【正文】 的市場管理 國產(chǎn)手機在市場管理上強調(diào)“以我為主”，強調(diào)對流通領(lǐng)域的滲透，增強對渠道的影響力。目前，由于技術(shù)、開發(fā)能力、制造能力等原因，國產(chǎn)手機與家電相比，節(jié)奏尚不算快，但將來部分國產(chǎn)品牌必定加快節(jié)奏 ——他們已將手機定位為時裝、首飾和手表。同時在目標壓力下，區(qū)域銷售組織形成了對外管理市場，對內(nèi)管理人員的動力，尤其在團隊建設(shè)方面具有了內(nèi)在的愿望和沖動。但它們揚長避短，突出產(chǎn)品的外觀、造型以及附加功能（如鈴聲、屏幕等），適應(yīng)國內(nèi)顧客的消費心理（如炫耀、把玩、求變等）。由于依賴代理商，自身團隊的營銷能力未能得到有效發(fā)育。 在這種模式下 ， “ 新時空 ” 連鎖零售商以及相關(guān)分銷商的作用增強 ， 因此 ， 制造商 CDMA產(chǎn)品的渠道建設(shè)和渠道管理意義重大 。 這種情景的出現(xiàn)估計需 3年左右的時間 。 23 運營商之聯(lián)通 聯(lián)通為了爭奪放號資源 ， 2002年采取了兩個基本策略： 一是捆綁廠家資源 ， 將話費優(yōu)惠 、 手機贈與放號結(jié)合在一起；二是吸引優(yōu)秀零售商加盟建立 “ 新時空 ” 連鎖體系 。 19 3. 外資品牌主要存在的問題 全球標準化的產(chǎn)品開發(fā)體系不適應(yīng)快速變化的中國市場。 “人?！睉?zhàn)術(shù)所需資源，除了初始的投入之外，主要來自于兩個方面：一是較高的產(chǎn)品價位所帶來的利潤空間；二是通過市場管理減少的附加值流失。根據(jù)國產(chǎn)家電的經(jīng)驗，國產(chǎn)手機在市場拓展初期，以效率為主要基準和方向，規(guī)范管理放在相對次要的位置，隨著其業(yè)績的增長，管理的規(guī)范化程度將逐步提高。 在管理這三個變量時，國產(chǎn)手機管得較細、較深。 國產(chǎn)手機借鑒家電業(yè)直營（廠家直供給零售商）的經(jīng)驗，汲取外資手機受制于代理商的教訓(xùn)，對代理商職能和作用進行了重大變革。 4 國產(chǎn)手機的成功，是由于采用了“中國式”營銷模式。中外品牌均會加快新產(chǎn)品推出和切換速度。 在中國市場上，營銷的“核心競爭力”主要是渠道競爭力。零售價格是市場管理的生命線。 有效的市場運作，意味在總部和區(qū)域分支機構(gòu)兩個層面均有決策指揮（“操盤”）功能。國產(chǎn)手機在人員管理方面有三個特點： ——通過層層授權(quán)和目標考核，以組織的“結(jié)構(gòu)性”因素控制規(guī)模龐大的隊伍。隨著上游技術(shù)的不斷開放，國產(chǎn)手機在技術(shù)上的“短板”會逐步改善，在中、低產(chǎn)品方面的競爭力將有所提高。 T1T2市場的零售業(yè)態(tài) 業(yè)態(tài)類型 未來前景 格局 份額估計 和上游合作方式 百貨公司 份額維持或份額緩慢下降 少數(shù)幾家 10% 以廠家直供為主，少數(shù)因“灰色”收入因素會和當?shù)胤咒N商合作 全國手機連鎖超市（如協(xié)亨、迪信通等） 份額上升；但部分商家經(jīng)營風險大；有不確定性 少數(shù)幾家 10% 以廠家直供為主，少數(shù)因鋪貨、送貨要求廠家不能滿足而與當?shù)胤咒N商合作 區(qū)域連鎖零售店（如廣州“龍粵”、上?！皣獭薄⑸钲凇坝钛高_”等） 份額維持，內(nèi)部格局不穩(wěn)定，從中有可能產(chǎn)生“寡頭” 數(shù)家并存 40% 一部分和廠家直接合作；一部分和當?shù)胤咒N商合作 零售單店 份額下降，大部分逐漸退出市場 數(shù)量眾多 20% 和分銷商合作 家電連鎖巨頭（如國美，蘇寧等） 份額上升，勢頭強勁 幾大巨頭 20% 以廠家直供為主 21 上述業(yè)態(tài)中，家電連鎖巨頭和區(qū)域性連鎖零售店是強勢業(yè)態(tài)，份額將會繼續(xù)擴大。 總的來說 ， 中國移動集中采購的數(shù)量將大幅度上升 ， 對零售市場會有一定影響 。 但在公關(guān)方面 ，國產(chǎn)手機由于機制靈活 、 運作更人情化可能更勝一籌 。這為廠家扁平渠道、貫通通路、直面終端創(chuàng)造了條件。針對這種狀況，國產(chǎn)手機通過售后服務(wù)體系緩解問題、彌補缺陷： ——寬松的換機規(guī)定，輔之以換機的利益刺激，使得用戶可以快速、方便地換機； ——廣泛的網(wǎng)點授權(quán)，用戶可以就近快速維修； ——服務(wù)網(wǎng)