20xx全球勵(lì)志的演講稿(編輯修改稿)
2025-01-16 23:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 直覺敏銳
弗蘭茨．胡沫（Franz Humer），羅氏制藥公司董事長兼CEO，該公司位于瑞士的巴塞爾（Basel）。
孤獨(dú)感總是與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人相伴相隨。事實(shí)的確如此：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，你想建立團(tuán)隊(duì)，依靠團(tuán)隊(duì)合作獲得成功；與此同時(shí)，你又必須做出某些棘手的決定，而這些決定并不總是能夠與團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識——要在兩者之間求得平衡并非易事。
不過，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)必須獨(dú)自另辟蹊徑。許多時(shí)候，當(dāng)業(yè)務(wù)增長或?qū)嵤┲卮笞兏锏臋C(jī)會出現(xiàn)時(shí)，公司里的人往往只討論所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，哪些地方可能會出現(xiàn)問題。如果擺在你面前的事實(shí)依據(jù)基本上都傾向于某一種選擇，你就需要靠自己單槍匹馬去了解，如果做出另一種選擇的話，成功的把握會有多大。
有時(shí)，一些看似毫無爭議的假設(shè)會妨礙你的決策。20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)我在另一家公司任職時(shí)，公司有一種治療潰瘍的藥品銷售收入達(dá)到了1O億英鎊，這是歷史上銷售額最高的醫(yī)藥產(chǎn)品。我相信這一銷售收入還能增長一倍，但要想說服公司全球各個(gè)業(yè)務(wù)部門的營銷團(tuán)隊(duì)和總經(jīng)理相信這一點(diǎn)，卻是項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)。公司所有人都認(rèn)為絕對做不到。為什么呢？原因很簡單，因?yàn)檫^去沒有成功的先例可循。
你常常還會遇到比這更大的阻力。四年前，羅氏收購了一家日本公司的絕大多數(shù)股權(quán)，我還記得當(dāng)時(shí)公司為此展開的爭論。大家不相信通過收購一家日本公司，羅氏能夠取得成功。在日本，許多嘗試過這一途徑的西方公司仍被視為外來者而受到排擠，從未被日本市場真正當(dāng)做本土公司。由于日本的經(jīng)營模式很特殊，你的確很難理解和駕馭市場。如果你不會講日本話，情況會更糟。另外，實(shí)際上羅氏公司當(dāng)時(shí)已經(jīng)將自己的品牌打入了日本市場。而根據(jù)此次收購交易的約定，我們將放棄公司花費(fèi)75年時(shí)間建立起來的這部分業(yè)務(wù)，將運(yùn)營、管理和產(chǎn)品與我們收購的日本公司進(jìn)行整合。這樣做是否值得，我的同事們?nèi)珶o信心。今天，我們收購的日本中外制藥株式會社（Chugai Phamaceutical）在日本這個(gè)全球第二大制藥市場已經(jīng)躋身三甲行列。但早在四年前，我就堅(jiān)信收購能夠取得成功。我對此也的確抱有信心，這在很大程度上是因?yàn)槲倚湃握勁袑κ?。我們雙方有5年的業(yè)務(wù)往來，在此期間我們已經(jīng)開始討論收購事宜，后來出現(xiàn)了暫時(shí)的中斷，之后又恢復(fù)了談判。通常情況下，即使領(lǐng)導(dǎo)者可以發(fā)揮作用的余地已經(jīng)不大，但仍然必須決定能在多大程度上信任對方。
你如何掌握這種判斷力？這需要你密切關(guān)注周遭的環(huán)境，學(xué)會體察會議室內(nèi)的氣氛。尤其是在談判時(shí)，我會動用我的全部知覺，全神貫注地“接收”信息。對方做何反應(yīng)？他們有哪些舉動？如果能夠進(jìn)入這種狀態(tài)，你就能敏銳地覺察到別人根本沒有注意到的細(xì)微變化。我在許多不同的國家生活過，會說許多種不同的語言，這或許使我變得較為敏銳。迄今為止，我對任何特定的文化都沒有特別強(qiáng)烈的偏好，這讓我對那些人們已經(jīng)習(xí)以為常的東西也能保
持敏銳的觀察力。
在制藥行業(yè)，特許經(jīng)營交易、業(yè)務(wù)發(fā)展伙伴關(guān)系和產(chǎn)品聯(lián)盟隨處可見。對于任何重要交易，我都堅(jiān)持在簽訂協(xié)議之前與對方面談。我希望知道我們在和誰交易。如果我覺得對方不可信，我就會終止交易。
這沒有什么可大驚小怪的。我只是更加
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