【文章內容簡介】 實現美麗夢想，展現自信風采。寶潔公司在產品開發(fā)過程中聯(lián)合兩股最強的力量—對消費者的理解和科技，以實現可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新，而不需要從表現或價值方面作取舍。同時時刻牢記創(chuàng)新的追求，根據可持續(xù)發(fā)展的標準以多種形式，從產品配方到包裝將創(chuàng)新應用到產品中。在產品包裝上，采取改善包裝，減少材料的措施，實現產品的可持續(xù)創(chuàng)新。寶潔進入中國以來一直采取的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，這對寶潔迅速實現在中國的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進入1990年代中后期以后，面對殘酷的競爭局勢，為了有效的回應對手，挽留顧客，寶潔陸續(xù)對自己各類的產品進行了與競爭者競爭的價格戰(zhàn)略。（1）寶潔pk聯(lián)合利華：聲東擊西2007年初，聯(lián)合利華在中國市場推出去屑洗發(fā)水品牌清揚，目標直指寶潔的海飛絲。隨后，兩大日化巨頭針鋒相對，一系列價格殺伐手段讓人眼花繚亂。同年4月，戰(zhàn)幕拉開，在各大零售賣場，有意識地與相同容量和品質的寶潔產品海飛絲()拉開距離，以標榜高端身份。針對清揚撇脂定價法的挑戰(zhàn)，強悍的寶潔并沒跟隨拉高，而是借勢逆向而行，把價格降得更低，以孤立、化解清揚的高端策略：，買400ml送200ml；其次，寶潔主動擴大重點零售終端的自然陳列和付費陳列位置，刻意加大了終端促銷力度。面對寶潔“買贈+促銷”的低價戰(zhàn)術，聯(lián)合利華的高價策略顯然失效。清揚不得不放棄撇脂定價策略，為了搶占市場份額，采取相同的折扣策略，在推出加量不加價的洗發(fā)水特惠裝(400ml加送200ml裝量)的同時，又將聯(lián)合利華旗下的旁氏、力士等，悉數拖入戰(zhàn)火，與寶潔展開了貼身肉搏戰(zhàn)。雙方正打得如火如荼之際，2007年8月，寶潔明修棧道，暗度陳倉，適時采取了產品的差異化策略，用全新包裝的海飛絲產品(系列套盒包裝，內含400ml洗發(fā)水+200ml護發(fā)素)，海飛絲的月牙彎刀新套盒裝一經面市，市場好評如潮。面對對手的突然變陣，此時的清揚顯然有些不適應了。2007年9月，海飛絲與清揚的對決最終以前者勝出落下帷幕。而縱觀整個過程，寶潔成功的定價策略無疑發(fā)揮了巨大的作用。（2）寶潔pk納愛斯：低價狙擊高端寶潔與納愛斯的另一場名為“射雕”的戰(zhàn)爭，更是驗證了這個老牌企業(yè)運用價格策略的老道手法。1999年，納愛斯的莊啟傳引進了全世界第四臺全自動噴粉設備，雕牌洗衣粉價格因此一舉降至29元/箱，突破了30元的心理防線。與價格相對應。2001年以后，高舉低價策略的雕牌，已直接威脅到了行業(yè)老大寶潔的江湖地位。隨后，寶潔打了一場漂亮的“市場保衛(wèi)戰(zhàn)”，目標直指最大的出頭鳥—“雕牌”。2003年底，一向在央視出手“拮據”，一個家喻戶曉的光頭明星郭冬臨在電視上拿著汰漬洗衣粉走家串戶，訴求點是：價格便宜。與之相配合，寶潔宣布旗下汰漬、碧浪洗衣粉全線降價！原來每袋3元多的洗衣粉，一步到位降到1元多，比以低價出名的雕牌還要便宜。寶潔洗衣粉全線降價，無疑對雕牌構成了嚴重的沖擊。此時，雕牌的低價已到谷底，不可能再針鋒相對地大打價格戰(zhàn)，原先在洗衣粉上的強勁攻勢，因此受阻。（3）寶潔pk市場：漲價操控寶潔變相漲價早就悄悄進行，在2007年，寶潔就將洗衣粉規(guī)格進行了調整，實行“減量不加價”的方式，比如520g的包裝改成了508g等。而這種試探性的漲價方式并沒有引起消費者的過多注意，因此寶潔而后才敢大膽地宣布提價。在洗衣粉直接提價的同時，潘婷也進入了提價行列，這是寶潔公司在全球市場銷售量最大的品牌，價格敏感度相對較低而銷量卻比較剛性。這一次，寶潔將潘婷洗發(fā)水直接提價5%，護發(fā)素提價25%。而對于寶潔旗下的另外兩大品牌飄柔和海飛絲，價格卻絲毫沒動。飄柔家庭護理400ml裝。之所以不提價，就在于海飛絲貨架旁，總是競爭對手聯(lián)合利華的新產品——清揚。海飛絲不提價，清揚也不敢輕舉妄動，聯(lián)合利華主推的這一新品牌就被牢牢地拖住。通過以上的案例，可見靈活地定價、系統(tǒng)地運籌，不僅僅關乎一個產品的好賣與否，而是一項系統(tǒng)的復雜工程。(1)曾經流產的“君子協(xié)定”在寶潔進入中國的最初五年時間里，寶潔選擇的代理商大多是廣州肥皂廠在全國各地的商業(yè)客戶。這些傳統(tǒng)的貿易企業(yè)在多年的計劃體制中，建立了層層的商業(yè)輻射網絡，自省級站，市級站，縣級站一直到村級供銷社。然而，這個商業(yè)網絡卻幫助了寶潔公司最初的業(yè)務發(fā)展，海飛絲，飄柔就是靠這個網絡被成功的推廣。隨著寶潔生意的初步成功，寶潔加快了各種產品的推出步伐，并提出了全新的分銷理念，強調市場工作的4p。爾后寶潔公司下定決心在中國培養(yǎng)具有先進營銷理念的，可以承擔分銷職能的分銷商。在之后的幾年中，分銷商之間“打”得非常厲害，因為當時寶潔給分銷商的價格都是統(tǒng)一的，為了爭取更多的市場份額，供銷商之間的競爭更多的是通過特價和促銷的手段來完成的，導致寶潔的市場價格相當混亂，這無疑影響了寶潔的品牌形象。在最混亂的時候，寶潔公司的北京市場銷售總監(jiān)召集了北京的分銷商簽訂了一份的“君子協(xié)定”，該協(xié)定不僅為各分銷商劃分了固定的分銷區(qū)域，而且規(guī)定，不能跨地區(qū)經銷，在代理的范圍內不能打價格戰(zhàn)等等。在市場經濟比較充分的今天，這份現在看起來頗有些滑稽的“君子協(xié)定”，在當時其實也沒有發(fā)揮多大的作用。(2)“人海戰(zhàn)術”的發(fā)展瓶頸在1993年至1998年期間，寶潔發(fā)展了大量的經銷商，依靠傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術”，其產品分銷率得到了極大提高。但是大量的問題也接踵而至：當時寶潔在全國有300多家分銷商，但各家生意規(guī)模都比較小，而且競爭激烈，“串貨”現象嚴重。零售市場由于連鎖零售終端大量出現，他們希望和寶潔公司進行直接合作，這無疑擠壓了分銷渠道的生存空間。這些都促使寶潔公司的渠道改革勢在必行。但是由于寶潔分銷商的生意規(guī)模小，競爭很激烈，加上寶潔給的毛利點很低，經銷商的獲利能力并不是很高，在這種情況下，經銷商之間拼的就是規(guī)模、資金實力和內部的管理。在這場經銷商之間的較量中，一些沒有競爭能力的經銷商逐漸淡出寶潔的經銷舞臺。(3)“人工合成”雙贏渠道與此同時，寶潔也開始考慮對經過了市場優(yōu)勝劣汰的分銷商隊伍再進行一次重新的識別和定位。1999年寶潔公司從現有的300多家分銷商中尋找出樂意并有實力和寶潔公司發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關系的100多家分銷商進行重點發(fā)展，而與余下的分銷商中止了合作關系。寶潔公司在采用先進的理念和信息系統(tǒng)鞏固分銷商競爭優(yōu)勢的同時，其實自己也在其中不斷的獲取收益。通過ids等先進信息系統(tǒng)的使用，經銷商的庫存大大降低了，資金周轉快了，也就意味著銷售額大大增加了。按照利潤來自提高銷售額和降低成本的說法，寶潔的經銷商無疑獲得了最大的發(fā)展機會。這不僅使寶潔自身受益匪淺， 而且在互利互惠的商業(yè)操作中，寶潔公司和經銷商之間形成的戰(zhàn)略關系也得到了進一步的強化。（1）標準化與差異化策略的有機結合首先，寶潔公司為了掌握中國市場的第一手資料，組織了兩批市場調研隊伍，一批采用“洋辦法”，即西方公司拿手的市場預測、定量研究、定性分析、座談會、研討會以及商店調查等方式，另一批則采用人盯人的“土辦法”，即派出非專業(yè)調研人員深入大江南北、窮鄉(xiāng)僻壤，研究中國百姓的衣、食、住、行。（2）具有中國特色的促銷手段寶潔公司的中國特色也體現在產品的促銷方式上，例如，積極參與中國衛(wèi)生部推動的“全國牙病防治新長征活動”，沿著當年中國工農紅軍的長征路線，在廣大的“老、少、邊、窮”地區(qū)開展口腔衛(wèi)生宣傳，并贈送大量牙科醫(yī)療器械和口腔保護用品??此外，寶潔公司還推出抗衰老潔面產品“玉蘭油活膚潔面乳”，向世界最大的老年人口群發(fā)動了強大的促銷攻勢。由于中國電視的普及率已經很高，寶潔公司的電視廣告在其促銷組合中占有重要地位，不過電視廣告中的主人公已由西方國家標準化的“洋才子佳人”換上了中國民眾喜聞樂見的華人影星和球星，把標準化和差異化廣告策略天衣無縫地結合起來。（3）無縫分銷策略所謂“無縫分銷策略”，是指90年代以來跨國公司與中間商或批發(fā)及零售商之間為降低分銷渠道成本與提高分銷效率而采用的一系列團隊式長期互信合作模式。寶潔公司在中國運用無縫分銷策略，具有以下幾個特點：第一，寶潔公司根據中國市場的特殊分銷結構，從規(guī)模、客戶分布、資金實力、銷售額、儲運能力、市場信譽等方面精心挑選中間商、批發(fā)及零售商，并培養(yǎng)他們成為寶潔公司穩(wěn)定的長期團隊式合作伙伴。第二，寶潔公司在確定中間商、批發(fā)及零售商之后，實施營銷整合計劃協(xié)助中間商、批發(fā)及零售商進行寶潔式的組織與運作方式改造，并在此基礎上進行互補式的分工。（4）廣告策略廣告是打響知名度的重要手段，寶潔的每一個新產品上市，都會依靠廣告開路。廣告在電視上熱播時，馬上帶動一陣消費熱潮。但打響知名度之后，寶潔便將廣告維持在一個合理的水平，起到品牌提示作用，決不會無休無止地，如腦白金式的狂轟濫炸，造成曝光過度，以至引起反彈。寶潔的品牌