【正文】 堅持物質(zhì)利益原則。管理的藝術(shù)性，指一切管理活動都應當具有創(chuàng)造性。目標管理主要有以下優(yōu)勢：（1）有效地提高管理效率。什么是德爾菲法和頭腦風暴法？德爾菲法是由美國蘭德公司于20世紀50年代初發(fā)明的一種預測、決策方法，是一種改進的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查。而管理者之所以被稱為管理者就是通過協(xié)調(diào)他人的活動實現(xiàn)組織的目的。是企業(yè)創(chuàng)新的重要內(nèi)容，是提高企業(yè)核心競爭力的重要途徑，是企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題?？刂疲壕褪潜O(jiān)視各項活動以保證他們按計劃進行并糾正各種偏差的過程。3購買者的討價還價能力?？刂剖鞘裁?？它有哪些作用？控制是管理者對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動。決策的原則：滿意原則；分級原則；集體和個人相結(jié)合原則；定性分析與定量分析相結(jié)合原則；整體效用原則。群體對個人的行為有巨大影響。為什么說管理學既是科學又是藝術(shù)？管理學是一門科學，這是因為它具有科學的特點，如客觀性，實踐性，理論系統(tǒng)性，真理性，發(fā)展性，是一種反映客觀規(guī)律的綜合的知識體系。正式溝通：就是通過組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流。目標管理：最早由彼特：此種讓步平穩(wěn)、持久；有利于雙方討價還價；在遇到性情急躁或無時間長談的對方時，往往會站上風，削弱對方的還價能力 ：談判方案要簡明扼要；談判方案要具體；談判方案要靈活：限制策略；示弱以求憐憫；以攻對攻 ：業(yè)務實力；社會地位；工作效率：要循循善誘以配合對方，切記強迫對方接受自己的建議，談判時要有信心、耐心和毅力，慢慢與對方磋商，并設法提供有力的談判證據(jù)：控制好自己的情緒；正確處理和對方的人家關(guān)系；正確理解談判對方：這種形式看起來比較正規(guī)，但過于嚴肅缺少輕松活潑的氣氛，交談起來不方便：一是傾聽；二是要明曉對方陳述的內(nèi)容；三是歸納，要善于思考理解對方的關(guān)鍵問題：要清楚自己聽的習慣；全身心地注意；要把注意力集中在對方所說的話上；要努力表達出理解；要傾聽自己的講話：每次讓利的數(shù)量相等、速度平均，平淡無奇，容易使人產(chǎn)生疲勞、厭倦之感；每次都有讓利，互給對方留下只要耐心等待總有希望獲得更大的利益 ：不讓他插手談判程序的安排；不要聽取他的建議讓他輕易得手；不要屈服于他的壓力：第一 利用競爭；第二 軟硬兼施；第三 最后通牒：談判準備的充分程度；談判人員的身體和情緒狀況；談判的緊張程度；談判議題的需要；談判對手的情況 ：一是為了鑒別資料的真實性與可靠性；二是結(jié)合談判的具體內(nèi)容，分析各種因素與談判項目的關(guān)系；制定出具體的談判方案和對策：理智穩(wěn)妥；謹小慎微；忠于職守，一絲不茍，“不敢越雷池一步”：會使人感到有一種和諧一致的氣氛，而且交談起來比較方便：明示、暗示和意會的方式：產(chǎn)品質(zhì)量；技術(shù)標準；產(chǎn)品的技術(shù)服務；商標及品牌；廣告的宣傳作用。：是由于談判中的一方或雙方為了達到某種目的人為設置的難題或障礙，是人為的分歧，目的是使自己在談判中有較多的回旋余地。進取型對手：是以對別人和談判局勢施加影響為滿足的對手談判實際需求目標：是談判各方根據(jù)主觀的因素，考慮各方面情況，經(jīng)過科學論證、預算和核算后，納入談判計劃的談判目標。馬斯洛提出人的需要可以分成五種類型，生理需求、安全需要、愛與歸屬的需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。項目組成員從各職能部門抽調(diào)，一旦項目完成，該項目組即行撤銷，人員返回原部門工作。1簡述組織變革的動因？1管理層次與管理幅度有何關(guān)系？影響管理幅度的因素有哪些？管理層次與管理幅度之間有著此消彼長的關(guān)系。這三個階段分別稱為參謀活動、設計活動和選擇活動。作為復雜社會系統(tǒng)成員，金錢并非刺激積極性的唯一動力，他們還是社會、心理方面的需求，因此社會和心理因素等方面所形成的動力，對效率有更大影響。管理既是一門科學，又是一門藝術(shù)，是科學與藝術(shù)的有機結(jié)合體。管理道德是指組織在管理過程中自覺遵守的各種行為準則和規(guī)范的綜合。1集權(quán)是指組織中把決策的權(quán)利集中在較高層次的管理部門，下級的一切行動聽上級的命令和指揮。管理者的基本技能？管理者的必須具備三種技能，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。霍桑效應。為什么做就是要明確設立目標任務的必要性，并論證實現(xiàn)目標任務的可行性。如果管理當局對組織戰(zhàn)略進行重大調(diào)整，就需要同時改變組織結(jié)構(gòu)，以適應和支持這一變革。非職位權(quán)力也可是說是個人權(quán)力，這種權(quán)利與領(lǐng)導者所處的職位無關(guān)，它是由于領(lǐng)導者自身的某些特殊條件才具有的。2簡述公平理論的基本觀點？公平理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響，其觀點是：人是社會人，一個人的工作動機，不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且受到相對報酬多少的影響。沙龍式模擬：是把談判者聚集在一起，充分討論，自由發(fā)表意見，共同想象談判全過程。：即雙方分別闡明自己對有關(guān)問題的看法和原則，其重點是己方的利益，但它不是具體的，而是原則性的。概念技能：是指管理者對復雜情況進行抽象和概念化的技能。SWOT分析：只要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評價，并被普遍用來作為選擇和制定戰(zhàn)略的方法。（3）分工協(xié)作原則及精干高效原則。②堅持按勞分配。由于管理工作所處的環(huán)境和要處理的許多問題常常是復雜多變的，管理科學不可能為管理者提供解決一切問題的標準答案，僅憑書本上的管理理論和公式進行管理活動是不能成功的。（2）有助于組織機構(gòu)的改革。它有兩個基本點，即函詢和反饋。其次，管理者不同于領(lǐng)導者。核心競爭力理論：組織中的累積性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流學識綠色管理：就是融環(huán)境保護的觀念于企業(yè)的經(jīng)營管理者之中的一種管理方式學習型組織理論：就是組織中存在這種組織學習，并成為企業(yè)立身的一個基本原則的組織形式。激勵：是激發(fā)和鼓勵人們朝著所期望的目標采取行動的過程。2潛在進入者的威脅。（2）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會助長組織管理層墨守陳規(guī)、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進取、回避風險的組織文化，這對于組織的長遠發(fā)展將是不利的。（1）考核準備階段（2）考核實施階段（3）考核結(jié)果處理階段（4）運用考核結(jié)果什么是決策?正確的決策應堅持哪些原則? 決策就是為了達到一定的目標，從兩個以上可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。簡述霍桑實驗取得的主要研究成果？答:霍桑實驗的結(jié)論是:。⑥診斷與更正。激勵：就是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。狹義的計劃工作是指制定計劃。簡答題：試圖去支配他、控制他，壓迫他作出過多的讓步，并提出相對苛刻的條件：首先，起點恰當、適中；其次使談判富有變化；再次，在二期讓步中減緩一步，最終能保住己方的較大的利益，開局應采取何種策略135：在語言和姿態(tài)上，既要表現(xiàn)的禮貌友好，又要充分顯示己方的自信和氣勢：堅持聞過則喜；態(tài)度冷靜、誠懇，語言適中；絕不為觀點問題發(fā)生爭吵：最高目標〉實際需求目標≥可接受目標≥最低目標：不主動攻擊；對他讓步過多；對他的熱情態(tài)度掉以輕心。談判可接受目標：是指在談判中可努力爭取或作出讓步的范圍。借助式發(fā)問：是借助第三者的意見來影響或改變對方意見的發(fā)問：賣方主動開盤報價叫報盤開局階段：主要是指談判雙方見面后，在討論具體、實質(zhì)性的交易內(nèi)容之前，相互介紹、寒暄以及就談判內(nèi)容以外的話題進行交談的那段時間。只要前面的需要得到充分滿足后，后面的需要才會顯示出激勵作用。每個項目組成員既要接受原所在職能部門的領(lǐng)導，又要在執(zhí)行某項任務是接收項目負責人的指揮；項目組具有臨時性特點。缺點：過多強調(diào)短期目標，大多數(shù)目標管理中的目標通常是一些短期的目標：年度的、季度的、月度等等；目標設置困難，真正可用于考核的目標很難設定；缺乏靈活性，未來情況存在著許多不確定因素，因此目標要隨著情況的變化而調(diào)整。簡述決策的基本程序？決策程序上大體上可分為三個基本階段：確定決策目標階段、探索和擬定各種可行方案階段、選擇合理方案階段。簡述科學管理理論的基本觀點？簡述梅奧人際關(guān)系理論的基本觀點？工人是社會人。要有效地實現(xiàn)管理，管理者比需要管理實踐中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結(jié)合。社會責任是一種組織追求有利于社會的長遠目標且不是法律和經(jīng)濟要求的義務。1授權(quán)就是管理者講自己的部分決策權(quán)或工作負擔轉(zhuǎn)授給下屬的過程。技術(shù)技能是管理者掌握和運用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)技術(shù)、知識、方法和程序完成組織任務的能力。試驗表明，工人對于新環(huán)境的好奇與興趣，可以導致較佳的成績，至少在最初階段是如此。何時做就是選定計劃實施的時機，以及規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效地控制和對能力資源進行平衡。組織規(guī)模，組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用，一般而言，組織規(guī)模越大，工作越專業(yè)化，標準操作化程序和條例越多，組織的復雜性和正規(guī)化程度也就越高，組織結(jié)構(gòu)越傾向于機械化，隨著組織的擴大，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響程度在逐漸減弱。非職位權(quán)力具體又可表現(xiàn)為模范權(quán)、專長權(quán)、魅力權(quán)和感情權(quán)。每個人都會把自己所得的報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進行社會比較，也會把自己現(xiàn)在的投入產(chǎn)出比率同過去的投入產(chǎn)出比率進行歷史比較，并且將根據(jù)比較的結(jié)果決定今后的行為，它指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲得報酬的公平性。談判最低接受目標：是商務談判必須實現(xiàn)的目標，是談判的最低要求，若不能實現(xiàn)，寧愿談判破裂也沒有討價還價、妥協(xié)讓步的可能。談判階段：又稱實質(zhì)性談判階段，是指從開局階段結(jié)束以后，到最終簽訂協(xié)議或談判失敗為止，雙方就交易的內(nèi)容和條件進行談判的時間和過程。法約爾橋：又稱跳板原則，既不同權(quán)利系列的同一層次的組織之間，在上級授權(quán)的情況下，可以橫向傳遞信息，直接商議問題，再分頭上報。抽資