【正文】 會(huì)計(jì)核算的規(guī)范性和費(fèi)用動(dòng)態(tài)管理情況 會(huì)計(jì)核算的規(guī)范性和費(fèi)用動(dòng)態(tài)管理情況 20% 從會(huì)計(jì)核算的規(guī)范性、各項(xiàng)費(fèi)用動(dòng)態(tài)控制等角度考察 集團(tuán)高管層 的評(píng)價(jià) 集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表年度審計(jì)誤差率 應(yīng)收賬款 管理情況 財(cái)務(wù)預(yù)算編制誤差率 集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表年度審計(jì)誤差率 20% 合并報(bào)表審計(jì)后利潤總額調(diào)整額 /合并報(bào)表調(diào)整前利潤總額 =5% 外審報(bào)告 財(cái)務(wù)費(fèi)用控制情況 信息系統(tǒng)建設(shè)完成情況 集團(tuán)統(tǒng)計(jì)報(bào)表的完成情況 財(cái)務(wù)預(yù)算編制誤差率 10% （集團(tuán)預(yù)算利潤總額 實(shí)際完成利潤總額） /實(shí)際完成利潤總額 =10% 預(yù)算報(bào)告 /財(cái)務(wù)報(bào)表 集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)分析情況 下派財(cái)務(wù)人員管理情況 應(yīng)收賬款管理情況 10% 從三年以上應(yīng)收賬款下降率考察：三年以上應(yīng)收賬款本年減少金額 /上年三年以上應(yīng)收賬款金額 =上年度 會(huì)計(jì)賬簿 部門預(yù)算達(dá)成率 集團(tuán)高管層對(duì)部門 滿意度 部門協(xié)作滿意度 下派財(cái)務(wù)人員管理情況 5% 從下派財(cái)務(wù)人員工作質(zhì)量等角度考察 集團(tuán)高管層的評(píng)價(jià) 集團(tuán)員工對(duì)部門工作滿意度 部門內(nèi)部 員工滿意度 集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)分析情況 10% 從生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確、完備以及財(cái)務(wù)分析的深入、細(xì)致、全面等角度考察 集團(tuán)高層評(píng)價(jià) /統(tǒng)計(jì)報(bào)告 /財(cái)務(wù)分析報(bào)告 部門員工人均培訓(xùn)時(shí)間 部門員工專業(yè)認(rèn)證資格數(shù)量的增長 。 尤其在 S公司的這次考核中， KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是在咨詢公司的指導(dǎo)下，由人力資源部單獨(dú)選取，然后再要求相關(guān)職能部門以及生產(chǎn)經(jīng)營單位填報(bào)指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表，這就讓指標(biāo)的關(guān)鍵性大打折扣，因?yàn)槿肆Y源部門難以對(duì)各部門各管理人員進(jìn)行有效的區(qū)分和鑒別，這樣考評(píng)下來，一些指標(biāo)的評(píng)分結(jié)果會(huì)引起相關(guān)部門的不滿，可又因?yàn)榻Y(jié)果已定，不能更改，也就無法向人力資源部提出。 KPI 法符合一個(gè)重要的管理原理 — “二八原理”。所以一旦要抓工作績效，便底氣不足、怨聲載道。 （一）工作分析應(yīng)作為績效考核的前置工作有效開展 績效考核通常被認(rèn)為是績效管理的一部分，即對(duì)各級(jí)部門和員工工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果是否符合管理者期望的評(píng)估環(huán)節(jié)。分別是上級(jí)評(píng)議、平級(jí)評(píng)議和下級(jí)評(píng)議。大多管理人員根本不清楚本部門的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)，更別提如何分配下級(jí)的工作任務(wù)、管理下級(jí)的工作行為了。 6． 計(jì)分方法： （ 1） 業(yè)績考核指標(biāo)計(jì)分統(tǒng)一采用 5分制 15分含義如下： 5分 該指標(biāo)的完成情 況非常優(yōu)秀，無可挑剔 4分 該指標(biāo)的完成情況很好，令人滿意 3分 該指標(biāo)的完成情況尚可，基本符合要求 2分 該指標(biāo)的完成情況不太好，令人不滿 1分 該指標(biāo)的完成情況差，令人失望 （ 2） 民主評(píng)議的調(diào)查問卷計(jì)分統(tǒng)一采用 100分制。因?yàn)槿绱藰?biāo)準(zhǔn)化的薪酬考核在公司還屬頭一次，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，并由人力資源部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實(shí)施。時(shí)至今日，很多企業(yè)開 始反思，到底問題出在那里呢？ 本文通過作者在 S 公司實(shí)習(xí)期間對(duì)其考核全過程的跟蹤、訪談和總結(jié)，針對(duì)該國企績效考核現(xiàn)狀的若干問題，提出了一些解決對(duì)策，以期能對(duì)國有企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化有所幫助。公司目前有員工五千多人，從上到下設(shè)有職能機(jī)關(guān)、生產(chǎn)一線部門、二級(jí)公司和上市股份公司。 （ 3） 業(yè)績指標(biāo)考評(píng) 業(yè)績指標(biāo)考評(píng)工作組組織公司領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)管理、安全服務(wù)督察等職能部門負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問按照 5分制進(jìn)行打分。 透過該方案的理解，本文認(rèn)為， S 公司的績效考核在組織和實(shí)施中也表現(xiàn)出了以下一些缺陷： （ 1） KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)缺乏歷史數(shù)據(jù)作參考和對(duì)比； （ 2） 360 度問卷題設(shè)用意明顯，有誘導(dǎo)性； （ 3） 評(píng)議人對(duì)評(píng)議程序和方式存在疑問，并對(duì)評(píng)議反饋系統(tǒng)的 機(jī)密性持懷疑態(tài)度； （ 4） 平級(jí)評(píng)議結(jié)果普遍偏高，下級(jí)存在僅一人評(píng)議多人現(xiàn)象； （ 5） 有些 KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并不關(guān)鍵?？梢?，整個(gè)考核過程的透明度不夠，宣傳溝通不充分。 （四） 考核工作組織實(shí)施不規(guī)范 國有企業(yè)中，各級(jí)各類被考評(píng)的工作部門或個(gè)人的實(shí)際工作性質(zhì)與工作內(nèi)容存在很大差距，人力資源部難以對(duì)這類工作差距進(jìn)行有效的區(qū)分與鑒別。以上兩種文化在國有企業(yè)中尤其普遍 。為避免職能部門一名員工評(píng)議多名管理人員的情況發(fā)生，應(yīng)根據(jù)各部門業(yè)務(wù)的相關(guān)性在其他部門抽調(diào)一部分人員加入評(píng)議；另一部分生產(chǎn)一線部門又因?yàn)閱T工過多，必須抽出一部分人做代表進(jìn)行下級(jí)評(píng)議，考慮到這些部門員工的流動(dòng)性較大，對(duì)現(xiàn)任被評(píng)議人各方面了解不夠，會(huì)影響民主評(píng)議的效果，這時(shí)應(yīng)在確定一部分下屬正、副科級(jí)人員外，圈定員工參評(píng)范圍，即在被評(píng)議人領(lǐng)導(dǎo)下工作一年以上，并根據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)抽樣選取一部分員工代表參評(píng)，這樣就能確保民主評(píng)議工作的可操作性和客觀 性。對(duì)于任務(wù)績效考核 .指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。國企之所以沒有達(dá)到第二個(gè)層面上的考核目標(biāo)，究其原因在于以上四個(gè)方面的問題分析，即實(shí)施績效考核工作之前的基礎(chǔ)性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實(shí)施不嚴(yán)謹(jǐn)、考核的內(nèi)容指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠完善以及企業(yè)文化缺乏績效導(dǎo)向。培訓(xùn)的主要內(nèi)容，應(yīng)包括有關(guān)考核的知識(shí)，考核方法的正確使用、尺度準(zhǔn)確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等。接著 各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將 KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。而所謂的３６０度績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是由被考評(píng)人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí) 和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶甚至本人擔(dān)任考評(píng)者，從四面八方對(duì)被評(píng)者進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，考評(píng)的內(nèi)容也涉及到員工的任務(wù)績效、管理績效、周邊績效、態(tài)度和能力等方方面面，考評(píng)結(jié)束，再通過反饋程序，將考評(píng)結(jié)果反饋給本人，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。 為什么要強(qiáng)調(diào) 企業(yè)文化在 績效 方面的積極 導(dǎo)向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化力就是一種 “ 老好人 ” 文化：大家在做績效考核時(shí)都不愿意做反面的評(píng)價(jià)，因此在考核時(shí)難免會(huì)造成情感上的主觀評(píng)價(jià)，所作的考評(píng)必定是含糊混淆，無法對(duì)員工造成正面有效的引導(dǎo)作用。可外審單位報(bào)告是在每年 5 月完成，而 S 公司本次時(shí)間在 4月，所以無奈只有舍棄這個(gè)指標(biāo)。另外一點(diǎn)最為關(guān)鍵也是一時(shí)難以實(shí)現(xiàn)的因素就是一種正確的、積極向上的企業(yè)文化價(jià)值觀的建立。所以再題設(shè)上盡量做到不要太專業(yè)、太復(fù)雜，應(yīng)該從上下級(jí)關(guān)系方面提出具體的問題。 5． 考核辦法： 按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念，以人力資源咨詢公司提供的考核工具為基礎(chǔ)，制定以下方法： （ 1） 業(yè)績考核指標(biāo)的選取和審定 在咨詢公司的指導(dǎo)下，選取各單位或部門的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（ KP