【正文】 是很好，他們曾用很低的價格獲得了一些項目。雖然本文作于2007年，但其透露的眾多大牌3PL演變史和行業(yè)內(nèi)幕，至今仍不為甲方圈子所知。他說，就市場而言，消費品的生意本來就不好做。想在汽車物流領(lǐng)域繼續(xù)前行，難度遠(yuǎn)非拿下寶潔、星巴克這些訂單可比。知情人士指出，超市配送比快消品繁雜許多，需求量的波動又大，該項目本身運作就很艱難。任職僅僅一年，王便離開了敦豪物流，轉(zhuǎn)投美國鋁業(yè)出任亞太區(qū)采購副總裁。但實際上，它進(jìn)入中國的時間甚至要早于敦豪快遞。有趣的是，時任Exel中國區(qū)董事總經(jīng)理的莊偉元也在這次振蕩前后離職。%Exel雖然較之敦豪物流低調(diào)許多，但穩(wěn)健的發(fā)展策略及對高附加值業(yè)務(wù)的專注，使其在盈利能力方面遠(yuǎn)強于后者。而外界很多人認(rèn)為Exel戰(zhàn)略保守，原因正是因為如此。1“簡單地說，就是不只看數(shù)量，更要看利潤。有時，甚至出現(xiàn)在DHL牌子下有5個不同部門同時做物流的現(xiàn)象。與此相似，在亞洲區(qū)，合并之后的新任總裁也來自Exel。收購?fù)瓿芍?，敦豪的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)被重新劃分成DHL Exel Supply Chain（DESC，上下文統(tǒng)稱“敦豪物流”）和DHL Global Forwarding兩個部分。敦豪在寶潔和麥德龍單子上的虧損，讓包括敦豪物流管理層在內(nèi)的很多人對這家公司的前景和戰(zhàn)略產(chǎn)生了懷疑：如果長期不能盈利，就算把盤子做大，又能怎樣？也許，這只會意味著更大的虧損。盡管如此，在2006年底，在歷經(jīng)幾年合作之后，敦豪物流還是選擇了與麥德龍分手。以汽車行業(yè)為例。但由于此時承攬的客戶，多數(shù)是以“充盤子”為目的的快消品，業(yè)務(wù)量雖大，并不等同于盈利。為了紀(jì)念《物流管理》，特重發(fā)此文。而在寶潔這一單上，由于當(dāng)初對很多情況不了解，因此產(chǎn)生了很多預(yù)期之外的成本消耗。中國的主要汽車制造商一類是國企，他們有自己的運輸公司，寧愿交給內(nèi)部人員去操作；另一類是合資公司，但也有國企占一半股份，這類公司的運輸業(yè)務(wù)，通常也交由中方安排。而即便敦豪物流把貨損率及準(zhǔn)點率做到了95%，麥德龍方面仍不滿意，要求達(dá)到99%。DHL Solution時代即將宣告終結(jié)，與此同時，另一個充滿變數(shù)的時代悄然開啟。1984年，MSAS（英國空運）在中國設(shè)立了第一家辦事處，這家公司即是Exel的前身。DESC最后選擇了一名老外作為中國區(qū)的老板，但短短的一年多，這個職位上已經(jīng)更換過5次新面孔。Exel在中國的客戶以消費電子、工業(yè)及醫(yī)療保健產(chǎn)品為主。在項目的運作方式上，Exel采用的是“以我為主”的策略。在打單子的思路上，Exel與敦豪物流的風(fēng)格也完全不同。整合過程中，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的劃分也產(chǎn)生了問題。阿倫出任合并后DE