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正文內(nèi)容

20xx年管理心得分享一句話(6篇)(編輯修改稿)

2025-08-01 21:08 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 來。有一次一個南非的人給我們培訓如何跟芬蘭人交流,他首先問,你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則,信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“schedule”,也就是日程表。后來我就知道了,作為企業(yè)家,作為老板,作為總經(jīng)理,如果不知道明天會發(fā)生什么,不知道明年發(fā)生什么,那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天,為下個月,為未來一年而著想的。在這種情況下,你僅僅告訴我,昨天是什么,這事兒一點不重要,你必須得告訴我,明天可能會怎么樣?我心里才踏實。你告訴我明天好,我高興,如果不好,我提前做準備,提前做準備照樣讓我心里踏實。這是預算的第一個作用,對未來的預見性能讓人過得舒服,過得踏實。費用控制——ibm和諾基亞的啟示預算的第二個作用是費用控制。有的老板對預算的第一反應就是控制。這實際上包括兩方面的,一方面是收入,一方面是費用。這兩方面我分別說一下。先說收入。其實做預算,是給我們畫了一條基準線,收入是繞著它波動的,但是因為你有了基準線了,你就知道了一件事情應該做到什么程度。當你知道一件事情應該做到什么程度,結果你事實上沒有做到那兒的時候,或者做得跟它有偏差的時候,你就會校準它。這個校準的過程,也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程,實際上是一種控制,就是我們在控制收入,朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說,“你看我們收入預算經(jīng)常都不準,這收入預算一不準,其他所有東西跟著不準了這預算就沒有用了”,其實并不是這樣的,預算做不準是在所難免的,是常事兒,誰都做不準,最關鍵的是你要理解一點——預算起多大的作用,不是與它做的準不準直接掛鉤,而是與你怎么做這個預算相關的。艾森豪威爾說過,預算本身什么都不是,制定預算的過程就是一切,為什么呢?因為我們做預算并不是說通過預算把收入和利潤控制在某一個點上,我們希望的是通過預算不斷地校準我們的基準線,把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當中,這就夠了。誰把預算做那么準肯定是蒙的。不管準和不準,你都得做,只有有了比較,你才能去分析,做改善管理。第二個是費用。我們得這么理解,預算僅僅是眾多費用控制的手段之一,你還有那么多的手段呢,你有授權,你有報銷制度,審批制度,都寫的一清二楚,而預算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套,公司的組織架構,授權,制度都是不完善的,不合理的,光有預算有什么用。大家可以想象一下,在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個業(yè)務單元或者部門經(jīng)理手里的預算都會有節(jié)余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化,所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下,公司費用照樣能控制住,像這種百年老店管理穩(wěn)健,做這個也相對靠譜。那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反,諾基亞是科技以人為本,所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單,在諾基亞公司不看預算,我們是現(xiàn)場判斷,我認為這錢該花我該花,我認為不該花我就不花,所以在諾基亞公司簽字的時候,碰到說no的概率非常高。有一個非常重要的現(xiàn)象,諾基亞有無數(shù)的sop,也就是標準操作流程,制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全。當一個單子擺在我面前時已經(jīng)過了無數(shù)道關了,離出事兒很遠了,通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。有一件事讓我印象很深,有一年我們?nèi)静脝T,這時候我找總經(jīng)理,我說報告總經(jīng)理,我認識一個非常厲害的銷售,現(xiàn)在剛從國外回來,能不能招到咱公司來?本來正常應聘是ok的,但是因為是全裁員,這時候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說了一句話,“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧?!边@我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置,他照樣招來,他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。在他們這種文化中,第一,政策配套的相關制度必須健全,第二,這些人在執(zhí)行制度的時候,很認真。我們有的時候說北歐人士直線思維,缺少靈活性,好處是保證費用控制住了。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高,因為你對這件事兒得懂。當一個月月底結完賬了,開經(jīng)營分析會的時候,實際花40萬,結果花了43萬,你得給人家解釋為什么超3萬。其實絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡,所以做預算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點,既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì),又要適合企業(yè)的文化。預算與考核的關系第三個是與考核相關的。預算通常會被用來做考核,如果做得不準,你考核就會有問題,一定會造成不公或者激勵效果會不好,這就涉及到博弈的問題。博弈不只是簡簡單單的費用往下砍,收入往上提。在外企里面,誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的,而是占有最多資源的。但是在國營企業(yè)了是能推就推了,中國乒乓球為什么打得好,推擋技術號。在外企是相反的,如果這事兒不是你的,那么好,這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干,我就能當常務副總了。不管怎么著,這種博弈一定會存在,這種情況下,預算只用于考核的時候,得慎用,因為這個事兒要用不好,那兩個更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預算對于考核來講,切忌一個事兒——直接拿那個數(shù)對應到考核指標。這樣不是特別好的方法。考核一定是系統(tǒng)化的、全面的,跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的??冃Э己耸瞧髽I(yè)最重要的指揮棒,如果考核跟預算沒聯(lián)系,預算一定邊緣化。如果預算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系,這時候預算變得非常重要了,預算有時候會成為博弈的把柄,讓預算成為問題所在,這是不行的。在企業(yè)里面,做預算這個事兒麻煩嗎?財務的人會覺得不麻煩,麻煩的地方在于填數(shù)據(jù),好多銷售經(jīng)理做得不合格。做預算的時候最大的困難是這個銷售經(jīng)理第
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