等級考核管理，以經(jīng)濟杠桿為動力綠化養(yǎng)護管理和養(yǎng)護等級的。使綠化養(yǎng)護工作走上規(guī)范化、科學化管理的軌道，帶動養(yǎng)護的。市養(yǎng)護檢查專家組對我年專業(yè)養(yǎng)護工作了較高的評價，在全市城八綠化養(yǎng)護檢查評比中，歷史最好成績。 今后，在領導下，學習中央會議精神科學發(fā)展觀思想，努力實踐市場經(jīng)濟的發(fā)展模式，為圓滿完成綠化美化任務，全面推進我 XX 園林綠化事業(yè)的發(fā)展，為把建 成環(huán)境優(yōu)美的文明城市做出應有的貢獻。 園林綠化資料員試用期工作總結 (四 ) 項目的成本管理以成本核算為中心，做到干前有預算，干中有核算，干后有決算。成本控制應按下列環(huán)節(jié)進行：成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理文件資料、編制成本報告。項目經(jīng)理對整個項目負責，按照責、權、利相結合的原則，以多種方式增產(chǎn)節(jié)約，創(chuàng)造最大利潤。 1 成本計劃編制 內部控制模式。在項目內部實行分項包干、層層控制，落實責任制。 確定小組負責人。由項目 的項目副經(jīng)理、總工兼任各分片負責人，分片負責人除了負責其責任片區(qū)的管理外，同時其作為項目經(jīng)理部的領導層，還應負責項目經(jīng)理部對外的職責。 分片承包利潤目標。由項目經(jīng)理根據(jù)公司確定的本項目的預算成本、施工定額、本分片負責人協(xié)商確定每個區(qū)段的成本控制目標、質量控制目標，并簽訂項目分片內部承包合同和目標責任狀，制訂獎罰措施。 項目勞務承包合同由施工隊伍跟分片負責人簽訂。分片負責人與現(xiàn)場施工技術，管理人員簽訂分部分項成本控制目標責任書，把成本控制落實到項目部每一個人身上。 項目經(jīng)理部在進場前及每個應編制成本計劃，并報公司工程部批復。 (1)以施工方案和管理措施為依據(jù)，按照本項目的管理水平、消耗限額、作業(yè)效率等進行分析，根據(jù)市場價格信息，在公司確定的項目承包目標成本的范圍內編制施工計劃成本。 (2)當某些環(huán)節(jié)或分部分項工程條件尚不明確時，可按照類似工程施工經(jīng)驗或招標文件所提供的計量依據(jù)計算暫估費用。 (3)在編制成本計劃的同時明確為落實成本控制計劃采取的相關措施，包括詳細的獎品措施。 本分解及落實 (1)按工程部位及分片區(qū)進行項目成本分解，為分部分項工程成本核算提供依據(jù)。 (2)在片區(qū)內按成本項構成分解成本。如按人工費、材料費、機械臺班費、其它直接費和間接成本的構成，為項目生產(chǎn)要素的成本核算提供依據(jù)。 (3)同時，項目經(jīng)理部或各承包片區(qū)應編制“目標成本控制措施表”，將成本控制的目標直接落實到各責任人。 項目經(jīng)理部各職能部門人員的成本控制職責。 (1)按單位工程建立和建全工程統(tǒng)計臺帳，正確記錄當月、當旬各單位 工程分部、分項工程的實際完成量，按時準確的編制工程統(tǒng)計報表。 (2)按時做好未完工程施工盤點工作，及時準確計算完工程的預算價值。 (3)負責及時辦理施工過程中的各項簽證，做好技術管理方面的原始記錄，協(xié)助成本管理部門、預算部門做好成本分析工作。 、合同管理人員 (1)及時編制單位工程施工圖預算，及時辦理結算手續(xù)，正確確定工程收入。 (2)結合施工組織設計方案、技術組織措施，做好單位工程施工圖預算的工、料、機分析 (包括數(shù)量及金額 )及對外承包單價、合同條款等，提供給成本核算部門作為成本分析資料。 (1)歸口管理材料、工具成本降低指標，對工程材料的使用負責。 (2)建立材料消耗臺帳，加強材料核算，實行材料、工具消耗定額控制。 (3)負責提供以下分析資料：月底材料成本和單位工程竣工材料成本的節(jié)超分析 。材料管理和二次搬運的節(jié)超分析 。材料使用效果或損失的分析。 管理人員 (1)負責各類機械的管理和維修，嚴格按施工組織設計方案配備各種類型機械設備，加強機械調度。 (2)建立健全各類機械設備的臺班記錄，按時編報機械使用情況報表。 (3)及時提供機械利用率、完好率和機械用工、費用節(jié)約措施計劃完成情況的分析資料。 (1)歸口管理工程質量和安全指標，負責工程的質量和安全。 (2)建立建全工程質量和安全管理的各項規(guī)章制度，做好原始記錄。 (3)負責組織處理工程施工中的質量和安全事故，協(xié)助、參與處理重大安全事故。 (1)按國家和上級主管部門頒發(fā)的有關規(guī)定，加強成本管理，核算和分析工作，嚴格執(zhí)行財務制度，檢查監(jiān)督各項財務開支。 (2)按照確定的成本核算對象核算成本工作，建立建全工程成本臺帳，正確及時核算各成本支出。 (3)歸口分管降低成本綜合指標 ,認真做好成本控制工作 ,根據(jù)各職能部門提供的分析資料開展工程成本分析。 (4)負責做好單位工程的竣工成本決算和成本分析資料。 2 成本控制實施 項目成本控制的實施主要從勞務隊伍的選擇和管理 、材料的控制、人員的工資發(fā)放、項目部各項管理費用控制、工程結算等各個方面來進行。 勞務施工隊伍的選擇和管理： (1)土建安裝勞務隊伍應具有相應的資質，綠化勞務隊伍應有綠化施工經(jīng)歷，并應為其勞務人員辦理意外傷害保險。 (2)項目經(jīng)理部根據(jù)施工工期、施工方案、工程量的大小，合理劃分施工段，確定預定分包單價，擇優(yōu)確定施工隊伍，簽訂工程協(xié)議。工程協(xié)議必須有項目部、公司工程部、施工隊伍三方簽名蓋章后方為有效。施工隊伍在進場前，應繳納一定數(shù)額的履約保證金后 ，視施工進度逐步返還。 (1)由項目部負責人跟分包施工隊伍簽訂勞務承包合同，每月或及時跟施工隊伍進行中期結算，不辦理結算的施工隊伍一律不得在財務上借支工程款。 (2)民工工資統(tǒng)一發(fā)放。為了確保民工的利益、保證民工工資的正常發(fā)放，項目部應建立民工用工檔案，施工隊伍在中期結算總額的范圍內，根據(jù)民工出勤情況制定民工工資表，分片負責人審核，由項目部財務部門統(tǒng)一發(fā)放。 (3)各施工隊伍在施工過程中的工程付款，必須控制在有效的已結算金額的 80%以內，且必須與相應的工程計量掛鉤，不得超支。 (4)財務人員和相關的技術人員有責任有義務在勞務隊伍每次借款后，對民工工資的發(fā)放情況進行調查。如果亂立名字支領他人勞務工資的，該勞務隊伍的工程款不得再借支。 (5)各勞務隊伍的履約保證金必須嚴格按施工隊伍的工程實際進度情況根據(jù)合同的要求逐步返還。 材料控制： 。 (1)苗木、草皮卷、石材、管材、地面磚、燈具、水泥 、鋼材、碎石等主要材料除業(yè)主另有規(guī)定外，在與供應商簽訂合同前，應及時報公司項目監(jiān)督小組，簽訂合同須有項目經(jīng)理部、材料部、供應商三方簽認后生效，并嚴格按公司的相關管理制度執(zhí)行。 (2)工程輔助材料易耗 (價值 500 元以下 )由項目部自行采購，工程的主要材料和特種材料由公司控制，材料部采購不計入勞務隊伍的承包。 (3)由項目部材料管理人員編制材料采購計劃，報項目經(jīng)理審批，再報工程部、預算部審批后實施。 (4)在材料供應商確定上，應盡量實行公開招標，由項目經(jīng)理、預算、材料等有關部門一同確定。 對于土建安裝工程，項目部財務部門對各施工隊伍建立領料報計劃制度、材料領用明細臺帳，在各施工隊伍的勞務承包合同中應明確材料驗收及一定的損耗用量，施工中超用的材料按市場價格在結算單中扣款。 人員工資發(fā)放： 根據(jù)項目的實際情況及特點，根據(jù)公司有關管理辦法確定的各崗位工資的標準，制定相應的工資發(fā)放標準。 項目部其它管理費用控制： 管理用車。項目經(jīng)理部所有的車輛均按公司有關規(guī)定進行配備，按公司車輛管理制度執(zhí)行。 通訊費和差旅食宿費按公司的有關管理制度實行。 項目財務管理，項目財務接受公司財務的管理和監(jiān)督，公司財務每月應對項目財務進行下列行查。 工程結算管理 。 (1)由工程部做好外包工程總體計劃，并根據(jù)項目所在地實際情況進行單價分析，擬定初步的承包單價。 (2)由公司項目監(jiān)督小組批準確定，并在 1~2 天內作出批復意見。 ，嚴格結算。 (1)由公司統(tǒng)一制定施工現(xiàn)場的臨時工程、機械、勞務用工的記錄單 (證明條 )。現(xiàn)場人員必須及時做記錄簽證 ,不得補填 ,記錄單每周統(tǒng)一交給相關結算人員 ,結算人員每月辦理一次結算 ,逾期不予辦理 .記錄單上必須有施工員、項目負責人和施工隊伍負責人 (乙方 )的簽名。記錄單嚴格流水編號管理，嚴格領用手續(xù)。 (2)每月定期對分包、勞務承包、各作業(yè)班組當月完成的工程項目進行中期結算，其金額應收時進入工程成本。每份結算單必須付原始記錄及驗收資料，包括數(shù)量計算、質量驗收、采用圖紙等資料。 (3)凡施工期在 2 個月以上的分包工程，定期結算，嚴禁定期不結算，支付預付款 (或借款 )待完工后在總結算的 行為。 (4)項目部必須設立固定的結算人員，每份結算單必須由項目部結算人員、項目經(jīng)理及乙方或乙方代表簽字，結算程序和表格按公司統(tǒng)一規(guī)定辦理。 (5)所有工程結算均應依據(jù)所簽訂的工程施工承包合同條款并對照工程量清單項目號進行計算，如無可對照項目號的，應在結算單中予以說明。 (6)工程結算時遇與原合同不相符的情況，應增加或調整項目或單價的按項目合同管理的規(guī)定執(zhí)行。 (7)隱蔽工程的驗收結算： a、隱蔽工程的分類：隱蔽工程主要是指施工后被其他構造物、部位、層次遮蓋的，非要采取破壞性或挖掘的方法方可進行檢查的工程。 b、驗收結算：為不影響工程進度 ,全面的進行驗收，隱蔽工程施工完成后，由工程部、技質部組織人員進行驗收，初步核定工程數(shù)量 ,填寫隱蔽工程驗收單，是構造物的待相應的試塊強度及檢測報告表明該構造物達到質量標準后，完善隱蔽工程驗收單，與其他的工程一起辦理結算。 (8)最終結算時必須填寫： “工程缺陷調查表”，分清責任和缺陷大小，除規(guī)定的優(yōu)保金外，應根據(jù)缺陷情況從 工程款中扣除缺陷維修金。 “工程結算、合同終止確認書”，在最終結算完成后，經(jīng)雙方確認，對所有工程項目的結算已全部辦理完畢，不再發(fā)生，應簽認“工程結算、合同終止確認書”，避免不必要的糾紛。 項目監(jiān)督小組在檢查時，對中期結算發(fā)生的差錯和問題以書面形式通知項目部在最終結算時予以修正 。對于總額超過 10 萬元以上的最終結算，項目經(jīng)理在簽發(fā)前，必須經(jīng)項目監(jiān)督小組確認后方可入帳辦理支付，可分批辦理。 項目財務管理，項目財務接受公司財務的管理和監(jiān)督，公司財務每月應對項目財務進行例行 檢查。 3 成本核算 成本核算原則。項目經(jīng)理部應根據(jù)財務制度和會計制度的有關規(guī)定，在公司職能部門指導下，建立項目成本核算制度，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求，并設置核算臺帳，記錄原始數(shù)據(jù)。 核算周期。項目成本核算按一個月核算一次，在每個月末進行。 核算方法和對象。核算對象應是施工形象進度、施工工程量統(tǒng)計、實際成本歸集。在施工工程量及實際成本的歸集，宜按照以下方法進行： (1)應按照統(tǒng)計人員提供的當月完成工程量可計量價值作為當 期工程結算收入，為便于統(tǒng)計，統(tǒng)計人員在工程的初期必須按照工程單位、分部、分項工程劃分標準對本項目的工程進行統(tǒng)一劃