【正文】 徑需。管理層次減少，傳統(tǒng)薪 酬策略強(qiáng)調(diào)保障性和職位的持續(xù)晉升，對(duì)于垂直流動(dòng)或晉升的機(jī)會(huì) 十分有限的扁平化組織而言顯然是不合適的。 現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，組織內(nèi) 部良好的溝通可以及時(shí)傳遞組織有關(guān)信息，了解員工對(duì)組織的想法 從而及時(shí)解決分歧統(tǒng)一行動(dòng)，并能通過征詢意見來調(diào)動(dòng)員工的積極 性。美國管理學(xué)大師托馬斯指出：“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是 人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。任何組織，首先是人的 集合，而不是事和物的集合，在工作設(shè)計(jì)中必須重視人的因素。它是整治企業(yè)官僚主義傾向的良 藥，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的潤滑劑。即便是那些把思想觀念評(píng)估納入到平衡記分卡的人們也缺乏可以利用其提高績效的手段。出色的執(zhí)行將是企業(yè)保持市場(chǎng)滲透和財(cái)務(wù)業(yè)績的關(guān)鍵但大量的新人和新崗位似乎讓決策過程和責(zé)任分配變得混亂起來。多種調(diào)查方法的應(yīng)用不僅揭示了共同思想觀念的分崩離析——以往，該企業(yè)正是憑借這種共同思想觀念實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額的迅猛增長，還幫助管理層找到了重新修正這些思想觀念的方法。步驟4 ：橫向調(diào)查利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行PA0I調(diào)查。這些評(píng)估的另外一個(gè)缺陷在于：很多調(diào)查都因果不分。心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人類的需要具有多樣性、層次性，人們具有從低等的生理需要到安全需要、愛與歸屬需要、自尊需要乃至最高等的自我實(shí)現(xiàn)需要。而當(dāng)今許多企業(yè)的激勵(lì)只注重形式與方法，而不關(guān)注個(gè)人的感覺，不關(guān)注個(gè)人的情感對(duì)工作的影響，不關(guān)注作為社會(huì)人的需求和目標(biāo)，單純?yōu)榱思?lì)而激勵(lì)，因此，激勵(lì)的效果往往不夠理想。對(duì)激勵(lì)方法的選擇應(yīng)該與當(dāng)前企業(yè)和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。情感激勵(lì)主要是培養(yǎng)激勵(lì)對(duì)象的積極情感，其方式很多，如溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評(píng)幫助、共同勞動(dòng)、民主協(xié)商等。能造就良性的競(jìng)爭環(huán)境,留住優(yōu)秀人才。從他的角度來考慮他付出的勞動(dòng)和應(yīng)該得到的報(bào)酬的問題。首要需求是提高收入,因而最主要的激勵(lì)因素就是滿足第一需求,提高薪金待遇,鼓勵(lì)努力工作。員工表現(xiàn)好要獎(jiǎng)勵(lì),員工表現(xiàn)不好要堅(jiān)持懲罰。企業(yè)往往會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為,忽視一些正確的行為。這類員工一般是公司里的老資格員工,多是基層的小主管,生活相對(duì)比較舒適,需求是追求工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。“三位一體”的思維方法激勵(lì)員工的時(shí)候必須用以人為本的三位一體的思維方法。充分授權(quán)是對(duì)群體的最佳激勵(lì)。如何有效的通過科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性,成為企業(yè)管理重要課題。在現(xiàn)代社會(huì)里，應(yīng)強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的和諧，注重利用人的情感來調(diào)節(jié)人的行為。根據(jù)企業(yè)的需要，設(shè)置激勵(lì)的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵(lì)方法，投其所需，把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)和員工都獲得需求的滿足，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。在這個(gè)充滿變化的環(huán)境中，應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵(lì)機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng)，才能保證激勵(lì)的有效性。從企業(yè)人力資源管理的角度來看，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，可以大幅度提高員工的個(gè)人績效，進(jìn)而提高企業(yè)的整體績效。人們也許會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為滿意并且敬業(yè)的勞動(dòng)力會(huì)促進(jìn)績效，但要證明這種聯(lián)系卻相當(dāng)困難。PA0I通過六個(gè)步驟搜集定量和定性數(shù)據(jù)（見圖）。例如，中層和基層員工還心存擔(dān)憂，懷疑他們是否能相信高層管理者，以及是否能在提出有創(chuàng)意的想法上進(jìn)行適度冒險(xiǎn)。協(xié)調(diào)一致下面介紹一下前文提到的那家生物科技公司運(yùn)用PA0I方法的情況。員工思想觀念― 即員工的態(tài)度、行為和活動(dòng)，這些關(guān)系到企業(yè)如何實(shí)施對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略至關(guān)重要的關(guān)鍵任務(wù)，決定了企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)或保持卓越績效。為了更好地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，需要對(duì)知識(shí)員工實(shí)行特 殊的管理，通過理解和尊重，建立良好的關(guān)系，并通過心靈溝通 和感情認(rèn)可的方式，使知識(shí)型員工在自覺自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮 潛在的積極性性與創(chuàng)造性。為了鼓 勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán) 境，制定良好的政策制度，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考 核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。由于知識(shí)型員工的工作大多是通過項(xiàng)目小 組這種團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行的，項(xiàng)目任務(wù)完成的好壞直接關(guān)系到小組內(nèi)每 個(gè)員工的切身利益。事事過問，事事需要向上級(jí)匯報(bào)，不僅會(huì)束縛知識(shí)型員工的工作創(chuàng)造性的發(fā)揮，而且也不利于創(chuàng)新思 維和工作的效果，更有甚是會(huì)讓其感到過分壓抑以至于離職另謀高 就。企業(yè)之間的競(jìng)爭，知識(shí)的創(chuàng) 造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識(shí)的載體——知 識(shí)型員工來實(shí)現(xiàn)。（2）下放權(quán)力，委以重任，滿足知識(shí)型員工強(qiáng)烈的成就需要。知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展主要有兩個(gè)方向：一為向管理方向發(fā)展；一為專業(yè)領(lǐng)域的提升。要（1）薪酬福利激勵(lì)。長 ，知識(shí)型員工越來越希望提高工作質(zhì)量和生活質(zhì)量，要求在工作中獲得成長與發(fā)展的機(jī)會(huì)。在這本書中，馬斯洛提出了著名的人的需求層次理論。第二章 績效與績效評(píng)估績效是組織中個(gè)人或者群體在特定的時(shí)間內(nèi)的可描述的工作行為和可衡量的工作結(jié)果，以及組織結(jié)合個(gè)人或者群體在過去工作中的素質(zhì)和能力，指導(dǎo)其改進(jìn)完善，從而預(yù)計(jì)該人或群體在未來特定時(shí)間內(nèi)所能取得的工作成效的總和。但我國許多企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的控制型管理模式，對(duì)知識(shí)型員工與其他員工實(shí)行一刀切管理，在工作環(huán)境、工作方式上沒有差別。（2）對(duì)知識(shí)型員工的工作提供資金、物質(zhì)等方面的支持。另外，企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)確定其工作程序與目標(biāo)，依據(jù)個(gè)人性格為他們制定合理的工作形式，而不應(yīng)進(jìn)行過度的監(jiān)督與指導(dǎo)，同時(shí)要主動(dòng)對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行合理的資源配置。求（1）在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立健全有利于人際溝通的制度，提倡雙向溝通。知識(shí)型員工所在的企 業(yè)大多是具有扁平化特征的，他們上升的空間非常有限，因而這種 傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)對(duì)他們而言并沒有多大效果。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，層級(jí)不斷增 多，往往出現(xiàn)溝通困難、信息不對(duì)稱的問題，而且易形成官僚等級(jí) 現(xiàn)象?！睆男枰獫M足的激勵(lì) 理論分析，在工作中對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的要求很強(qiáng)。知識(shí)型員工大都才能突出，因此在為其進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)，最好能 設(shè)計(jì)出適合該員工風(fēng)格和特點(diǎn)的工作崗位，以便發(fā)揮其潛力。（3）從政治、生活上給與尊重和理解，注重人情味和感情投入，使其體會(huì)到公司對(duì)他們的尊重及他們與公司的密切關(guān)系?！?0 ％的員工滿意或者非常滿意他們的工作”，這樣的信息看似與卓越績效有關(guān)，而且高層管理者也許能從中捕捉到一些信息。該公司的PA0I方法具體包括如下內(nèi)容：一項(xiàng)結(jié)合定性訪談的多維度調(diào)研，一項(xiàng)針對(duì)全體員工、旨在衡量績效觀念程度的調(diào)查．以及包含組織網(wǎng)絡(luò)分析的結(jié)構(gòu)化觀察。PA0I的結(jié)果讓企業(yè)高管們可以在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上討論一些重要問題。為了使調(diào)查盡量精確并且貼近實(shí)際應(yīng)對(duì)調(diào)查方案進(jìn)行微調(diào)，使之反映本組織績效底蘊(yùn)的各個(gè)主要方面這些方面關(guān)系到卓越績效。比如說．究竟是敬業(yè)的員工帶來了良好的財(cái)務(wù)結(jié)果．還是良好的財(cái)務(wù)結(jié)果造就了敬業(yè)的員工：如果手頭的數(shù)據(jù)指向不明，那么就沒有理由去指責(zé)管理者的不作為。每一個(gè)人在不同的時(shí)期需要不同，不同的人在同一時(shí)期需要也不相同。6．對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)缺乏明確性目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵(lì)效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素。例如，如果企業(yè)是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵(lì)方法就不再適合；強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為主要作業(yè)形式的企業(yè)，單獨(dú)使用個(gè)人激勵(lì)的方法也不會(huì)有很好的效果。只要領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心體貼、尊重愛護(hù)激勵(lì)對(duì)象，通過感情交流充分體現(xiàn)出人情味，員工就會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的真摯情感化作自愿接受領(lǐng)導(dǎo)的自覺行動(dòng)。但目前企業(yè)的激勵(lì)制度還存在以下問題:,重才輕德式的激勵(lì)。事實(shí)上人人能承受的壓力是不一樣的。定位是指經(jīng)理人站在員工的角度,更加了解員工的需求,準(zhǔn)確掌握員工的激勵(lì)點(diǎn)。第二需求就要進(jìn)行有效的溝通。聰明的經(jīng)理人要培養(yǎng)員工正確的價(jià)值觀,使員工從自我上升到具有超我的價(jià)值觀,變成對(duì)社會(huì)有用的合格人才。管理者就是寧可不獎(jiǎng)勵(lì)、寧可不處罰,也不要一碗水端不平。(1)年齡較大,收入較高。經(jīng)理人可以從縱向和橫向兩個(gè)角度來了解員工的真正需求。第五篇：論企業(yè)如何有效激勵(lì)員工摘要：當(dāng)今,企業(yè)競(jìng)爭日趨激烈,每個(gè)企業(yè)都在對(duì)員工進(jìn)行各式各樣的激勵(lì),以使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭中立于不敗之地,但有相當(dāng)一部分企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制并不科學(xué),不完善。在這些企業(yè)內(nèi)部上下團(tuán)結(jié)一致，人際關(guān)系和諧融洽，員工情緒穩(wěn)定正常，企業(yè)滲透著一種努力奮斗、勇往直前的精神，企業(yè)與其員工以及員工之間具有很強(qiáng)的吸引力。因此，在采取激勵(lì)措施前先做好企業(yè)和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。4．對(duì)員工的激勵(lì)缺乏靈活性員工的需求在變化，企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。詹姆士在對(duì)員工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工每天一般只需發(fā)揮20％～30％的能力用于工作就足以保住飯碗，但如果能充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，那么，他們的能力可發(fā)揮到80％～90％。但大多數(shù)方法的最大問題在于它們沒有把握員工思想觀念與企業(yè)績效之間的關(guān)系。最后，它幫助企業(yè)制定優(yōu)先戰(zhàn)略、開展相關(guān)項(xiàng)目．從而改善企業(yè)的績效底蘊(yùn)。結(jié)果顯示，高層管理者與企業(yè)員工在另外一些問題上也存在分歧。此外，PA0I還能幫助企業(yè)培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人．讓高層管理者認(rèn)清企業(yè)的優(yōu)先戰(zhàn)略并運(yùn)用實(shí)際數(shù)據(jù)處理靈活的問題。這一趨勢(shì)令人堪憂：它會(huì)打亂公司的發(fā)展計(jì)劃嗎？這家生物科技企業(yè)所面臨的問題其實(shí)很常見。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)地獲取知識(shí)、信息的能力以及處理、應(yīng)用知 識(shí)和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動(dòng)性。（2）建立寬松的工作制度，賦予更多的工作自主權(quán)。除了對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人進(jìn)行薪酬激勵(lì)外，還可以對(duì)其工作給予 一定的資金、物質(zhì)支持。由于知識(shí)員工從 事的大多是運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行的創(chuàng)造性的任務(wù)工作，要求的靈活性與自 主性比較高，而且知識(shí)型員工一般具有強(qiáng)烈的個(gè)性，不愿服從權(quán)威，不愿意采用嚴(yán)格的等級(jí)式管理。參考文獻(xiàn)：[1]陸遠(yuǎn)權(quán),[J].重慶工學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2009,(1):8385.[2][J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2006,(12):79.[3]崔穎,[J].人才資源開發(fā),2006,(8):2728.[4]潘國言,[J].金融經(jīng)濟(jì),2007,(18):107108.[5][J].產(chǎn)業(yè)與科技論論壇,2000,(5):200201.[6][J].科技管理研究,2009,(7):343346.[7][J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2006,(2):1215.[8][J].北京理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版),2007,(4):3235.[9][J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2009,(12):3637.第二篇：論企業(yè)員工的績效評(píng)估與員工激勵(lì)論企業(yè)員工的績效評(píng)估與員工激勵(lì) 摘要：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)面臨著越來越多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，人力資 本和知識(shí)資本成為企業(yè)的核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。通過角色互換、崗位輪換、工作豐富化、多樣化等途徑也可以