【文章內(nèi)容簡介】 論知識來創(chuàng)新工作流程、提出新的營運(yùn)操作方法，站在企業(yè)宏觀發(fā)展的角度結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)具體狀況為企業(yè)提出新的階段性發(fā)展目標(biāo)，在個(gè)人的創(chuàng)新、方法、目標(biāo)不斷被企業(yè)老板認(rèn)可的同時(shí)也在順利的在企業(yè)中執(zhí)行，從而這些創(chuàng)新、方法、目標(biāo)成為了提高卡爾丹頓服飾品牌的市場競爭力的重要組成部分，同時(shí)通制訂和執(zhí)行這些創(chuàng)新、方法、目標(biāo)也提高了自身的競爭力及個(gè)人在企業(yè)中的位置。深圳市卡爾丹頓服飾有限公司創(chuàng)建于1993年（前身是深圳市興億實(shí)業(yè)有限公司）是一家有著豐富經(jīng)驗(yàn)的知名服裝品牌運(yùn)營公司。集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、推廣于一體，采用連鎖化運(yùn)營模式，總部設(shè)在深圳，并在北京、上海、廣州設(shè)有分公司，銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布全國各地（含港澳地區(qū)）。 在十幾年的發(fā)展歷程中，公司以國際化品牌運(yùn)作為核心，不斷加大在面料科技研發(fā)、設(shè)計(jì)創(chuàng)新、精細(xì)化渠道管理、消費(fèi)者研究等領(lǐng)域的投入力度，成功地將純正意大利風(fēng)格的高檔商務(wù)經(jīng)典男裝——卡爾丹頓（kaltendin）導(dǎo)入中國市場并成為國內(nèi)知名品牌。本人在這樣的一家全國性零售連鎖的品牌運(yùn)營管理企業(yè)中所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)是卡爾丹頓（kaltendin）品牌自營門店?duì)I運(yùn)經(jīng)理。這個(gè)位置可以說是個(gè)企業(yè)前端銷售門店的“總后勤員”。不但要進(jìn)行門店開拓的前公關(guān)性工作，還要負(fù)責(zé)門店運(yùn)營開始后的一切相關(guān)事務(wù)。也就是說從選擇在哪里開店起，關(guān)系公關(guān)，門店裝修，門店人員招聘、培訓(xùn)、管理，門店配貨、發(fā)貨、貨品調(diào)度，到門店運(yùn)營期間促銷活動(dòng)規(guī)劃、執(zhí)行、反饋，門店售后管理，門店商場關(guān)系維護(hù)、合同續(xù)簽等工作全部需要參與。本人在20xx年接受這個(gè)職位起就開始了自營門店運(yùn)營現(xiàn)狀調(diào)查。調(diào)查主要集中在三個(gè)方面：一、 企業(yè)新門店選址標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)的問題是選址只追商場，單一的銷售渠道限制了品牌自己的客戶層面。二、 企業(yè)全國158家自營庫存狀況及配貨方法合理性發(fā)現(xiàn)的問題是卡爾丹頓品牌零售門店是一個(gè)全國性跨區(qū)域的連鎖門店，單一方式配貨所有門店貨品千篇一律，不能突出區(qū)域特色，消費(fèi)層次特點(diǎn)；庫存結(jié)構(gòu)沒有根據(jù)時(shí)節(jié)，根據(jù)地區(qū)消費(fèi)觀念做出適應(yīng)性的調(diào)整。呆滯庫存和積壓庫存問題嚴(yán)重。也就是說庫存數(shù)量和庫存結(jié)構(gòu)必須合理化規(guī)范。三、 品牌企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中國的品牌企業(yè)很多都還是處在一個(gè)初級發(fā)展階段，也就是企業(yè)還在為品牌生存努力拼搏。所以企業(yè)很少會(huì)去做自己的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，或者是企業(yè)有近期的目標(biāo)沒有真正合適自己的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃?？柕ゎD品牌也是如此，企業(yè)每年都在為了拓展零售門店而努力，可是拓展門店后、門店有贏利了企業(yè)還需要做什么？這個(gè)問題企業(yè)需要更清晰，老板需要更清晰，員工同樣需要更清晰。針對本人在企業(yè)實(shí)踐過程中調(diào)查發(fā)現(xiàn)的三個(gè)大方面的問題，本人結(jié)合自己的mba專業(yè)學(xué)習(xí)期間掌握理論知識，對該三個(gè)問題提出了改變提升方案，具體如下：一、 針對新門店拓展，首先打破商場單一建店形式。向公司提出門店建店選址新方案。渠道多元化，選址數(shù)據(jù)化。不再走單一的商場渠道，開拓街邊店鋪，機(jī)場航站樓門店。具體選擇5個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：其一，對于人流量調(diào)查結(jié)果的分析。誠然，人流量是決定門店的一個(gè)重要因素，但是了解客流的消費(fèi)目標(biāo)，才是更為重要的工作。要研究門店的有效客流量是多少？例如上海的豫園商城是集園林，廟宇，市場為一體的商業(yè)區(qū)，每天客流量在數(shù)十萬以上，但是客流的大部分是旅游的，不是買客，消費(fèi)目標(biāo)是旅游和餐飲。如果在這里選擇開近萬平米的大百貨商店，則是肯定不行的，應(yīng)在預(yù)測了有效客流的預(yù)期購買量之后再做決定。其二，對于競爭對手的分析。對競爭對手的分析可以分為業(yè)內(nèi)競爭（ intertype petition ）和行外競爭（ intratypes petition ）兩種形式。隨著市場競爭的加劇，為了吸引更多的顧客群體，為顧客提供一站式購物（ one － stop shopping ），常常會(huì)看見門店出售的商品與商店的類型毫不相關(guān)的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象被稱為掠奪式銷售 （scrambled merchandise） 。最近就有很多這樣的報(bào)道： 香港第 2 大沖洗店連鎖品牌“香港靚曬店”的 40 家門店在深圳海王星辰連鎖藥店里“開花”，與此同時(shí)，以海王星辰為代表的 15 家連鎖藥店品牌也將以“靚曬店”全面進(jìn)駐為標(biāo)志，而正式開始以彩印，保健品和化妝品的銷售為主要的多元化經(jīng)營，這樣的方式不僅可以吸引更多的顧客，還有效的降低了門店成本。面對這些來自方方面面的市場競爭，作為一個(gè)市場的入侵者應(yīng)當(dāng)有充足的準(zhǔn)備，合理準(zhǔn)確的計(jì)算剩余的市場份額，以便確立自己門店的經(jīng)營定位。其三，地理位置。在顧客購物時(shí)由于總是選擇商店地址便利的原因，所以辨別競爭對手的時(shí)候，店址的臨近程度是門店選址的重要因素。要正確的判斷商圈內(nèi)顧客的習(xí)慣性行走路線，最先占領(lǐng)有利地位，為門店的成功做好準(zhǔn)備。其四，成本的核算。連鎖門店成本的核算相信不用我多說。但有一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)注意：連鎖門店的成功之道在于利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邊際效益，而有些門店的位置距離中心庫房很遠(yuǎn)，尤其是剛好超過貨車一日的行程。如果門店之間距離很近（在互不影響額達(dá)情況下），就可以節(jié)省相當(dāng)一筆費(fèi)用，例如兩個(gè)門店可以共用一個(gè)店長，商品配送更為便利等等。其五，交通狀況，一家大型商店在決定租賃前，通常的做法是與當(dāng)?shù)卣逃懶碌慕煌ň€路。如果商店或店標(biāo)在遠(yuǎn)處或至少驅(qū)車經(jīng)過時(shí)很容易被看到，作為選址它的優(yōu)勢就會(huì)增強(qiáng)，明顯的店標(biāo)實(shí)際就是一種廣告，它能讓人因一時(shí)沖動(dòng)而停下來。一個(gè)道路狹窄，單行線，甚至經(jīng)常交通堵塞的街道上的門店，相信是不會(huì)有顧客愿意經(jīng)常登門拜訪的。二、 針對門店庫存數(shù)量、結(jié)構(gòu)不合理，提出了從配貨到營銷方案再到庫存處理的新指標(biāo)先流程?？傮w庫存運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)：庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷售額/平均庫存庫存天數(shù)＝庫存金額/日平均銷售額100%庫存金額庫存品種數(shù)（sku數(shù)）：考核期內(nèi)有庫存的品種數(shù)總商品品種數(shù)：考核期內(nèi)確定必須經(jīng)營的品種數(shù)庫存期限管理指標(biāo)：滯銷品比率＝x天內(nèi)無銷售的商品品種數(shù)/總商品品種數(shù)100%超期庫存比率＝x天內(nèi)未銷售完的商品金額/庫存總金額100%保質(zhì)期指標(biāo)：貨架商品剩余保質(zhì)期長度不得低于保質(zhì)期長度的1/3。庫存記錄準(zhǔn)確率=庫存記錄準(zhǔn)確的商品數(shù)/總盤點(diǎn)商品數(shù)100%庫存數(shù)據(jù)管理指標(biāo)：斷貨比率＝斷貨品種數(shù)/總商品品種數(shù)100%暢銷品斷貨比率＝銷售前n個(gè)斷貨品種/總商品品種數(shù)100%低庫存品種比率＝庫存天數(shù)低于m天的品種數(shù)/總商品品種數(shù)100%高庫存品種比率＝庫存天數(shù)超過x天的品種數(shù)/總商品品種數(shù)100%負(fù)庫存品種比率＝庫存金額為負(fù)數(shù)的品種數(shù)/總商品品種數(shù)100%庫存結(jié)構(gòu)管理指標(biāo)：動(dòng)銷率（商品出勤率）=有銷售的商品數(shù)/總商品數(shù)100%銷售同比增長率=（本期銷售額/同期銷售額—1）100%毛利存貨周轉(zhuǎn)比率＝毛利率庫存周轉(zhuǎn)比率第一步，門店需要明確自己的經(jīng)營定位，即企業(yè)需要經(jīng)營什么商品才能夠滿足消費(fèi)者的需要。根據(jù)門店的定位和目標(biāo)顧客群體的需求，制定企業(yè)的sku計(jì)劃，然后根據(jù)sku計(jì)劃來進(jìn)行商品的規(guī)劃和分類管理。一個(gè)門店沒有必要也不可能經(jīng)營所有的商品品類，服務(wù)好自己的目標(biāo)顧客群體是門店的首要因素。一家門店的商品品種越多，其商品庫存就有可能越大，而對于商品庫存控制和分析的工作量也就越大，因此門店需要結(jié)合自己的經(jīng)營實(shí)力，有目的和計(jì)劃的去進(jìn)行商品的分類管理。第二步，根據(jù)商品的sku計(jì)劃和信息系統(tǒng)中的銷售數(shù)據(jù)，對所有的商品進(jìn)行abc管理，即將所有的商品劃分為abc類，然后分別對a類、b類、c類商品賦予不同的管理方式，這樣將會(huì)有助于將企業(yè)的管理目光集中在能夠給企業(yè)帶來銷售和利潤的商品上，而不至于出現(xiàn)商品散亂而無序的現(xiàn)象。第三步，合理而高效的安排商品的陳列空間。商品的貨架空間分配由門店的管理層和企業(yè)信息系統(tǒng)共同決定。關(guān)于制定陳列空間的原則很多，一種是商品的陳列空間要與產(chǎn)品的市場份額保持一致，這種方式被稱為貨架份額＝市場份額原則。一些零售商把它稱為“同時(shí)減少原理”，即貨架上的所有商品都盡可能的按照同一個(gè)速度減少，使店鋪商品的庫存