【正文】 本的控制。（2）減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個(gè)指標(biāo)。第二篇：項(xiàng)目管理案例分析項(xiàng)目管理案例分析在亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)全盛時(shí)期，小李在某公司亞太區(qū)總部負(fù)責(zé)該區(qū)的軟件開發(fā)。在這個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)售后所有的事務(wù)，包括文檔編寫，需求調(diào)研，任務(wù)分配，功能驗(yàn)收、客戶培訓(xùn)，收款等。團(tuán)隊(duì)成員之間一團(tuán)和氣，“找徐經(jīng)理去”、“我們聽你的”成為了該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的口頭禪。工程采用公開招標(biāo)的方式確定承包商。李遠(yuǎn)生所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，銷售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)?！締栴}1】(7分)請用400字以內(nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng)項(xiàng)目？【問題2】(9分)作為項(xiàng)目經(jīng)理，你項(xiàng)目的進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？請描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。(3)把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。設(shè)計(jì)完成后，有3項(xiàng)任務(wù)必須同時(shí)進(jìn)行：①開發(fā)電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫； ②開發(fā)和編寫實(shí)際網(wǎng)頁代碼；③開發(fā)和編寫電子商務(wù)平臺(tái)表格碼。那么，由于①②比較其他電子商務(wù)平臺(tái)位于關(guān)鍵路徑上，因此，將導(dǎo)致整個(gè)工期延長3天，為此，小張必須考慮趕工來保證項(xiàng)目按進(jìn)度完成。在35天內(nèi)完成項(xiàng)目將花費(fèi)為113400元。(5)猜測估算法等。項(xiàng)目正式立項(xiàng)后，李工制定了一份初步的項(xiàng)目成本計(jì)劃。(工期247?！締栴}2】(6分)預(yù)測項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本EAC。對于一項(xiàng)工作，原先預(yù)計(jì)到測量時(shí)間點(diǎn)為止會(huì)完成1 000元的工作量(PV)。CPI和EAC=AC+ETC。【問題1】(6分)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預(yù)算成本，即掙值EV：EV=5050%=25萬元。在軟件編碼及單元測試工作完成之后，張工安排軟件測試組的工程師編制了詳細(xì)軟件測試計(jì)劃、測試用例，包括集成測試、功能測試、性能測試、安全性測試，等等?！締栴}3】(10分)(1)在進(jìn)行需求分析的時(shí)候，同步制定功能確認(rèn)測試計(jì)劃和測試用例，同步制定系統(tǒng)整體測試計(jì)劃和測試用例。我們公司以后想獲得更大發(fā)展，應(yīng)該實(shí)施ERP o現(xiàn)在有些條件不夠，整體上ERP不太可行，我們可以分步實(shí)施。上述案例中，甲、乙、丙分別對應(yīng)A, B, C.【問題2】(8分)甲屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，做事小心謹(jǐn)慎，不愿意冒大風(fēng)險(xiǎn)，比較適合做程序員。于是，項(xiàng)目持續(xù)延期。【問題3】(9分)在全面分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。3] 10 000＝5000等價(jià)代碼行根據(jù)該項(xiàng)目的人月均代碼行數(shù)為625 LOCI人月，則需投入人力為5000247。建立健全安全生產(chǎn)的組織措施和技術(shù)措施，進(jìn)行安全教育、落實(shí)崗前交底，提高安全意識(shí)，真正做到全員參與、群眾監(jiān)督，杜絕盲目指揮、野蠻操作。你要節(jié)省成本，就必然要犧牲質(zhì)量。所以在實(shí)際的操作中不能有明確的“高低”之分，否則可能會(huì)引起兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的“協(xié)調(diào)性”，影響開發(fā)的情緒。你認(rèn)為該案中存在的真正問題是什么？該案例是否反映了現(xiàn)實(shí)生活中的一個(gè)真實(shí)場景，為什么？尼克是不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理？為什么？要成為一個(gè)更好的項(xiàng)目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？上級(jí)管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？你預(yù)測本案例的結(jié)局會(huì)怎樣？參考答案一、案例中存在的真實(shí)問題：管理混亂。雙項(xiàng)目經(jīng)理的機(jī)制特別是在中國的人文環(huán)境下，95%變成一種互相牽制的機(jī)制，其缺點(diǎn)我不想多說，其實(shí)是不用多說了。學(xué)生在開始時(shí)候都明白不是為報(bào)酬而參與到項(xiàng)目中來的，是抱著學(xué)東西想法中來的，從以上的案例來看，顯然學(xué)生是在項(xiàng)目進(jìn)行中覺察到實(shí)際上學(xué)習(xí)到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是原來收獲的目標(biāo)由學(xué)東西轉(zhuǎn)移到金錢報(bào)酬上。事故的原因目前正在業(yè)主、監(jiān)理的參與下進(jìn)行調(diào)查。150000＝16元/LOC。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時(shí)，應(yīng)充分說明。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露出來。B為風(fēng)險(xiǎn)中立者：屬于中庸派。乙：不應(yīng)該一棒子打死ERP o ERP是一種新興事務(wù)，ERP不是萬能的，但是不上ERP又是萬萬不行的。單元測試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在編碼階段制定。除工程整體的開發(fā)計(jì)劃外，張工還針對應(yīng)用軟件開發(fā)制定了詳細(xì)的開發(fā)計(jì)劃，定制應(yīng)用軟件的開發(fā)周期為36周。在圖46中，有： PS＝1100247。BAC=完成時(shí)的預(yù)算一項(xiàng)目預(yù)計(jì)總成本的基線在圖46中，BAC＝2000元。但只完成這項(xiàng)任務(wù)的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。為順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量等目標(biāo)，CSAI項(xiàng)目管理部門和高層領(lǐng)導(dǎo)對該項(xiàng)目格外重視，要求項(xiàng)目組每周匯報(bào)進(jìn)度狀態(tài)。工期，如方案設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)分析師人數(shù)=160247。 案例二：成本估算閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4?！締栴}3】【問題1】(8分)信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)行成木估算的基術(shù)方法包括：(1)自頂向下估算法或類比估算法。如果不加班，完成此項(xiàng)目的成本是103150元。累加關(guān)鍵路徑上的時(shí)間即為完成這一項(xiàng)目所要花費(fèi)的時(shí)間。一旦完成比較任務(wù)，就需要向最高層管理層提交項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目定義文件，以便獲得批準(zhǔn)。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。第三篇：IT項(xiàng)目管理案例分析A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會(huì)研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)。聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的相應(yīng)能力；國家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。（2）首先，積極與領(lǐng)導(dǎo)溝通，說明現(xiàn)狀，爭取公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，理順領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；其次，在高層的協(xié)調(diào)支持下，明確項(xiàng)目管理部的工作職責(zé)、權(quán)力，以及匯報(bào)層級(jí)關(guān)系。項(xiàng)目開始以后，項(xiàng)目成員一有問題就去找項(xiàng)目經(jīng)理，請徐家龍給出意見。該項(xiàng)目選擇外包方式時(shí)，最需要注意的問題是什么？參考答案：注意外包方式對目標(biāo)達(dá)成所存在的風(fēng)險(xiǎn)，要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及防范。項(xiàng)目成本管理目標(biāo)包括兩個(gè)方面：確定項(xiàng)目成本管理的標(biāo)準(zhǔn)：管好成本不是簡單的完成盈利指標(biāo)，一個(gè)在投標(biāo)時(shí)就知道肯定是虧損的項(xiàng)目，管好施工成本的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這將是一個(gè)衡量項(xiàng)目成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評(píng)價(jià)施工項(xiàng)目成本管理的好壞。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)成本。（5）充分發(fā)揮專家作用，有助于協(xié)作攻克技術(shù)難關(guān)。由于工程項(xiàng)目建設(shè)周期長，復(fù)雜多變，使施工索賠變得復(fù)雜普遍。（2）成功應(yīng)對國際索賠，不但讓小浪底結(jié)余了大量資金，也為國內(nèi)其他大型的工程建設(shè)提供了豐富的經(jīng)驗(yàn)。緬甸船廠項(xiàng)目的鋼材從中國進(jìn)口；孟家拉公路項(xiàng)目的瀝青從印度進(jìn)口，錨具和高強(qiáng)鋼絞線從中國進(jìn)口是比較成功的例子。2000年之后的孟加拉國水泥市場就是買方市場，彈丸小國有日本太平洋、韓國現(xiàn)代、香港七環(huán)、墨西哥Cemax、當(dāng)?shù)氐睦匣ⅰ⑽羼R、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥廠，供應(yīng)屬這種情況。2．利用外匯和匯率壓低采購價(jià)格海外項(xiàng)目有一定比例的美元支付，為我們利用外匯和匯率降低采購成本提供了條件。因此，在項(xiàng)目材料管理中充分利用采購環(huán)境，是有效降低材料成本的根本途徑。小浪底屬于工程索賠，而工程索賠又分為以下幾個(gè)程序：工程建設(shè)項(xiàng)目有其固定性、一次性和單件性、明確的目標(biāo)性、可分解性。根據(jù)工程建設(shè)的特點(diǎn)和索賠的內(nèi)容，施工索賠大致有以下幾方面：（1）發(fā)包方與承包方之間的索賠。小浪底工程組織了小浪底工程建設(shè)技術(shù)委員會(huì)，對重大技術(shù)和管理問題提供決策咨詢。目標(biāo)成本就是我們在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計(jì)工作的動(dòng)因，同時(shí)也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。所以，項(xiàng)目成本管理好與壞的評(píng)價(jià)應(yīng)該建立在項(xiàng)目實(shí)施過程中相關(guān)人員的工作職責(zé)基礎(chǔ)上。一個(gè)政府便民系統(tǒng)項(xiàng)目，項(xiàng)目得到政府領(lǐng)導(dǎo)的明確指示，由于合同約定的時(shí)間很短，項(xiàng)目組成員除項(xiàng)目經(jīng)理外只有兩名程序員，所以該項(xiàng)目沒有進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，只是把原有的程序改了一下，也沒有進(jìn)行系統(tǒng)的測試（項(xiàng)目組不包括測試人員）。徐家龍為了樹立自己的權(quán)威，表現(xiàn)自己的能力，總是身體力行。第三，在以上工作完成基礎(chǔ)上，質(zhì)量經(jīng)理要有執(zhí)行力，所制定的管理規(guī)范和規(guī)章制度就一定要符合項(xiàng)目管理機(jī)制和控制流程過程，科學(xué)合理。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級(jí)較低的單位確定資質(zhì)等級(jí)。副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，．便于及時(shí)地采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估算完成這項(xiàng)任務(wù)按正常速度為5天，成本3750元，如果趕工為3天，成本為4500元?！締栴}2】顯然在趕工情況下項(xiàng)目完成時(shí)間最短，因此，累加關(guān)鍵路徑上趕工的時(shí)間即可得出項(xiàng)目完成最短工作量，累加趕工成本即可得出在最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是多少?！締栴}2】(6分)項(xiàng)目可以完成的最短時(shí)間量是30天，在最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是127 650元。(2)自下而上估算法。希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和精湛的技術(shù)優(yōu)勢，堅(jiān)持沿著產(chǎn)品技術(shù)專業(yè)化道路，為銀行、證券、保險(xiǎn)等領(lǐng)域提 供完整全面的解決方案。8247。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，第19周時(shí)張工向公司經(jīng)理報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，在狀態(tài)報(bào)告中經(jīng)理列出了第18周(包含第18周)的項(xiàng)目狀態(tài)數(shù)據(jù)，詳細(xì)情況如下：(1)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目實(shí)際已完成的工作量為50%.(2)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目已完成工作量的實(shí)際成本(AC)為28萬元。(4)成本偏差CV(Cost Variance)：CV＝EVACCV是項(xiàng)目任務(wù)的掙值與實(shí)際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實(shí)際花費(fèi)了1100元(AC)。(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價(jià)值，即從開始到完成項(xiàng)目將還需要花費(fèi)多少成本。2000＝55％所有的價(jià)值，無論是計(jì)劃的還是實(shí)際的，都用貨幣值表示偏差。網(wǎng)絡(luò)工程、終端安裝工程、主機(jī)系統(tǒng)工程、存儲(chǔ)系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程等與應(yīng)用軟件開發(fā)并行實(shí)施?！締栴}2】(8分)在定制軟件開發(fā)項(xiàng)目中，根據(jù)測試結(jié)果判定軟件系統(tǒng)的質(zhì)量是不夠的，因?yàn)檐浖到y(tǒng)中的缺陷可能由于多種原因而未在測試中被發(fā)現(xiàn)，如測試環(huán)境與運(yùn)行環(huán)境的區(qū)別、測試人員的能力問題、測試計(jì)劃和測試用例的局限及缺陷。企業(yè)規(guī)模到了一定程度，管理和決策就是一個(gè)重要的問題。當(dāng)投入少時(shí)，他們可以接受較大的風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)投入逐漸增加時(shí)，他們就開始變得謹(jǐn)慎起來，希望獲得成功的概率提高了，最后達(dá)到百分之百。H公司要求宏達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及CSAI的設(shè)備問題。在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟。該項(xiàng)目的人月均代碼行數(shù)為：150000247。此地段下午4：30分以前是甲單位施工，4：30分后為乙單位筑爐隊(duì)施工，磚頭只有這兩單位使用。針對這樣的情況，應(yīng)對措施一：學(xué)生本來期望的目標(biāo)應(yīng)該還沒有改變，老師應(yīng)該在該項(xiàng)目上多引入一些新的技術(shù)以及項(xiàng)目的實(shí)施方法，讓學(xué)生重新把收獲的目標(biāo)引導(dǎo)到學(xué)東西上來，這樣也不需要再引入資金，而且學(xué)生的積極性也會(huì)有所提高，這才是上策。我的建議僅供參考：以規(guī)劃部為主設(shè)定管理機(jī)制，理由很簡單他們更接近客戶，他們對于項(xiàng)目的目標(biāo)（單只產(chǎn)品）的理解較開發(fā)部更加明確。尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)培訓(xùn)。從斑竹的需求中我可以感覺到這兩個(gè)人在職位的問題上必然是不太好“搞”得人，否則斑竹可能也就沒有這樣的煩惱了。做任何事情都是需要成本的。如何預(yù)防他人傷害?業(yè)主為趕工期，一般都是土建施工未完成，就要求安裝單位施工，造成交叉作業(yè)，在趕工期與安全管理工作中，如何確保工期？如何加強(qiáng)安全管理？參考答案工程項(xiàng)目的安全管理貫穿項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程，在項(xiàng)目實(shí)施階段安全管理極其重要，各相關(guān)單位和責(zé)任人要高度重視?！締栴}2】(8分)[(30%+50%+70%)247。制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。但由于開發(fā)周期的原因，CSAI無法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能。他們自始至終都愿意接受較大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)投入少時(shí)，他們可以接受較大的風(fēng)險(xiǎn)；隨著投入的增加，他們也會(huì)變得謹(jǐn)慎一些，希望成功概率有所增加，最后達(dá)到百分之百。但是實(shí)施 ERP風(fēng)險(xiǎn)很大，很多企業(yè)都失敗了，主要原因在于項(xiàng)目實(shí)施的管理問題，沒有及時(shí)識(shí)別項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)并及時(shí)處理，項(xiàng)目監(jiān)控機(jī)制不好，高層支持不夠，老員工的適應(yīng)性差等，最終導(dǎo)致“ERP天折”。最好讓用戶組織對項(xiàng)目進(jìn)行試運(yùn)行，以試運(yùn)行的結(jié)論來作為驗(yàn)收的依據(jù)之一是比較有說服力的。根據(jù)張工安排，需求分析、概要設(shè)計(jì)均安排有多年工作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)軟件工程師擔(dān)任，各個(gè)階段的階段成果均組織了嚴(yán)格的評(píng)審，以保證各個(gè)階段成果的質(zhì)量。進(jìn)度偏差和成本偏差對項(xiàng)目的影響如表47所示。最常用的兩個(gè)公式是EAC=BAC247。(5)進(jìn)度偏差SV(Schedule Variance)SV＝EVPVSV是項(xiàng)目或項(xiàng)目任務(wù)的掙值與預(yù)算值之間的差異。【問題1】(6分)試確定項(xiàng)目截止到項(xiàng)目狀態(tài)日期已完成工作量的掙值EV。＝總費(fèi)用247。作為項(xiàng)目經(jīng)理，李工必須制定高質(zhì)量的項(xiàng)目管理計(jì)劃，以有效實(shí)現(xiàn)范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等項(xiàng)目管理目標(biāo)。(4)專家估算法?！締栴}4】(7分)總共需要趕工8天，在②③“向最高管理層提交項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目定義文件”上趕工2天，在①②“比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺(tái)”上趕工3天，在④⑤“開發(fā)電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫”，④⑥“開發(fā)和編寫實(shí)際網(wǎng)頁代碼”上趕工2天，在⑧⑨“測試，修改”上趕工1天?！締栴}3］假定比較其他電子商務(wù)平臺(tái)的任務(wù)執(zhí)行需要13天而不是原來估算的10天。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估計(jì)需求分析為15天，成本45000元，如加班則為10天，成本58500元。(2)投入更多的人力、物力。項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目