【正文】 度承攬指標的決心不動搖 受主客觀因素影響，集團公司上半年信息少，中標率低，形勢不容樂觀?？偣镜诙吸h代會提出培育 “ 六大創(chuàng)效板塊 ” 的發(fā)展理念。第三，對于 “ 中介 ” 和聯(lián)營要審慎對待，以我為主，互惠共贏。五公司市場開拓能力較強，具有 “ 四電 ” 施工等專業(yè)特色。年內(nèi)，對 全集團所有項目要組織一次專項聯(lián)合大檢查，對虧損項目要解剖典型，分析原因，制定對策，標本兼治，堵塞效益流失的 “ 口子 ” ，堅決扼制項目虧損?，F(xiàn)距 2024 年 6 月底取消 “ 包工頭 ” 僅剩 1 年時間 。一是務(wù)必強化 “ 閉環(huán) ” 意識。特別是資源整合、主輔分離和身份臵換等問題都涉及到員工的切身利益。項目管理沒有捷徑，只有苦練內(nèi)功，堵塞 漏洞，加強管理，誠信守法，做精做強才是唯一出路，除此之外，別無他途。執(zhí)行力就是競爭力，執(zhí)行力弱化，再好的制度，將是一紙空文。從另一個角度看，企業(yè)不出安全事故，本身就是創(chuàng)造了效益。 抓項目就必須嚴控成本。各工程公司一定要認清形 勢，看重責(zé)任，揚長避短，扎實工作，力爭用兩到三年時間，實現(xiàn)專項能力和經(jīng)濟實力的全面改觀。 ※ 低價中標造成的負面影響到現(xiàn)在沒有消除，各單位前幾年也為低價中標付出了慘痛的代價，一定要引以為戒。在這些區(qū)域中，經(jīng)過多年精心培育，應(yīng)該說具有一定的發(fā)展基礎(chǔ)，占有一定優(yōu)勢，現(xiàn)在的關(guān)鍵是 要加大力度，進一步深度開發(fā)，形成規(guī)模效應(yīng)和品牌優(yōu)勢。從上半年情況來看，個別項目管理混亂、制 第 4 頁 共 15 頁 度落實不力、親屬包工隊屢禁不止；個別項目評估指標不落實，出現(xiàn)管理漏洞，告急文電不斷，墊資干活，信譽受損； ※ 、 ※ 等項目進度滯后，隊伍積極性不高，這是典型的項目管理弱化的傾向。二是總公司啟動股改上市，這是一場革命性的變革，給我們提供了自我揚棄、促進管理水平提升的機遇和載體。 一、上半年生產(chǎn)經(jīng)營情況及分析 2024 年是實施 “ 三步走 ” 戰(zhàn)略第三步目標的開局年。我們不能因為環(huán)境艱險而喪失斗志，不能因為遇到困難就失去信心，一定要認清形勢，搶抓機遇，發(fā)揮優(yōu)勢，應(yīng)對挑戰(zhàn)，謀求發(fā)展。二是工程公司建設(shè)的考驗。在經(jīng)營好現(xiàn)有海外市場的同時，要積極穩(wěn)妥地開辟馬來西亞、泰國等新型市場區(qū)域，精選精攬，確保完成總公司下達的 2 億美元海外承攬任務(wù)。國內(nèi) “ 六不攬 ” 規(guī)定和海外 “ 四不準 ” 是我們經(jīng)營的最高準則，必須做到“ 有所為，有所不為 ” ，要確保中一標就有一份收益。近年來，一公司在高速公路、各種橋梁和高速鐵路路基等方面形成了專項能力，四公司的橋隧施工和鐵路運輸能力發(fā)展勢頭良好，六公司在西安工民建市場初具規(guī)模。反觀有些項目，內(nèi)外條 第 10 頁 共 15 頁 件優(yōu)越，評估指標較好，可結(jié)果不盡人意，甚至還需拿錢 “ 救火 ” 。新規(guī)定把原來的24 小時逐級報告縮短為 1 小時，事故結(jié)案時間也由原來的90— 180 天縮短為 60— 120 天，并加大了對事故單位和有關(guān)責(zé)任人員的處罰力度。 “ 政治路線確定之后，干部就是決定因素 ” 。上半年，國家 審計署對我集團公司所屬的 ※ 、 ※ 、 ※ 等項目進行了延伸審計。 同志們，集團公司正處在改革、發(fā)展的新起點上，回望征程， 第 15 頁 共 15 頁 我們倍感光榮；放眼未來，我們信心滿懷。二是強化大局觀念。對正在使用的外部勞務(wù)隊，要做到 “ 嚴管 ” 與 “ 善待 ”相結(jié)合，防止糾紛不斷，受制于人。上半年，集團公司全力 第 11 頁 共 15 頁 推進標準化工地建設(shè)，取得了一定效果，有效地促進了項目管理水平上臺階。 （三）以項目管理為重點，強化基礎(chǔ)管理的措施不動搖 — 8— 1— 6 月份，全集團在建項目 138 個，大多數(shù)項目管理成效顯著，安全質(zhì)量受控，經(jīng)濟效益穩(wěn)步提高。這些告急項目大都出現(xiàn)在管理能力弱、人才匱乏的原南方、西安、海外和北京等分公司。集團公司也將出臺相關(guān)政策，整合資源，重點扶持，積極跟進。 1— 6 月份，全集團承攬 5000萬元以下項目 10 個，占承攬總數(shù)的 %，合