【文章內(nèi)容簡介】 考核相互融合的模式會更加有效。五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)隨著經(jīng)濟(jì)活動的日益多樣化和復(fù)雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運(yùn)行提供必要的保證，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。對于全面預(yù)算管理而言，過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”，致使預(yù)算脫離實(shí)際，失去應(yīng)有的效力。過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”，會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性，增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預(yù)算方案的有效實(shí)施。根據(jù)實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?jì)，才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實(shí)施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)預(yù)算管理心得體會篇五我之前做了20xx年的財(cái)務(wù)，之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售，之后我又出來下海了，現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn)。今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)跟大家分享一下，我主要討論的是財(cái)務(wù)預(yù)算跟績效的關(guān)系。我說的這個(gè)績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標(biāo)如何做成考核指標(biāo)這么狹義。什么是全面預(yù)算在這之前，我想先說說我對全面預(yù)算的理解。什么是全面預(yù)算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個(gè)問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預(yù)算?”不全面預(yù)算是什么樣的?20xx年前，我在國營企業(yè)財(cái)務(wù)處工作，我們那時(shí)候做預(yù)算非常簡單，領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算，我們財(cái)務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準(zhǔn)，再發(fā)到下面去，管你各部門經(jīng)理同意不同意，你按照這個(gè)執(zhí)行吧。我認(rèn)為那個(gè)時(shí)候做預(yù)算就是不全面預(yù)算。雖然那時(shí)候我們預(yù)算做得比較全，包括生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)量，包括產(chǎn)供銷，研發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)，但是它其實(shí)不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算。我們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡單理解是這樣的——當(dāng)一個(gè)企業(yè)里面，各個(gè)部門經(jīng)理，各個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者，使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績的時(shí)候，這時(shí)候我們就可以說一個(gè)企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了，這時(shí)候才叫全面預(yù)算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預(yù)算的問題。如果只是財(cái)務(wù)部使用預(yù)算，那么可以狹義定義成財(cái)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理的作用接下來談?wù)勎覍︻A(yù)算的作用的看法。預(yù)算在企業(yè)里面是什么樣的作用呢?一般來說，你如何應(yīng)用預(yù)算決定了預(yù)算在你企業(yè)里發(fā)揮什么樣的作用。那你是如何去應(yīng)用預(yù)算呢?預(yù)算讓人踏實(shí)我用我自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)簡單跟大家介紹一下。1997年我剛?cè)ブZ基亞做財(cái)務(wù)經(jīng)理時(shí)候，看著什么都新鮮。那年代我連都不會發(fā)，到哪里都不敢吱聲，因?yàn)橄旅娴娜瞬皇莄pa就是曾經(jīng)在原來公司做財(cái)務(wù)經(jīng)理。在三個(gè)月熟悉環(huán)境之后，某個(gè)月我拿著我的報(bào)表去找我們總經(jīng)理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個(gè)月的收入是多少，銷量是多少，費(fèi)用是多少等等。當(dāng)我把這件事情介紹完之后，我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想，“這怎么回事兒?是我英語不好，還是怎么了?”。一會，他問我一句話，“下個(gè)月怎么樣?”。當(dāng)時(shí)，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預(yù)算，所以我不知道怎么樣回答，只能下個(gè)月再準(zhǔn)備。下個(gè)月的報(bào)表做出來之后，這時(shí)候我就帶著下個(gè)月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報(bào)告。同樣，當(dāng)我給他匯報(bào)完本月的數(shù)據(jù)之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句，“下個(gè)月會怎么樣?”。這時(shí)我就很高興的拿出下個(gè)月的數(shù)據(jù)來，跟他說下個(gè)月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣。這時(shí)候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興。就在這時(shí)，他又問了我一句話，“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起，我不知道。這次我回去之后，就又開始做全面的預(yù)算。全年的預(yù)算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費(fèi)用等等，然后拿著這東西到各個(gè)部門拜訪，像銷售部、采購部、生產(chǎn)部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數(shù)據(jù)要來了，這就是全面預(yù)算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報(bào)了，這回他就心花怒放了。這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?時(shí)間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設(shè)計(jì)諾基亞的手機(jī)里頭，你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來，就我個(gè)人的理解來說，這體現(xiàn)了這個(gè)北歐國家人的直線思維，他們對未來很關(guān)心。如果你問一個(gè)中國人，說“20xx年5月4日下午4點(diǎn)半開個(gè)會，你有什么時(shí)間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機(jī)仔細(xì)查，說不一定有時(shí)間，改成5點(diǎn)半吧，而且他跟你約好了這個(gè)時(shí)間，他就算在歐洲他都坐飛機(jī)過來。有一次一個(gè)南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認(rèn)為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則，信用什么的。但是那個(gè)南非人說了一個(gè)詞“schedule”，也就是日程表。后來我就知道了，作為企業(yè)家，作為老板，作為總經(jīng)理，如果不知道明天會發(fā)生什么，不知道明年發(fā)生什么，那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天，為下個(gè)月，為未來一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點(diǎn)不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣?我心里才踏實(shí)。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準(zhǔn)備，提前做準(zhǔn)備照樣讓我心里踏實(shí)。這是預(yù)算的第一個(gè)作用，對未來的預(yù)見性能讓人過得舒服，過得踏實(shí)。費(fèi)用控制——ibm和諾基亞的啟示預(yù)算的第二個(gè)作用是費(fèi)用控制。有的老板對預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制。這實(shí)際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費(fèi)用。這兩方面我分別說一下。先說收入。其實(shí)做預(yù)算，是給我們畫了一條基準(zhǔn)線，收入是繞著它波動的，但是因?yàn)槟阌辛嘶鶞?zhǔn)線了，你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度。當(dāng)你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度，結(jié)果你事實(shí)上沒有做到那兒的時(shí)候，或者做得跟它有偏差的時(shí)候，你就會校準(zhǔn)它。這個(gè)校準(zhǔn)的過程，也就是朝著基準(zhǔn)線不斷去靠攏的過程，實(shí)際上是一種控制，就是我們在控制收入，朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說，“你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準(zhǔn)，這收入預(yù)算一不準(zhǔn)，其他所有東西跟著不準(zhǔn)了這預(yù)算就沒有用了”，其實(shí)并不是這樣的，預(yù)算做不準(zhǔn)是在所難免的，是常事兒，誰都做不準(zhǔn)，最關(guān)鍵的是你要理解一點(diǎn)——預(yù)算起多大的作用，不是與它做的準(zhǔn)不準(zhǔn)直接掛鉤，而是與你怎么做這個(gè)預(yù)算相關(guān)的。艾森豪威爾說過，預(yù)算本身什么都不是，制定預(yù)算的過程就是一切，為什么呢?因?yàn)槲覀冏鲱A(yù)算并不是說通過預(yù)算把收入和利潤控制在某一個(gè)點(diǎn)上，我們希望的是通過預(yù)算不斷地校準(zhǔn)我們的基準(zhǔn)線，把收入利潤等等指標(biāo)控制在我們的趨勢當(dāng)中，這就夠了。誰把預(yù)算做那么準(zhǔn)肯定是蒙的。不管準(zhǔn)和不準(zhǔn)，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。第二個(gè)是費(fèi)用。我們得這么理解，預(yù)算僅僅是眾多費(fèi)用控制的手段之一，你還有那么多的手段呢，你有授權(quán)，你有報(bào)銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預(yù)算只是其中的一個(gè)參考點(diǎn)而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構(gòu)，授權(quán)，制度都是不完善的，不合理的，光有預(yù)算有什么用。我之前跟我們另一個(gè)合伙人探討過預(yù)算對費(fèi)用控制的作用，他是在ibm做的。在ibm這家公司，它是典型的“nobudget，nopayment”(沒有預(yù)算，甭想開支)。不管拿什么作為借口，沒有預(yù)算誰都不批了，這是實(shí)打?qū)嵉拈]著眼睛控制。ibm能做到這一點(diǎn)，但是很多企業(yè)做不到。比如今兒來一重要客戶，必須得請人吃飯，預(yù)算即使超了，找領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)肯定特批。但是在ibm，預(yù)算超了，沒有，簽不不下單來，那是你的事兒，不是我的事兒。也不會出現(xiàn)銷售經(jīng)理過兩天辭職了，業(yè)績不好，走之前跟你說，我為什么完不成任務(wù)，就是因?yàn)槌Я?，你不批我。會有人做這事兒嗎?沒有，因?yàn)槟氵B預(yù)算都搞不好，你還能干什么事兒?大家可以想象一下，在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個(gè)業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會有節(jié)余。每一個(gè)到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費(fèi)用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩(wěn)健，做這個(gè)也相對靠譜。那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費(fèi)用怎么控制?其實(shí)很簡單，在諾基亞公司不看預(yù)算，我們是現(xiàn)場判斷，我認(rèn)為這錢該花我