【正文】 并且這三大品牌在寶潔公司內(nèi)部也被另眼相待，這三駕馬車長(zhǎng)期占據(jù)著國(guó)內(nèi)洗發(fā)水的半壁江山，頂峰時(shí)期甚至達(dá)到 70％的市場(chǎng)份額，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)都占寶潔公司在華的 50％以上。 ? 我們先回顧一下微軟與 IBM們這個(gè)大家熟得不能再熟的故事： ? 在 70年代中后期，誕生于陰暗潮濕的地下室，僅有兩名員工的微軟，絲毫沒有引起世人的關(guān)注，大家更多的目光集中在傳統(tǒng)的 IBM們身上。 ? 什么是寶潔無法企及的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ ? 怎樣才能建立寶潔無法企及的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ ? 品牌？新產(chǎn)品何來品牌優(yōu)勢(shì)？即便是嫁接當(dāng)前國(guó)內(nèi)最著名的洗滌化妝品品牌，也不足以和寶潔們抗衡，此路顯然不通。 ? 這既是優(yōu)點(diǎn)，也是缺點(diǎn)。 ? 今天的腦白金，五次被各大媒體圍剿不死，活的有滋有味，就是最好的證明。 ? 等到寶潔真正感受到新生代的強(qiáng)大攻擊力時(shí)，再去反擊則早已晚矣！同時(shí)我們不要忘記，寶潔公司（其實(shí)很多跨國(guó)公司都是如此，除了采取直銷的模式的企業(yè)）在保健藥物營(yíng)銷方面并沒有任何優(yōu)勢(shì)，她不懂“ 中國(guó)功夫 ” 。 ? 因?yàn)樗鼈兊呐浞健⒐π?、理念、包裝、價(jià)格、宣傳等因素決定根本承擔(dān)不了 “ 新規(guī)則、新標(biāo)準(zhǔn) ” 的重任。尤其是植物一派，與行業(yè)發(fā)展大趨勢(shì)所吻合，（負(fù)離子僅僅是一個(gè)概念產(chǎn)物，并無看得見、摸得著、與眾不同的實(shí)質(zhì)性功效，注定該洗發(fā)水是一個(gè)短命的產(chǎn)品，至多算是行業(yè)發(fā)展的一個(gè)小趨勢(shì)，小分支。這一點(diǎn)，連寶潔也認(rèn)為：目前還沒有遇到真正的對(duì)手。 ? 自從寶潔進(jìn)入中國(guó)以來，國(guó)內(nèi)企業(yè)就存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而中國(guó)日化市場(chǎng)正是在國(guó)際以及本土企業(yè)近 20年的一輪又一輪的不懈競(jìng)爭(zhēng)中，保持著快速發(fā)展，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國(guó)民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度。如果當(dāng)時(shí)微軟說：我能打敗所有的 IBM們，我想就和今天說 “ XX洗發(fā)水能夠顛覆寶潔三駕馬車 ” 一樣幼稚可笑。 ? 價(jià)格？筆者始終主張：新產(chǎn)品的價(jià)格要比寶潔略高一點(diǎn)，最低也要持平，在這方面并沒有明顯優(yōu)勢(shì)，甚至是劣勢(shì)。當(dāng)然寶潔也認(rèn)識(shí)到自身決策程序繁瑣、反應(yīng)遲鈍的缺陷，在決策體制上不斷反思和改進(jìn)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)雖然越來越快，但是距離中國(guó)的市場(chǎng)還有一定的差距。反思寶潔在洗發(fā)水領(lǐng)域的成功，主要是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的現(xiàn)代洗發(fā)水領(lǐng)域非常落后，洗發(fā)水行業(yè)里沒有一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)手，他們才能夠一點(diǎn)一滴的按照他們的營(yíng)銷戰(zhàn)略不折不扣地實(shí)施。 ? 諸如體驗(yàn)營(yíng)銷、口碑營(yíng)銷、數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷、特許連鎖加盟、事件行銷、禮品營(yíng)銷、社區(qū)營(yíng)銷、廣場(chǎng)營(yíng)銷、隱形營(yíng)銷等，形成一個(gè)立體攻勢(shì)。 ? 我們的藥物洗發(fā)水就是要與寶潔們截然不同，在其原有洗發(fā)水的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造一個(gè)新市場(chǎng)，就像當(dāng)年的微軟一樣，創(chuàng)建一套新的標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則 —— 這一點(diǎn)是最重要的，這也是國(guó)內(nèi)眾多的 “ 洗發(fā)水