【正文】 快遞寄給學(xué)員；4．此證可申請中國國家人才網(wǎng)入庫備案。五、工資中線測算工資中線測算：數(shù)學(xué)測算；薪酬調(diào)查；存量推定。原則上轉(zhuǎn)崗員工的職級為新崗位的起始職級。各崗位的職級浮動范圍詳見附表二《各崗位起始職級一覽表》。包括項目津貼、計件工人技能津貼等。（三）績效導(dǎo)向原則員工的薪酬與其工作業(yè)績掛鉤，相同崗位的員工，由于所取得的工作業(yè)績不同，享受的薪酬也會有所差別。（二）考核、匯總員工考核：員工考核由員工自評、部門考核、分管領(lǐng)導(dǎo)評定三個部分組成。各個等級對應(yīng)分?jǐn)?shù)及基本標(biāo)準(zhǔn)如下（圖表2）：A級：超額完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)突出，工作成績優(yōu)異； B級：全面完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)良好，工作成績良好；C級：基本完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)合格，工作成績一般,偶有工作失誤； D級：未完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)一般，工作成績較差或有重大工作失誤。是?中國經(jīng)營報?、?人力資本?：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促進(jìn)成長??吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才?、?KPI，“關(guān)鍵績效〞指引成功?、?BSC，“平衡計分〞保證開展?，受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評介。目標(biāo)修正。團(tuán)隊與群體的區(qū)別?！?案例分析：四、如何培養(yǎng)下屬→ 在優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)眼中下屬個個都是人才，在平庸領(lǐng)導(dǎo)眼中下屬個個都是笨蛋→ 培養(yǎng)下屬的最高原則是任用下屬的優(yōu)點，而不是發(fā)現(xiàn)下屬的缺點→ 如何才能知人善用，如何才能人盡其才?培養(yǎng)下屬有什么好處?！?管理越來越難了，員工太現(xiàn)實，在工資、獎金限定的情況下如何才能讓他們更努力的工作。課程特色： 課程從國內(nèi)企業(yè)所面臨的實際問題出發(fā)，通過各種典型案例的講解和分析，以及模擬現(xiàn)實環(huán)境的操作演練，全面提升企業(yè)人力資源管理者系統(tǒng)性解決問題的能力和實施操作水平。其中最關(guān)鍵的因素就是企業(yè)的崗位分析、績效考核與薪酬體系?！?全面激勵管理，讓下屬在工作中發(fā)揮更高的工作積極性和工作熱情?！?告知式 推銷式 參與式 授權(quán)式。溝通的障礙→ 案例討論：對上級的工作有不同的意見你應(yīng)該怎么辦?→ 案例討論：上級對你的報告有反對意見 你怎么辦?⊙ 如何「處理下級越級向你匯報」?⊙ 如何「處理部屬的過失行為」?⊙ 如何「處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況」?⊙ 如何「面對有能力但不聽話的部屬」?第九章、高績效團(tuán)隊的建設(shè)一、什么是團(tuán)隊認(rèn)識團(tuán)隊(1+1=?)。分工協(xié)作。課*程*形*式：案例演繹、實務(wù)分析、雙向互動、角色扮演、研討=================================================================================課*程*大*綱:薪酬體系設(shè)計篇：一．推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；以感覺為根底判斷還是以事實為根底判斷？短期考核還是長期考核？短期利益還是長期利益？關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？績效管理如何與戰(zhàn)略接口？KPI成績與獎金掛鉤的問題？經(jīng)理人與員工的認(rèn)識對推行績效管理的影響；傳統(tǒng)文化對績效管理的影響為什么沒有人愿意做A？為什么推行績效管理這么困難？管理根底對推行KPI的影響二．KPI操作中的幾個根本問題什么是目標(biāo)與指標(biāo)KPI指標(biāo)的根本屬性與操作注意要點為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題KPI指標(biāo)的類型與各個類型KPI指標(biāo)操作中的注意點：財務(wù)非財務(wù)、時點時期、定量定性、長周期短周期，總量相對職能部門的定性指標(biāo)，該如何操作？三．建立KPI體系的方式方法：如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么？企業(yè)又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標(biāo)層層關(guān)聯(lián)？通過工作分析，明確職責(zé)，然后根據(jù)職位說明書找KPI指標(biāo)的操作模式與優(yōu)點缺點與適用范圍價值樹的操作模式與優(yōu)點缺點魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法四．平衡計分卡平衡計分卡只是從四個角度找指標(biāo)嗎？——平衡計分卡的本質(zhì)；戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期方案制定？—平衡計分卡與企業(yè)的長期、中期、短期規(guī)劃；平衡計算分卡就是四個緯度嗎？公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？—平衡計分卡的落實；五．如何分解KPIKPI如果不分解落實下去，就會失去了根底，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比方：一個KPI指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？如何分解KpI——上一級指標(biāo)與下級指標(biāo)的關(guān)系分解指標(biāo)的2種根本方法按照驅(qū)動因素分解KPI指標(biāo)，3種根本的模式分解KPI指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等六．指標(biāo)詞典的編制指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?為什么需要定義KPI財務(wù)指標(biāo)定義時，需要注意的問題；非財務(wù)指標(biāo)，定義時需要注意的問題；誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？幾個有問題的KPI的定義的分析；七．確定目標(biāo)——KPI的計分方式找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計多少分？沒有到達(dá)目標(biāo)應(yīng)該得多少分？設(shè)定目標(biāo)的痛苦；目標(biāo)訂不準(zhǔn)怎么辦？？競爭，資源，能力對目標(biāo)的影響；如何讓下屬主動把目標(biāo)定的最適宜——聯(lián)合基法長周期的目標(biāo)如何分解到短周期；痛苦考核與快樂考核——什么時候做到了該加分，什么時候該扣分，KPI的計分方法；八．績效管理的周期年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業(yè)務(wù)類型與職能部門在考核的周期上有什么區(qū)別呢？年考考什么？月考考什么？長周期與短周期；不同層次與職能部門的周期；如何設(shè)置KPI指標(biāo)權(quán)重——指標(biāo)的組合方式九．主基二元考核法關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會出問題？如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？KPI所無法解決的問題；主要績效與根底績效的關(guān)系；如何在實踐中運用主基二元考核法；十、績效面談與溝通方案階段的績效溝通輔導(dǎo)階段考核階段的績效溝通績效問題分析與改良——組織改良、領(lǐng)導(dǎo)改良、員工改良；十一．推行績效管理所遇到的問題與對策；推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；推行的程序；公司政治與績效管理的推行績效管理與企業(yè)文化；薪酬體系設(shè)計篇：一、崗位分析的作用與意義崗位分析的作用；為什么崗位分析總是做不好？二、崗位分析的方法組織與部門職責(zé)與崗位職責(zé)的關(guān)系常用的崗位分析的方法資料分析法，問卷法，觀察法，部門職責(zé)分解法；三、崗位分析的步驟與流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程設(shè)計；部門職責(zé)設(shè)計；崗位職責(zé)設(shè)計；崗位任職資格設(shè)計；常見的崗位設(shè)計的誤區(qū)與錯誤；四、崗位說明書的運用崗位說明書在薪酬設(shè)計中的運用；崗位說明書在培訓(xùn)中的運用；崗位說明書在招聘中的運用；崗位說明書在考核中的運用；引子：薪酬在人力資源價值鏈的位置；一、薪酬管理中與設(shè)計核心問題不近人意的薪酬設(shè)計對企業(yè)的影響；薪酬戰(zhàn)略的4大問題與兩對核心矛盾；薪酬管理中的幾個核心問題；二、薪酬設(shè)計需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性——職位評估；三、薪酬設(shè)計需要解決的矛盾——外部公平性；；？四、薪酬與能力的關(guān)系；；；五、獎金設(shè)計如何使公司、部門、個人三掛鉤；幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；幾種模式優(yōu)缺點的比照；集團(tuán)公司下屬分子公司的效益是否要與集團(tuán)公司掛鉤？六、獎金設(shè)計與外部因素的影響老總的獎金究竟該不該發(fā)？采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)？如果過濾外部因素的影響；七、薪酬設(shè)計的公平問題業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的平衡；業(yè)務(wù)部門與職能部門的平衡；能力差的人與能力強(qiáng)的人之間的平衡；八、業(yè)內(nèi)各部門獎金設(shè)計的要點銷售部門提成制，還是獎金制？工程類型工作獎金的設(shè)計；生產(chǎn)部門獎金的設(shè)計；年薪制獎金的設(shè)計；九、獎金的周期獎金周期與考核周期；年終獎還是年中獎；時機(jī)選擇要考慮的要點；獎金的滯后性；十、獎金在收入中所占有的比例；100％獎金與100％固定；不同類型人在收入中獎金的比例；十一、如何解決好薪酬設(shè)計與企業(yè)開展之間的關(guān)系，獲得開展十二、薪酬設(shè)計需要考慮的其他問題十三、薪酬設(shè)計的過程與步驟================================================================================主講專家：蔡巍國內(nèi)知名的人力資源管理實務(wù)專家工商管理碩士權(quán)威人力資源管理實戰(zhàn)專家特別在績效與薪酬體系設(shè)計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰(zhàn)方法；曾為大型企業(yè)集團(tuán)、上市公司、連鎖業(yè)集團(tuán)、高科技公司等多個行業(yè)的眾多企業(yè)進(jìn)行過全面的人力資源咨詢效勞。四、考核結(jié)果及獎懲（一）對員工的考核考核結(jié)果考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)確定，最終轉(zhuǎn)換為A、B、C、D四個等級，以分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定為準(zhǔn)。計劃制定各階段，應(yīng)進(jìn)行必要的溝通。（二）公平性原則確定各崗位對公司的價值貢獻(xiàn)時，從各崗位的知識技能要求、溝通難度、工作的復(fù)雜程度、影響的廣度和深度、監(jiān)督職責(zé)和工作的穩(wěn)定性等方面綜合考慮，充分體現(xiàn)公平性。5．特殊津貼特殊津貼是指對特