【正文】 《論語》也能生財致富，并告誡其它企業(yè)家，純粹的謀利而不以道德 為基礎的話，那就絕對不會持續(xù)久遠。 中西企業(yè)文化各有所長，我們應取其精華，去其糟粕。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。 第一，業(yè)務拓展關注新上市的期貨品種 雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨 品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。在 1 15 世紀，在農(nóng)奴制解體過程中，英國新興的資產(chǎn)階級和新貴族通過暴力把農(nóng)民從土地上趕走，強占農(nóng)民份地及公有地，剝奪農(nóng)民的土地使用權和所有權，限制或取消原有的共同耕地權和畜牧權，把強占的土地圈占起來，變成私有的大牧場、大農(nóng)場，這就是英國歷史上著名的 “ 圈地運動 ” 。所以，現(xiàn)在阿里巴巴（淘寶）要上市了，國外這些資本家要賺瘋了，我們沒必要過度解讀，過度強調(diào)民族主義。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎上。 另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是微軟的成功并不是源于 “ 最佳產(chǎn)品 ” ，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務領域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的 突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結構的轉化做出預測并做好準備。以上四個重要因素中除了第一點資金外，其他都是外部因素。它告訴我們 “ 平臺戰(zhàn)略 ” 很好，基本所有新興 大型成功企業(yè)都是在搞這個，所以，要想成功，就做平臺。這部分內(nèi)容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。一種觀點強調(diào)應該充分發(fā)揮各業(yè)務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業(yè)務單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務層面，關鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營方式上就是一種不相關的多元化，多業(yè)務單位之間的協(xié)同主要來自于對財務資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務 是在各業(yè)務單位間分配財務資源，各業(yè)務單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對各業(yè)務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現(xiàn)的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業(yè)務之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴 于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。 第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確 定的狀態(tài)?！洞髮W》有言：修身、齊家、治國、平天下。企業(yè)文化伴隨著企業(yè)的個性發(fā)展而被撰寫，它難以仿造，更不可復制。沒有好戰(zhàn)略的企業(yè)像是一個沒有靈魂的人，始終會被時間遺忘，我想簡單的從以下四個方面來分析它。我覺得，未來企業(yè)之間競爭之聲的關鍵更多的集中在企業(yè)文化這個軟實力上。因此，中國企業(yè)家們不是更應該向兩千多年前的圣人那里學習管理智慧 第 5 頁 共 18 頁 嗎。 第一，由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟主體的行為不夠規(guī)范，這也導致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。因此，協(xié)同的增加就 帶來了反應能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關鍵就是如何處理協(xié)同與反應能力之間的 第 8 頁 共 18 頁 悖論。投資咨詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。但仔細一看，你會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)清一色幾乎都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，所以 第 12 頁 共 18 頁 所謂平臺 戰(zhàn)略也只是基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的戰(zhàn)略，其對平臺的認識也僅限于互聯(lián)網(wǎng)與信息技術服務商，我認為這是本書的局限性，很難從書中讀到什么獨立、創(chuàng)新、更具思考與建設性的內(nèi)容。淘寶網(wǎng)就是典型的平臺型企業(yè)，用過份成功來形容一點不為過，短短十來年時間， 創(chuàng)造了中國電子商務與零售業(yè)的奇跡，過幾天就要在美國上市，據(jù)稱其將是史上最大 ipo。 波特年僅才 33 歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做 “ 顧客解決方案 ” 戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。我想說的是，做一家企業(yè)，就腳踏實地地做，沒有做到行業(yè)前三，就不要想著另辟蹊徑，你在原有的積累多年的優(yōu)勢領域都做不好，做其他不熟知