銀行人員配置情況調(diào)研報告(編輯修改稿)
2024-12-07 02:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 更多的時間和精力將工作做深做細。如反洗錢業(yè)務范圍由2007年以前對銀行業(yè)金融機構(gòu)監(jiān)管，發(fā)展到近年對證券、保險、期貨業(yè)金融機構(gòu)以及信托公司和財務公司的反洗錢監(jiān)管，監(jiān)管的機構(gòu)數(shù)量由15家增加到68家，%，崗位配置不能滿足其業(yè)務發(fā)展要求。三是風險控制下的崗位設置要求與工作量存在一定矛盾。經(jīng)濟金融信息化快速發(fā)展，計算機代替手操作，工作量逐漸減少，而風險控制下的崗位配置卻不能同工作量形成正比。如包頭市中心支行營業(yè)部3個支庫，在2010年TBS系統(tǒng)實現(xiàn)與商業(yè)銀行、財政、稅務橫向聯(lián)網(wǎng)后，工作量下降，崗位數(shù)由2007年的30個減少至24個，崗位人員由18人，減少至16人，如果合理兼崗，實際操作僅需12人就可完成。2012年7月，新上線TCBS系統(tǒng)加強風險防范，不允許相互兼崗，3個支庫崗位確定為18個。這樣的崗位設置與目前實際工作量存在矛盾。四是央行突出對調(diào)研信息工作的考核，與基層央行“復合型+專業(yè)型”人才缺乏形成矛盾。為把握考核重點，一些部門設法增設調(diào)研、分析崗位，個別部門甚至借調(diào)下級行對口部門的業(yè)務骨干充實本部門力量。這樣的做法不僅造成旗縣支行崗位配置更加困難，也使中心支行提高崗位配置的效率性受到影響。（五）人才流失現(xiàn)象突出，給崗位優(yōu)化配置造成沖擊。 近年來，包頭市金融機構(gòu)快速發(fā)展，銀行類金融機構(gòu)由2007年的11家，增加至2011年的23家，也由此產(chǎn)生對有能力、有經(jīng)驗的金融人才的需求。在職業(yè)理想、人際關(guān)系、工作環(huán)境、薪酬等與現(xiàn)實矛盾的影響下，基層央行出現(xiàn)中青年干部流失現(xiàn)象。2007年至2011年末，包頭市中心支行辭職、調(diào)離人員共17人，其中，正、副科長3人，科員14人，平均年齡37歲。在辭職、調(diào)離的15人中，有12人調(diào)入股份制商業(yè)銀行，薪酬收入較以前增加3至5倍。這種現(xiàn)象對現(xiàn)有員工造成較大沖擊，工作情緒受到一定影響?！ 。﹩T工上升渠道狹窄，工作積極性下降?！ ∮捎谛姓殑蘸蛯I(yè)技術(shù)職務“雙路徑”的選擇，多數(shù)行政職務獲得晉升的員工同時又占用了專業(yè)技術(shù)晉升的資源，使得專業(yè)技術(shù)晉升激勵的范圍和程度大大縮減和削弱。而在專業(yè)技術(shù)晉升中，中級專業(yè)資格向高級資格晉升須由總行認定，申報種類僅有經(jīng)濟系列和專業(yè)要求較高的會計、政工系列。專業(yè)種類少、認定難度高，沒有行政特長的專業(yè)技術(shù)人員和有行政職位但難以繼續(xù)晉升的行政人員想發(fā)展，必須同時經(jīng)過這座“獨木橋”，許多員工因此知難而退，工作積極性下降。仍以包頭市中心支行為例，截止2012年末，擁有高級職稱人員18人，%，擁有中級職稱人員179人，%。2007年至2012年6月期間，獲得高級技術(shù)職稱的人員僅4人?！ 《?、對基層央行人力資源優(yōu)化配置的建議及設想 ?。ㄒ唬淞F(xiàn)代人力資源管理理念，努力付諸實踐?！ ∫皇羌涌焱菩新毼环诸惞芾?。通過深入細致的調(diào)查研究，對現(xiàn)有的職務和崗位進行分類、歸并，根據(jù)履職和崗位分類需要，合理地確定各種職位。二是對各職位進行分析，明確各職位的名稱、工作內(nèi)容、工作職責、工作標準、任職條件等，規(guī)范用人行為。三是根據(jù)各部門各崗位現(xiàn)有的干部素質(zhì)狀況和可適應崗位實行人員分類管理。四是通過職位分類管理和人員分類管理進行科學分配，做到人員與職位的組合，科學配置人才?！ 。ǘ┦柰ㄈ藛T流動渠道，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置?！ ≌J真分析研究本單位人員年齡、專業(yè)結(jié)構(gòu)狀況及發(fā)展趨勢，針對當前人員數(shù)量偏多，年齡結(jié)構(gòu)偏大、年輕人才偏少現(xiàn)象，從以下渠道暢通人員進出渠道：一是盡可能多申請招錄從院校畢業(yè)的專業(yè)人才；二是與其他金融機構(gòu)進行人才交流；三是根據(jù)合同制用工管理暫行辦法，申請招聘一些年輕的有專業(yè)技能的操作型和輔助型合同制用工人員；四是建立崗位輪換、交流制度，通過個人意愿和崗位需求相結(jié)合，定期對部門內(nèi)部、部門之間等進行崗位交流和崗位輪換，激發(fā)他們的學習意識和競爭意識，使員工在多部門、多崗位上熟悉業(yè)務，增長才干。五是對隨著業(yè)務發(fā)展不再適合工作崗位要求或其能力已遠遠超出該崗位要求的員工有必要重新進行工作分析與人才測評、定位，如確實無法勝任崗位工作的員工可實施離崗學習制度，強化危機意識。通過以上措施實現(xiàn)對人力資源的動態(tài)調(diào)整，使基層人行的人才結(jié)構(gòu)從年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)等方面逐步趨于合理，實現(xiàn)人力資源配置合理化、使用效率化?！ 。ㄈ娀藛T培訓機制，構(gòu)建人才成長環(huán)境，著力打造符合履行職能需要的專業(yè)化隊伍?！ ∫皇歉鶕?jù)本單位人力
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