【正文】 管理處的凝聚力和向心力，管理處主任應(yīng)多聽取員工對管理和發(fā)展方面的意見和建議，對他們的合理化建議予以肯定或采納，并以座談的形式與員工進(jìn)行交流溝通，讓員工暢所欲言，以主人翁的精神投入到日常的服務(wù)工作中去。B、量化原則。科學(xué)、有效地培訓(xùn)方式方法是保證培訓(xùn)效果的必要措施，考核是檢驗培訓(xùn)效果的重要手段。D、以老帶新。 1社會學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人是()。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，在績效實施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進(jìn)與調(diào)整、過程輔導(dǎo)與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關(guān)鍵事件法、相關(guān)人員反饋法。（6）再生性?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。（2）存在的問題及改進(jìn)辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進(jìn)一步明確考評目的。人力資源開發(fā)與管理的目的：（1）為滿足企業(yè)任務(wù)需要和發(fā)展要求。（5）人力資源開發(fā)的手段和方式多樣化。人力資源需求預(yù)測方法：現(xiàn)狀預(yù)測法、經(jīng)驗預(yù)測法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計算機模擬法、外推預(yù)測法、勞動生產(chǎn)率分析法、回歸分析法、人員比例法。用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。此外，該公司在部門合作與信息溝通上也存在問題。經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易，因此也就沒有事前溝通、技術(shù)配合等。麥克利蘭從20世紀(jì)40－50年代起就開始對人的需求和動機進(jìn)行研究，提出了著名的“三種需要理論”，他認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。（二）人力資源管理的未來發(fā)展趨勢1）人力資源管理的地位日趨重要現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是在特定的環(huán)境下，為實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)而有效運用包括人力資源在內(nèi)的各種資源的策略。工作分析的內(nèi)容包含三個部分：對工作內(nèi)容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析；對工作主體員工的分析。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計。該方法適用于對工作進(jìn)行量化排序，并與工作報酬相聯(lián)系的工作分析。歸納事例需耗大量時間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體,方法適用于員工太多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜的工作。例如，公司里往往有一些人，他們擁有很大的權(quán)利，很高的收入，他們的滿意度很高，但是他們的工作績效并不高；并且，給他們提高收入、增加權(quán)利會增加他們的滿意度，但是，并不會提高他們的工作績效，因為他們也許沒有這樣的能力，或者沒有提升績效的動力。4）提高員工的滿意度是否能夠提高企業(yè)的績效，還要看企業(yè)是如何定義績效的，用什么來衡量績效！三、案例分析題美國國際鋼鐵公司老班在公司面臨緊急關(guān)頭時，從公司發(fā)展的長遠(yuǎn)利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認(rèn)識，達(dá)成共鳴，再運用演講形式取得員工的理解和支持。4．測驗的構(gòu)成測驗由兩部分(測驗材料和答題冊)組成，紙筆方式作答。具體來說，要考察以下五個維量：1)工作條理性。今天早些時候，公司國際業(yè)務(wù)部總裁打電話通知你“公司的總經(jīng)理已經(jīng)辭職離開了公司。測驗材料涉及到經(jīng)營、市場、人事、客戶及公共關(guān)系、政策法規(guī)、財務(wù)等企業(yè)組織的各方面事務(wù)，考察計劃、授權(quán)、預(yù)測、決策、溝通等多方面的能力，從而能夠?qū)Ω邔庸芾碚哌M(jìn)行全面評價。企業(yè)中總會有一些“低績效者搗亂分子/懶蟲/能力低下者”，這些人的滿意度高了，企業(yè)就危險了。訪談對象最好是從事比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作的人員或從事該項工作的關(guān)鍵人員，這樣反映問題比較全面、客觀。4)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類，最后就會對崗位工作有一個全面的了解。問卷調(diào)查法在崗位分析中使用最為廣泛，其優(yōu)點是費用低、速度快，調(diào)查范圍廣，尤其適合對大量工作人員進(jìn)行崗位分析，調(diào)查結(jié)果可實現(xiàn)數(shù)量化，進(jìn)行計算機處理。及適用于短時間的生理特征的分析，也適用于長時間的心理特征的分析。人力資源活動的經(jīng)濟效益越來越清晰可見了。未來企業(yè)的競爭更加重視國際的，而不再是國內(nèi)的競爭機會。以人的行為規(guī)律性的認(rèn)識來預(yù)測和控制人的行為。答：職位分析作為組織人力資源管理的一項基礎(chǔ)工具，公司所采用的職位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的訪談法、文獻(xiàn)分析法和非定量問卷法。其次，職位分析是對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。特征：全局性、長遠(yuǎn)性、階段性、穩(wěn)定性、應(yīng)變性第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理念理念基礎(chǔ)：人性假設(shè)，經(jīng)濟人、自我實現(xiàn)的人、社會人和復(fù)雜人。第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理新趨勢及現(xiàn)狀分析人力資源開發(fā)的新趨勢：（1）人力資源開發(fā)的地位將發(fā)生根本變化。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環(huán)境。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。工作分析的作用和意義是什么？答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點：（1）有效地進(jìn)行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。（4）生物性。 標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e三、名詞解釋：是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。標(biāo)準(zhǔn)答案： c ()是指當(dāng)對一個人的某些特性形成好或壞的印象后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。可以選派一批素質(zhì)高，接受能力強的優(yōu)秀骨干去參加省市舉辦的各類物業(yè)管理培訓(xùn)班、知識講座等，通過學(xué)習(xí)提高員工自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，并將學(xué)到的知識傳授給部門員工，以達(dá)到共同提高的目的。培訓(xùn)教師水平的高低對培訓(xùn)效果影響很大，若其本身水平有限，培訓(xùn)也難以達(dá)到預(yù)期效果。對員工績效的考核，不僅從其完成的工作數(shù)量、工作質(zhì)量方面加以考核，還要考核其服務(wù)態(tài)度、用戶滿意程度以及公司創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益。如破格晉升到一定的工作崗位，使其工作能力得到充分發(fā)揮，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工授予“先進(jìn)個人”、“服務(wù)標(biāo)兵”等榮譽稱號，將其主要事跡在員工中進(jìn)行大力宣傳，并選派一些素質(zhì)高、品質(zhì)好、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工外出考察和培訓(xùn)，提高員工業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平。保持團隊的活力管理處主任應(yīng)密切注意員工的工作情緒，保持團隊的充沛活力。管理處主任在人力資源的開發(fā)和管理方面要重點注意以下三項工作：建立團隊，培養(yǎng)團隊精神；建立激勵機制，做好績效考核評估工作；建立和落實培訓(xùn)體系。物業(yè)管理員工隊伍的組織建立并不是簡單的招聘入職就能解決。對表現(xiàn)突出的員工，要給予獎勵，樹立標(biāo)兵。員工績效考核與評估考核是人力資源管理工作中的重要組成部分，是人事決策和人事管理的依據(jù)。所有的考核與評估人必須要有量化指標(biāo)與數(shù)據(jù)，這樣的考核才有說服力。對考核成績優(yōu)異的員工進(jìn)行適當(dāng)獎勵，可以更好地促使員工自覺而認(rèn)真地學(xué)習(xí)，實現(xiàn)培訓(xùn)的目的。鑒于基層物業(yè)管理從業(yè)人員素質(zhì)普遍不高，為避免枯燥生硬的教學(xué)方式，可采取直觀的教學(xué)培訓(xùn)方法。 ?桑代克 標(biāo)準(zhǔn)答案： d1()是指團隊生存、改進(jìn)和適應(yīng)變化著的環(huán)境的能力。：就是某些權(quán)威機構(gòu)通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產(chǎn)出來?？冃Э荚u工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實施。②考評指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。（2）吸引潛在合格的應(yīng)聘者。（6）人力資源開發(fā)終身化。人力資源供給預(yù)測：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。（2）對于文獻(xiàn)分析法：文獻(xiàn)分析法是一項經(jīng)濟且有效的信息搜集方法。權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。通過有效的人力資源管理，將促進(jìn)員工積極參與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略，并把它和個人目標(biāo)結(jié)合起來，達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”狀態(tài)。對工作內(nèi)容的分析是指對產(chǎn)品（或服務(wù)）實現(xiàn)全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規(guī)則、工作環(huán)境、工作設(shè)備、輔助手段等相關(guān)內(nèi)容的分析；由于工作的復(fù)雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)成為必然，不同的行業(yè)和不同的業(yè)務(wù)都影響著崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析包括對崗位名稱、崗位內(nèi)容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關(guān)系等內(nèi)容的分析；對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經(jīng)驗、知識和技能等各方面的分析，通過分析有助于把握和了解員工的知識結(jié)構(gòu)、興趣愛好和職業(yè)傾向等內(nèi)容。問卷設(shè)計形式分為開放型和封閉型兩種。3）觀察法 察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。5）參與法參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細(xì)致、全面地體驗、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。這樣的公司隨處可見，這樣的公司要生存就要改革，公司的改革往往會剝奪這些人的部分權(quán)利或者降低他們的收入，這個時候他們不可能滿意，它們對改革一定持反對、抵制態(tài)度。成功的關(guān)鍵是使得員工相信企業(yè)不僅是老版的，與員工的切身利益也息息相關(guān)，找到了利益共通點。1)測驗材料，即提供給被試的資料、信息，是以各種形式出現(xiàn)的，包括信函、備忘錄、投訴信、財務(wù)報表、市場動態(tài)分析報告、政府公函、賬單等。2)計劃能力。你剛剛來到辦公室，正獨自坐在辦公桌前?！窬C合性強。3）提升哪部分人的滿意度也很重要。再由工作分析專家與草擬者和其他有關(guān)人員一起討論，并在此基礎(chǔ)上起草出二稿；最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審閱定稿。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進(jìn)行該項工作的觀察。(4)工作分析成果作分析之目的進(jìn)行所獲得的成果即為職務(wù)說明書。該方法適合于不可能