【正文】 業(yè)的人力資本。 案例 三星：發(fā)展的人才 觀 隨著三星集團的日趨龐大，三星的人才觀和用人制度、方法在原來的基礎(chǔ)上有了一些改革與發(fā)展。以培養(yǎng) 21 世紀高級管理人才為例，三星不僅重視對年輕人的培訓。因此他們?yōu)榱斯餐睦娑ハ鄥f(xié)作。降低上述每一項成本都可以提高生產(chǎn)率。日本人認為有了意見公岐，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方法去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取 得更多信息，待大家都掌握后再一起來決策。 二、 編寫人力資源計劃的典型步驟 由于和企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也 不盡相同。預(yù)測結(jié)果勾畫了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。試用期基本工資 3000遠，滿半月有住房補助 B、 考上博士后協(xié)議書自動解除 C、 試用期 3 個月 D、 公司資助員工攻讀在職博士 E、 簽定不定期勞動合同，員工來去自由 F、 成為公司骨干員工后，可享有公司股份 風險預(yù)測 （ 1） 由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風險。每次費用 300元，預(yù)算 2400 元。麥當勞的創(chuàng)始人克羅克說，如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身 份對他們進行監(jiān)督和指導呢？實際上，在這里從收付款到炸土豆條，每個崗位上都會造就出來未來的餐館經(jīng)理。一方面，職員每次工作崗位的調(diào)整必然導致工資收入的變化。更確切地說，它是企業(yè)單位在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，而規(guī)定的各類人員配備的質(zhì)量要求和數(shù)量界限。在這種情況下，單純靠政治思想工作來加強勞動紀律是不夠的，必須與定員定額工作相結(jié)合才能解決問題。傳統(tǒng)企業(yè)制度下的人事科長，是一個單純的執(zhí)行型管理者。所謂高素質(zhì)的人才包括三類：一是具有經(jīng)營戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)家人才；二是掌握并具有開發(fā)能力的管理和技術(shù)人才；三是一大批訓練有素，具有敬業(yè)、創(chuàng)業(yè)精神的職工隊伍。企業(yè)的人力資源工作和勞動生產(chǎn)率向什么方向發(fā)展，幾年后達到什么目標，人事主管必須成竹在胸。是否具有較強的疏通、協(xié)調(diào)能力，是衡量人事主管是否成熟的重要標志之一。知人善任能力主要包括三個方面： （ 1） 愛惜人才。 （ 2） 自省能力。這是就企 業(yè)所需招聘的人員的數(shù)量和質(zhì)量作出計劃。 （ 9） 工資福利。 決策的類型不同，決策的形式也不同。 其他類型的決策，可采取宣傳性決策 或限定性和非限定 性自由決策，人事主管要力求決策無誤，但實際實行中發(fā)現(xiàn)了有難以克服的障礙，就要當機立斷、適時退卻。依附型的人所表現(xiàn)的順勢、屈服行為，從合作的角度看，容易受到人事主管的重視。 選才時不僅要看現(xiàn)實表現(xiàn)，而且要看全部歷史，對其貢獻要充分肯定，對其歷史上的缺點和錯誤要具體分析。我國歷史上楚漢相爭，項羽“力拔山兮氣蓋世”結(jié)果竟敗于劉邦，原因在于劉邦重用了蕭何、張良、韓信，由弱變強，成為勝者。誰能夠通過精心培育，在競爭中讓大批人才脫穎而出，就能表現(xiàn)出人力資源管理的有效性。 （ 2） 為殘疾人提供雇用機會與工作環(huán)境。 （ 2） 確切掌握職工的工作積極性及將來的發(fā)展，并向上級匯報 （ 3） 適當?shù)卣莆章毠に饺诵畔? （ 4） 發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實際情況相違背時，要提出改革方案。一位經(jīng)理聘用愛發(fā)脾氣的歌星。任何人都會有缺點，要使缺點不發(fā)生作用，在于管理者如何發(fā)揮人的長處。 （ 2） 考核有關(guān)計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等方面的管理素質(zhì)。 人根據(jù)其心理特征可能分為主導型和依附型。區(qū)別在于前者是在提出傾向性意見的前提下，有很大的自由度的決策；后者則沒有這一約束。有效的人事主管，他們總是掌握解決問題的基本要求，進行可行性研究，從眾多的決策目標中，選擇可行的目標，他們進行的是可行性的抉擇，而不一定是最佳抉擇。 （ 7） 績效評價。 四、 人事主管工作內(nèi)容 人事主管的工作內(nèi)容具體來講主要有以下幾個方面： （ 1） 人力資源規(guī)劃。主要包括學習、領(lǐng)會新政策、新知識、獲取信息和探求新本領(lǐng)的能力。知識不等于能力，對于現(xiàn)代企業(yè)的人事主管而言，更重要的還在于將已掌握的理論知識轉(zhuǎn)化為解決現(xiàn)實問題的能力。企業(yè)人事主管能夠合理地配置使用各類人才，賦之以則，授之以權(quán)，使他們“人盡其才、才盡其用”，就可以使之變成自己的手、腳、眼、耳，甚至是大腦的延伸，其能力也就得到了放大。它是保證人事主管適應(yīng)市場經(jīng)濟、實現(xiàn)科學管理、抓住瞬息機遇的關(guān)鍵能力。 （二） 人事主管能夠為為企業(yè)贏得在競爭 中取勝的制高點 隨著科學技術(shù)的迅速發(fā)展、市場需求的變化，企業(yè)間的競爭將會比以往任何時期都要激烈得多。每個企業(yè)、行業(yè)或者國家制定的定員標準，對本企業(yè)、行業(yè)或者國家有效，稱為企業(yè)、行業(yè)或國家的定員標準。勞動紀律松懈，再先進的管理方法也難以采用。這是麥當勞公司的一項重要規(guī)則?！弊鳛楣具@一地區(qū)的全權(quán)代表，他們責任重大，他將是公司標準的捍衛(wèi)者和公司經(jīng)營哲學的傳教士。 麥當勞的年輕人來 源非常廣泛，其中真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學校的只占員工的 30%，而 40%的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農(nóng)學家和中學畢業(yè)后進修了 25 年的人組成。該培訓分成 管理層和員工兩個部分，重點對公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進行培訓。具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下： 決策層（ 5 人） 總經(jīng)理 1 名、行政副總 1 名、財務(wù)總監(jiān) 1 名、營銷總監(jiān) 1 名 、技術(shù)總監(jiān) 1 名 行政部（ 8 人） 行政部經(jīng)理 1 名、行政助理 2 名、行政文員 2 名、司機 2 名、接線員 1 名 財務(wù)部（ 4 人） 財務(wù)部經(jīng)理 1 名、會計 1 名、出納 1 名、財務(wù)文員 1 名 人力資源部（ 4 人） 人力資源部經(jīng)理 1 名、薪酬專員 1 名、招聘專員 1 名、培訓專員 1 名 銷售一部（ 19 人） 銷售一部經(jīng)理 1 名、銷售組長 3 名、銷售代表 12 名、銷售助理 3 名 銷售二部（ 13 人） 銷售二部經(jīng)理 1 名、銷售組長 2 名、銷售代表 8 名、銷售助理 2 名 開發(fā)一部（ 19 人） 開發(fā)一部經(jīng)理 1 名、開發(fā)組長 3 名、開發(fā)工程師 12 名、技術(shù)助理 3 名 開發(fā)二部（ 19 人） 開發(fā)二部經(jīng)理 1 名、開發(fā)組長 3 名、開發(fā)工程師 12 名、技術(shù)助理 3 名 產(chǎn)品部（ 5 人） 產(chǎn)品部經(jīng)理 1 名、營銷策劃 1 名、公共關(guān)系 2 名、產(chǎn)品助理 1 名 （二） 人員招聘計劃 招聘需求 根據(jù) 2020 年職務(wù)設(shè)置與人員配置計劃，公司人員數(shù)量應(yīng)為 96 人，到目前為止公司只有 83 人，還需要補充 13 人，具體職務(wù)和數(shù)量如下： 開發(fā)組長 2 名、開發(fā)工程師 7 名、銷售代表 4 名 招聘方式 開發(fā)組長：社會招聘和學校招聘 開發(fā)工程師：學校招聘 銷售代表：社會招聘 招聘策略 學校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼 、網(wǎng)上招聘等四種形式。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題。 人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。他們的積極性被大大調(diào)動起來。每一個雇員都能在信任的基礎(chǔ)上與公司建立長期的關(guān)系。因此，我的全部責任也以物色適用人才為核心。不僅是最高經(jīng)營業(yè)員層，在理事級以上的全體干部中，理工人才比重也大大提高，在前 780 名干部當中理工人才超過一半為 398 人，而且越是基層，理工人才的比重越高。在培訓方面員工個人負有學習的責任，公司只是提供協(xié)助。 而人力資源管理的一個重要目標就是實施對提高績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻。 方正已從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向人才管理。 由黃金階段開發(fā)向終生開發(fā)轉(zhuǎn)變 人的一生可以被劃分為幾個不同的時段，就個體最佳成才年齡急某方面的能力發(fā)揮而言，人生卻有一定的黃金階 段，但從人力資源開發(fā)的宏觀角度來看，則不應(yīng)該局限于黃金階段。 知識經(jīng)濟下人才 開發(fā)的趨勢 隨著人類生產(chǎn)及社會服務(wù)自動化、信息化、智能化水平的不斷提高，許多繁重、重復的體力勞動正在被自動化機械和計算機所取代，對勞動者知識和技術(shù)水平的要求越來越高。隨著市場經(jīng)濟發(fā)達程度的提高，企業(yè)間的競爭從產(chǎn)品經(jīng)營競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本經(jīng)營競爭，又逐漸發(fā)展到智力資本經(jīng)營的競爭。知識經(jīng)濟時代所要求的首要標準是真正有知識，主要特征是有現(xiàn)代科技知識。人才開發(fā)從注重學歷教育向注重人才的自身能力開發(fā)、提高人才的自身素質(zhì)轉(zhuǎn)變。網(wǎng)絡(luò)公司為什么具有這樣大的吸引力呢？一是高薪，二是期權(quán)，與大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)迥然不同，網(wǎng)絡(luò)公司用股票期權(quán)造就了不計其數(shù)的百萬富翁、千萬富翁甚至億萬富翁。 （ 2）人員能進能出。 拓展人力資本的一個主要工作是利用企業(yè)內(nèi)部 所有員工的才能和外部吸引優(yōu)秀的人才，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻者， 人力資源管理工作必須保證企業(yè)各個工作崗位所需要的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需要的技能。新的人才觀更多地強調(diào)開拓精神，具體反映為：積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才，重視技術(shù)人才，培養(yǎng)國際性人才等三個方面。也非常重視對中年的業(yè)務(wù)骨干培訓，從 1992 年下半年開始專門為這些人設(shè)置了 MBA 課程。再者評估個人表現(xiàn)是忠誠、熱情、合作排在實際工作表現(xiàn)和知識的前面。有了這些認識以后，日本科學家和工程師協(xié)會邀請美國的管理專家愛德華茲 戴明到日本作關(guān)于質(zhì)量控制的系列學術(shù)報告。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。下面是編寫人力資源計劃的典型步驟，學員可根據(jù)企業(yè)的實際情況進行變化。 制定培訓計劃 為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重要的。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應(yīng)該留有后選人員。 （ 2） 交流會費用：參加交流會 4 次，每次平均 400 元，共計 1600 元 （ 3） 宣傳材料費： 2020 元 （ 4） 報紙廣告費： 6000 元 培訓費用 1999 年實際培訓費用 35000 元，按 20%遞增，預(yù)計今年培訓費用約為 42020 元， 社會保障金 1999 年社會保險金共交納 ******元，按 20%遞增，預(yù)計今年社會保障金總額為*****元。這種做法不僅僅鍛煉了麥當勞人吃苦耐勞的精神，而且更重要的一點是，它創(chuàng)造了一種公平競爭的氣氛，使得任何人，無論什么起點的人，都感到自己充滿了希望。另一方面，就是在同一工作崗位上，工資級別也只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快的提高。 范圍 企業(yè)定員范圍，從職工工作崗位的性質(zhì)的特點來看，包括工人、學徒、工程技術(shù)人員、管理人員和服務(wù)人員，這些人員是企業(yè)正常生產(chǎn)所必需的。 定員是實行經(jīng)濟責任制的必要條件 企業(yè)實行經(jīng)濟責任制的關(guān)鍵是處理好職工勞動支出與勞動報酬關(guān)系，真正做到多勞多得。由于不具備經(jīng)營觀念和市場意識，且在人力資源配置上并無多大的自主權(quán)，因而不可避免地導致人力資源配置效益的低下。而引進人才，并使人才發(fā)揮最大的效益正是人事主管的本職工作。 管理決策能力 管理決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的工作的規(guī)范措施上。了解、尊重對方；向其提出目標并 明確職責，給予支持、信任和鼓勵；考核并驗收其績效是提高疏通、協(xié)調(diào)能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這是人事主管必須具備的 道德素質(zhì)。這是人事主管在工作實踐中，通過自我檢查、借鑒對照、自我思索、不斷揚長棄短，提高自身才能素質(zhì)的能力。如果企業(yè)現(xiàn)有員工大于所需數(shù)，則企業(yè)可制定出裁員計劃，如果企業(yè)現(xiàn)有人數(shù)不足，則可制定招聘計劃。根據(jù)員工的工作績效的大小和優(yōu)劣，建議企業(yè)給予不同的報酬和獎勵。一般決策的形式有下列各種： （ 1） 集體性決策。有的要經(jīng)群眾討論修正和改變原來的決策。但是，這是一種十分風險的傾向。要善于現(xiàn)實的表現(xiàn)預(yù)測其發(fā)展，把有真才實學具有發(fā)展前途的人才選 拔出來。美國的卡內(nèi)基在總結(jié)一生經(jīng)營管理經(jīng)驗時，集中概括為“知道選用比他人能力更強的人來為他工作。首先，要從思想品質(zhì)入手，調(diào)動員工自我成才的積極性，把外在的培養(yǎng)變?yōu)閮?nèi)在的要求，自學能力的提高是防止“新文盲”產(chǎn)生和知識老化的最有效的途徑。 社會責任 （ 1） 充分理解 IBM 對地區(qū)社會與一般社會的責任 （ 2） 在履行經(jīng)營責任的同時，要堅持不懈地關(guān)心社會責任 自我開發(fā) （ 1） 要關(guān)心自我能力的開發(fā)與訓練，并充分安排時間 （ 2） 關(guān)于組織管理的責任 1 計劃 （ 1） 制訂長期、短期的業(yè)務(wù)目標，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。 授權(quán) 充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán) 與雇員的關(guān)系 （ 1） 為了了解職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅持兩種交流。 （ 5） 人事主管在用人之所長時，能容人之短。人事主管用人要善于用其所長。由于單位、企業(yè)不同，人員所處地位、層次不同，對其素質(zhì)要求也 不同，但一些基本素質(zhì)是必須具備的，人事主管選才要從以下基本素質(zhì)考核： （ 1） 道德品質(zhì)方面，考核愿意承擔責任的主動性，對組織的忠誠、紀律性。人事主管本人在識人時，要從本單位大局出發(fā)，盡量