【正文】 客戶提問的來龍去脈。遵循此意見，越來越深入?yún)⑴c客戶的決策過程，可能會(huì)督促客戶如何面對(duì)艱難的問題。意圖擁有特定的影響或沖擊；表現(xiàn)對(duì)聲譽(yù)，地位和外表的關(guān)心 A2 采取單一行動(dòng)勸誘。使用專為個(gè)別情況設(shè)計(jì)的復(fù)雜影響策略。 （ A） 分級(jí)表見影響力（ B）分級(jí)表。 A8 親密的私人友誼。提出問題，給予測驗(yàn)，或利用其他方法，確認(rèn)他人了解說明或指示。 A8 已培養(yǎng)或指導(dǎo)的人員數(shù)量和階級(jí) 一名屬下 幾名（ 2— 6）屬下 很多（超過 6 個(gè)）屬下 一名同儕（供應(yīng)商，同事等） 幾名（ 2— 6）同儕 很多同儕 一名主管或顧客 一名以上的主管或顧客 評(píng)分要點(diǎn)：每一個(gè)等級(jí)，都含有適當(dāng)程度的需求分析之意，如果是不恰當(dāng)或誤導(dǎo)的培養(yǎng)他人的方式，在本評(píng)量中則 不予評(píng)分，然而并非培養(yǎng)他人成功才算數(shù)，但絕不能是明顯不恰當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)方式。如果授權(quán)分派的目的是讓自己成為領(lǐng)袖，則參見團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)組群?！保ㄈ绻皇遣倏氐呐瓪猓蛘f話者表現(xiàn)出后悔或提出負(fù)面后果，則不予計(jì)分） A9 在使他們改進(jìn)的適當(dāng)努力已失敗，或在依循適當(dāng)法律程序處理之后必要時(shí)，解雇或擺脫績效不佳者，不會(huì)過分猶豫。 A5 給予他人動(dòng)力。 C2 采取多過例行公事的行動(dòng)（多達(dá)四次額外的電話、對(duì)話或行動(dòng)）。工作不需要領(lǐng)導(dǎo)。確保他人接受領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，目標(biāo)，計(jì)劃，趨勢，語調(diào)，政策。找出幾個(gè)相似的事件原因或幾個(gè)行為后果。 雖然本分級(jí)表與工作規(guī)模密切相關(guān)，但位置安排的考慮也很重要，因?yàn)閱栴}大小的幅度差異太大的話，可能會(huì)超過一個(gè)人的分析或概念思考的負(fù)荷能力。 A7 為復(fù)雜的議題創(chuàng)造新的概念。如：技術(shù)人員，行政主管，領(lǐng)班。 B2 同性質(zhì)的工作單位 /功能路線。 A6 超群權(quán)威。如：存貨控管、技術(shù)支援，秘書工作，放款和收款活動(dòng)，后勤協(xié)調(diào)，電腦操作。把想法、議題和觀察所見歸納為單一要領(lǐng)或清楚的陳述。 B4 關(guān)系到整體的績效。按照重要程度設(shè)定先后次序。保護(hù)群體及其與較大組織相比的聲譽(yù)，或是整個(gè)社區(qū)；取得群體所需的人員、資源、資訊。有疑問或資料不清楚時(shí)，則評(píng)為第三級(jí)。如果領(lǐng)導(dǎo)階層的活動(dòng)并未直接影響其員工的話，則可能包括一群本身是部門負(fù)責(zé)人的部屬。借著訴諸理性展現(xiàn)對(duì)他人才智的尊重 A4 懇求人們提供意見。（如果討論包括安慰、對(duì)未來績效的正面期待或明確有用的改進(jìn)建議，則 評(píng)定為第五級(jí)）。相當(dāng)清楚表明需要和要求。評(píng)估部屬的能力之后，據(jù)此充分授與權(quán)力和責(zé)任，讓他們按照自己的方法達(dá)成任務(wù)，包括在無關(guān)緊要的條件背景下犯錯(cuò)，以及從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。 A2 給予詳細(xì)的指導(dǎo)， 或勤務(wù)上的示范說明。 A6 偶爾的社交接觸。了解、描述（和提出）進(jìn)行中之組織行為或根本問題的原因，影響組織的機(jī)會(huì)或政治力。利用專家或其他第三者造成影響；或采取三個(gè)不同的行動(dòng)或提出復(fù)雜，經(jīng)過策劃的論據(jù)。 B5 付出極多心力。收集有關(guān)客戶的真正需求，即使遠(yuǎn)超過原先所表達(dá)，并找出符合其需求的產(chǎn)品或服務(wù) A7 重視長期的效益，以長遠(yuǎn)的眼光解決客戶的問題。（評(píng)價(jià)注意事項(xiàng)：對(duì)于客觀屬實(shí)的負(fù)面評(píng)論不予計(jì)分） A2 缺乏清楚了解的程度。 7 與其他的人加入一起非正式探訪資訊。 表 3：主動(dòng)性評(píng)量 等級(jí) 行為描述 A 時(shí)間構(gòu)面 A1 只會(huì) 回想過去 ，錯(cuò)失良機(jī) A0 一點(diǎn)也 不主動(dòng) A1 展現(xiàn)堅(jiān)持， 采取兩個(gè)或更多以上的步驟，來克服障礙及困難，雖然事情進(jìn)展未必順利，但也 不輕言放棄。 B2 影響 1 個(gè)或 2 個(gè)人，影響其財(cái)務(wù)上小額的承諾。 想要努力工作以符合工作上要求的標(biāo)準(zhǔn)。 使用自己特定的方法來衡量產(chǎn)出，而不是一套來自上面管理要求的優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)。 B6 影響一個(gè) 大型組織。 A7 提早 2— 5 年 采取行動(dòng)，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。 B0 不適切或未顯示傾聽之意 B1 傾聽。 A1 跟催。 A9 擔(dān)任客戶的辯護(hù)角色。未做出配合觀眾層級(jí)和利益的任何嘗試。 B 影響、了解或網(wǎng)絡(luò)的幅度 B1 另一個(gè)人 B2 工作單位或計(jì)劃小組 B3 部門 B4 分公司或整個(gè)中型的公司 B5 整個(gè) 大型的組織 B6 市政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織 B7 州政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織 B8 國家政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織 B9 國際政治的或?qū)I(yè)的組織 表 7：組織知覺力評(píng)量表 層級(jí) 行為描述 A 對(duì)組織的了解深度 A1 誤解組織的架構(gòu)。 表 8：關(guān)系建立評(píng)量表 層級(jí) 行為描述 A0 建立關(guān)系的親密度 A1 避免聯(lián)絡(luò)。經(jīng)常在 家招待同事或顧客。 A4 基于培養(yǎng)的目的。 如遵從法令或企業(yè)的要求而派遣人員參加例行訓(xùn)練計(jì)劃，或主要為因業(yè)務(wù)需求所做的升遷。此處的企圖通常只是為了完成工作而已）。 表 11：團(tuán)隊(duì)合作（ TW）評(píng)量表 層級(jí) 行為特征 A 促成團(tuán)隊(duì)合作的強(qiáng)度 A1 不合作。公開表現(xiàn)他人表現(xiàn)良好。 C3 付出多過平常的努力（利用自己的時(shí)間或長達(dá)數(shù)月）。 A1 掌控會(huì)議?！敖⒌浞丁?。多半預(yù)料到障礙為何，并事先設(shè)想接下來的步驟。 表 14：概念式思考（ CT）評(píng)量表 A 概念的復(fù)雜度和原創(chuàng)性 A1 不使用抽象概念。為復(fù)雜的問題、情況或機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)出有用的解釋。 A3 基本專業(yè)性質(zhì)。一個(gè)員工從事類似活動(dòng)之工作單位的第一線主管（如一個(gè)生產(chǎn)，行政或?qū)I(yè)工作群體的主管；區(qū)域銷售經(jīng)理；零售商店部門）工作人員；整合相關(guān)工作人員的服務(wù)團(tuán)隊(duì)；在同性質(zhì)單位內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)人 B3 部門 /不同性質(zhì) /交叉職務(wù)。如資深科學(xué)家，總經(jīng)理 ，人事總監(jiān)，執(zhí)行長。從事需要些許計(jì)劃和組織，才能有效率完成的各種工作；通常需要中學(xué)教育程度或同等學(xué)歷， 以及半年到兩年的經(jīng)驗(yàn)。 A5 簡化復(fù)雜度?？赡苌婕爸行偷墓ぷ鲉挝?、幾個(gè)交易或一個(gè)非常大的交