【正文】 會一事無成。在我認識的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較慢。這家銀行的總裁，應該是我認識的主管中最善于管理時間的了。美國某一頗具規(guī)模的公立科學研究所，幾年前發(fā)生了這樣一件事。但這時忽然有人提出： 這辦法能使白莉安護士滿意嗎？ 這個問題一經提出，會議中馬上又掀起了熱烈的辯論，正反兩方都各不相讓。當然，世上確有多才多藝的人，這就是通常所謂的“全才”。因人設事的結果，是為了安插某一個人，一大群人都受到連累。但后來羅杰一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現象這類的問題。同時，鼓勵反面意見，可以啟發(fā)他本人的想象力，啟發(fā)與他共事者的想象力。的確，當一個人能夠有效的掌握和安排自己的時間的時候，他就能從容的應付各種事情。這時候就必須著眼與整個多人的組織的成果和績效，必須注重人際關系和工作關系的協(xié)調，使組織中的個體，能夠相互配合，有效利用整體時間。其實第三章可以并入第四章，只不過前者立足于自我，而后者立足于他人，事實上都是如何發(fā)揮人的作用，這個“人”包括“我”。我能貢獻什么，是一個工作目標，也是管理者對組織和他人的承諾。彼得如期所言，本書討論的兩個前提是：管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學會的。：作為一個有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習慣：（1）知道如何利用自己的時間；（2）注意使自己的努力產生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻；（3）把工作建立在優(yōu)勢上他們自己的優(yōu)勢，善于利用自己的長處，上級、同事和下級的`長處；（4）精力集中于少數主要領域；（5）善于做出有效的決策。簡言之，德魯克將“知識分子”的組織效率問題提升到的企業(yè)生存發(fā)展的核心高度。管理的目的是為了提升效率。第二、掌握正確的優(yōu)先順序。學會自我發(fā)展，對自己有深刻的認識，不僅清楚自己的優(yōu)點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。為了徹底改變這種陋習，公司各級管理人員結合企業(yè)自身狀況查原因、開處方、打補丁，用苦口婆心的說教，用潛移默化的幫扶，用有的放矢的整治，努力“喚醒”那些在殘酷的市場競爭中依然不在狀態(tài)的人。（六）選樹執(zhí)行力建設學習典型注重以正面的宣傳和先進管理經驗、事跡做典型引導，對在執(zhí)行力建設年活動中開展優(yōu)秀的項目部和先進個人及時選樹，認真組織學習其在執(zhí)行力建設活動中的先進經驗和做法。他們需要把自己的想法應用到實際行動上。每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。善于利用自己、同事、上司、下屬的長處，善于借勢做事，揚長避短，不做做不了的事。雖然書中的有些觀點我們可能在很多經管類書籍上都能看到，但想想在六十年代就提出這些現代化管理的觀點，實屬不易。管理的層次越高，任務越多越重，越顯出這種能力的重要性。這和我們通常意義上說的企業(yè)家自己著書立說又有不同，企業(yè)家成功地經營了企業(yè)，便總結經驗著書立說固然很有借鑒意義，但由于身在其中，往往容易流于個體的經驗主義，或禁不住地夸大些東西，掩蓋些東西，讓讀者看到的總是被粉飾后的案例和觀點。以上當然不是本書的全部觀點，若想完整學習，不妨親自捧卷在手，與大師零距離對話。與此相比，在學生會我就不盡責了，很少主動策劃事情，更多的是事來受命，雖能解決問題，但畢竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人際關系等方面的考慮），如此說來只是說明自身未能很好的給自己定位，以明確自己在組織中的“貢獻點”在何處。但本書中講到：通過他人對企業(yè)的最終成果產生影響的人都是管理者，這里的管理者，泛指知識工作者、經理人員和專業(yè)人員。管理者，就必須卓有成效。作為一個企業(yè)中負責宣傳推廣的人員，這本書給予我在工作思路和工作方法上不同的理念，猶如打開一扇窗，讓我看到更多的可能。這里，德魯克提供給了我一個方發(fā)，抽樣記錄自己一個月的時間消耗，不要事后回憶，要馬上記錄，這樣可以不斷查看自己的時間支出，以作出正確調整。重視貢獻：卓有成效的管理者應該常問問自己：我對我所在的組織做了什么貢獻？對貢獻的承諾，就是對卓有成效的承諾。德魯克是一位深入企業(yè)實踐、并基于實踐提出解決辦法的實戰(zhàn)型管理咨詢者。其實我的觀點倒不是說高級管理崗位一定是個人職場追求的目標，技術方面的專家也是一條不錯的發(fā)展道路，但不管如何發(fā)展，正確把握自己的目標和組織的期望之間的關系，是個人能在組織中健康愉快工作的關鍵。其表現就是會議太多。事務取消，統(tǒng)一安排管理時間。卓有成效的管理者有一個共同的特點，那就是他們在實踐中都要經歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效。為什么需要卓有成效的管理者對于“體力工作“而言，我們所重視的只是“效率“。（五）細化執(zhí)行力建設崗位職責通過“一崗雙責”把各項工作目標細化到每一個工作人員，真正做到責任明確，任務清楚，執(zhí)行到位。取得成效的關鍵還是要深入企業(yè)實際，執(zhí)行力至關重要事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。自我管理的前提，是管理者能夠用人所長。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤，針對監(jiān)理公司的工作，就是為業(yè)主把好關、對建設工程的質量和全生命周期負責，以成果為核心的原則，能夠保障在時間沖突的情況下，一切任務都要以成果為第一要務；價值的實現指的是社會效益，企業(yè)應為社會提供力所能及的服務；未來的人才開發(fā)可以始終保證企業(yè)后繼有人，如果公司僅能維持今天的成就，而忽視未來的行業(yè)發(fā)展趨勢，那它必將喪失其適應能力，不能在變動的市場競爭環(huán)境中生存。正確授權應該是，事情交給下屬去做，但結果把控還是在自己手里。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。正如德魯克所言，總有人單獨作戰(zhàn)，無一部屬，然而仍不失為管理者。這也是為什么“量刑機器”不能夠在現實中代替法官來量刑。知人善任，就是要根據組織利益最大化要求和職位要求，來使用適當的人，發(fā)揮人的長處，使人的客觀能力和組織的主觀需要想契合，這樣才能實現組織利益的最大化，才能完成管理者的使命。彼得這種時間和事項的安排，我覺得其實有點類似中庸之道?！边@是因為零星的時間，最容易被消磨。任何人，任何事，要去的成功，必須很好的利用有限的時間資源。假如說一個人在某一方面經驗豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的。要知道這并不僅僅是因為一個職位需要最適當的人選，也是因為用人應著眼于機會，而非著眼于問題。為什么”因人設事“不能解決問題。而凡是失敗的人，雖然一個個都工作得很辛苦，卻終因為他們不肯向自己提出新的挑戰(zhàn)，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。他這樣的做法，曾經屢次引起所長的不滿，而且造成了正面沖突。我負責研究本公司的顧客將來需要些什么產品。如果國會核定的預算不能消化，就得將剩余部分繳還國庫。所以一位副總經理即使同時管理數十位分店經理，也并不違背管理幅度的原則。他們還善于抓住有利，形勢，做他們想做的事。100年前美國南北戰(zhàn)爭時期的“政府”只由極少數的人組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。一個卓有成效的管理者，必須是一個卓有成效的決策者。他常自問：對我服務的機構，在績效成果上，我能有什么貢獻？他強調的是責任。彼得?德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學會的。最后，形成時間概念和時間感覺，有效提高時間利用率。可以把與任務有關的優(yōu)勢轉化為確實的成果。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學開創(chuàng)成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。（正確決策）《卓有成效的管理者》的一個特點是，全書充滿了豐富而詳實的案例，不僅僅來源于企業(yè)，還有政府、學校、軍事機構、大眾社會方面的案例，而且這些案例中很多都是來自于作者本人的第一手資料，因而閱讀起來非常的順暢和有啟發(fā)，并不會像學術論文那么枯燥當我們在遇到事情需要判斷輕重緩急的時候，書中給了幾點建議：重將來而不重過去（在符合一個長遠的目標，發(fā)生的問題要重在建立規(guī)避機制）；重視機會，不能只看到困難（有適當的挑戰(zhàn)）；選擇自己的方向，而不盲從（注重自我，不可勉強）；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便（離開自己的舒適區(qū)域，才能銳意進?。?。我的任務，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術。在年底前的三五個星期之內，管理層沒法做任何其他事情。一個半小時的時間一到，他就站起來跟我握手再見。后來改由一位科學家來繼任。但是，每次院中有關病人護理的事情要決定時，白莉安小姐都要問： 我們對病人是否已盡了最大努力？ 凡是白小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特別快。主要是因為管理者往往以為他們首要的任務不在于因人設事，而在于因事用人。于是這一職位，便需要具有多方氣質的人。杜邦公司（Ｄu Pont）有一個好例子：某一產品或流程在39。要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。而最可靠的反饋，卻在于親自視察。一每個人都是管理者，管理一個組織，管理一項事務，管理自己的生活。知道所有的項目，預計所有項目將要占用的時間。其次是明確什么事是必須自己做，哪些事可以由他人代勞，這樣就可以更有效利用自己的時間來做必須親力親為的事情。彼得前者重在知人，后者則首先要知事、知職，然后知人善任。德魯克先生的見解，結合生活實踐經驗，我認為，決策的本質，是尋找實現利益最大化的途徑。第四篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記1，創(chuàng)新是保持動態(tài)平衡的變革手段，而延續(xù)的基礎則是維系人類社會存在的那些 普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴并同時承擔起責任。，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。因此，學習如何掌握自己的時間提升效率對我是至關重要的。有效的管理者需要重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任，爭取提升效率，以最小的成本獲取更大的收益，使邊際效益最大化?？疾煲粋€部門是否優(yōu)秀，要看其能否能使普通員工取得比其單個疊加看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效?！币蚨?，一位真正卓有成效的管理者正是如此，能夠用自己的真誠與信任，點燃他人的夢想，成就組織更美好的明天。建立領導干部24小時值班制度，明確“干部在現場不能發(fā)現問題是失職，發(fā)現問題不會處理是不稱職，發(fā)現問題不處理是瀆職”。以上是我讀完《卓有成效的管理者》后一點心得體會，不足之處希望老師指正，謝謝！《卓有成效的管理者》讀書筆記3買書的初心其實并不是我自己想做一個管理者，而是想看看別人是否是一個卓有成效的管理者。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效；管理者是身處一個組織的“內部“，受到組織的局限；我們只有通過改進工作的手段來充分發(fā)揮人的能力，而不應該期望人的能力突然的提高。今天的生活水準之所以提高，是以不斷創(chuàng)新和變革的經濟為前提的。《卓有成效的管理者》讀書筆記5時間管理有效性的三個基礎。其實對于一線的管理者（這里所謂的一線管理者是指管理規(guī)模在二十人以下，并且不能完全脫離直接生產活動的管理者）來說，在時間管理上，還不應該算是非常大的問題，畢竟必須要處理的非生產性行政事務還不算太多。這本書的翻譯也非常不錯，看得出來，譯者確實通讀并且深刻領會了其中的觀點，而不像有些外版書，翻譯得生硬晦澀，總讓人感覺讀的不痛快。附錄：讀《卓有成效的管理者》對管理者最有啟發(fā)的幾個觀點時間管理：卓有成效得管理者并不是一開始就著手工作，而往往從時間安排入手。我認為，現代意義的管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理需求”的人均可稱之為管理者。同時，應該明確什么事情是重要的事情，可以按照“緊急”、“重要”來劃分四個維度從而決定做事的先后順序。卓有成效不是天生的，是可以學習的，需要不斷的39。很多人在工作中看起來非常的認真、努力，每一天都感覺干了很多活，讓人非常有成就感。德魯克給出了很好的參考準繩，即，以結果為導向。例如一個清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時間來完成工作，只要自身有“管理”這方面的需求，那么，我認為他就可以稱之為管理者，至少是自我管理者。它包括三個步驟：記錄時間、管理時間、合并時間。德魯克是一個具有魔力的管理大師，每次讀他的書，總是棒卷在手，思維頓開。有的組織需要把一線管理者看成是能夠以表率作用帶領下屬工作的角色，比如軍隊或生產企業(yè)，連排班長在作戰(zhàn)時應當是沖在最前面，作戰(zhàn)能力最強的人；而有的組織則把一線管理者定義成管理和協(xié)調功能更強的角色，比如政府機關。只有意識到自己的現狀和無法避免的問題，才能促使其積極的應對時間管理。如果時間短促，一個人就只能考慮他已經熟悉的事只能做他曾經做過的事情。更不能期望萬能的天才來完成績效。其實它對我們的幫助還是比較大的，可以從多個緯度來幫助我們怎樣合理的管理自己的工作方式。同時，嚴格責任追究，建立健全嚴格的檢查督辦和責任追究制度，做到有問題必發(fā)現，一經發(fā)現必嚴查，一經查實必問責，堅決糾正有令不行、有禁不止的行為。有效的管理者，并不做太多的決策，但做出的決策都是重大的決策。這其中，另我覺得較為新穎的是德魯克先生特別提出了管理上司的理念。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。但是任何工作又都需要耗費時間來完成，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。，確定目標及其邊界條件。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。所以，決策的方案會有很多種，殊途同歸之義。而組織利益的最大化，正是每個管理者的首要任務和目標。此外，用人之“人”包括各種人，而管理者與這些人的關系，也多種多樣，比如級別的高低，關系的親疏，等等，如何妥善的發(fā)揮不同關系的人的長處，用好各種人，也是非常重要的。本書第五章“要事優(yōu)先”，其實